【正文】 更新換代，縮短設計和產品生命周期，同時提高與顧客接觸的速度，使交換在最快時間內完成并將信息反饋給企業(yè)。企業(yè)不再是僅僅追求利潤最大化而是追求企業(yè)價值最大化，充分考慮“利益相關者”的利潤。由于越來越多的女性和更多民族成員加入到工作中，造成員工的個性特點、人格、文化背景、民族、種族、價值觀、宗教信仰等各方面的多元化。⑻ 社會倫理與價值觀的變化在信息時代，人類對企業(yè)的社會倫理觀念也會有所變化：① 人們更重視社會協作行為，重視群體參與責任；② 從人的滿足感方面認識專業(yè)化的限度；③ 企業(yè)組織重點放在效能、效率和員工的滿足感上；④ 對許多利益集團與社會力量即“利益相關者”作出反應；⑤ 認識到成長限制并走向保護資源，社會希望企業(yè)考慮解決更廣泛的生活質量問題；⑥ 根據利潤和其他社會效果指標來測定企業(yè)績效。另外，有四個因素影響到企業(yè)：① 顧客需要更加價廉物美的產品；② 技術進步和信息化使企業(yè)更容易進入市場；③ 新的資金雄厚的進攻型競爭者正在崛起；④ 市場壁壘逐步縮小。在設計方面CAD/CAM技術使設計周期大為縮短更節(jié)省了設計費用。對于組織本身，重點則放在組織結構、組織中的管理人員和員工的變化上。在企業(yè)內部逐漸引入市場機制正是降低內部交易費用進而提高效率的要求，而現代信息技術的發(fā)展為組織內部協調領導提供基礎。近幾年來，信息技術的發(fā)展，使得企業(yè)組織結構出現了眾多新模式，例如“網絡關系”模式，“虛擬結構”等等。因此，不存在普遍適用的最優(yōu)的組織結構模式。現代組織理論雖然沒有形成一致的理論，但仍然可以發(fā)現各學派的某些共同之處和組織理論的發(fā)展脈絡。企業(yè)只有不斷地適應變化、預見變化，才能生存和發(fā)展。其次，企業(yè)外聯網改變著企業(yè)與其上游企業(yè)、下游企業(yè)乃至一般顧客的溝通方式，從而改變著企業(yè)的生產方式、管理方式、組織結構。塞得勒/王萍、⑺ 程德俊，陶向南．知識的分布與組織結構的變革〔J〕．南開管理評論，2001年，第3期4 考試方式 開卷考試。2. 教學方法課堂講授與多媒體輔助教學（50%）；課堂討論（15%）；案例分析（15%）；閱讀論文（20%）。⑵ 不同時期的組織結構類型和特點?！督M織設計與流程再造》教學大綱課程英文名稱： Organization Redesign amp。⑶ 主要的組織結構的控制方式。3 參考文獻與閱讀材料⑴ J. 佩帕德，P. 羅蘭 著. 業(yè)務流程再造精要. 中信出版社. 2003年2月(第2版)⑵ Hammer, M. amp。成績評定：平時：20%，卷面：80%5 教學進度表 (上課時間： – ) 共40學時時間(每單元4學時)章 節(jié)主 要 內 容作 業(yè)第一單元第一章組織設計理論發(fā)展框架課外閱讀有關文獻第二單元第二章管理思想與理論的演進課外閱讀有關文獻第三單元第三章組織類型課堂討論第四單元第四章組織的控制結構與權力分布案例討論第五單元第五章業(yè)務流程再造概述課外閱讀有關文獻第六單元第六章產品與服務流程課堂討論第七單元第七章BPR的基本方法作業(yè)第八單元第八章IT對組織設計與BPR的影響課外閱讀有關文獻第九單元第九章典型案例分析案例討論考 試《組織設計與流程再造》講 義王 明華南理工大學 工商管理學院第一章 組織設計理論發(fā)展框架信息技術的蓬勃發(fā)展已經將人類從工業(yè)經濟時代帶進了信息時代，加速了經濟全球化的進程，引起了人類生活方式和生產方式的極大變化，也全面改變了企業(yè)外部的生存與發(fā)展環(huán)境，對企業(yè)管理產生了重大的影響。另一方面，信息網絡的發(fā)展也使得企業(yè)內部組織發(fā)生了變化，導致企業(yè)的生產、經營方式和競爭的形式都隨之改變。信息技術在企業(yè)組織與管理中的作用從傳統(tǒng)的以辦公職能為中心，轉向滲透和影響企業(yè)的核心業(yè)務。⑴ 對人的認識從傳統(tǒng)的“經濟人”觀點轉變到基于“社會人”、以及“利益人”等假設，更加重視人在組織中的作用，重視人性特點，重視非物質因素的激勵作用。⑷ 組織結構模式的演變組織結構模式主要有四種：層次結構、職能結構、事業(yè)部制結構和矩陣結構。組織結構模式的演變發(fā)展體現出了層次結構逐漸衰退，規(guī)?？s小和形成網絡的趨勢，更體現了在企業(yè)內部市場機制的逐漸引入與發(fā)展趨勢，產生這一現象的深層次原因是企業(yè)降低交易費用的要求。因此，組織結構模式發(fā)展在理論上必須有助于降低交易費用，而通過引入市場機制是可行的。例如，當蘇聯解體、東歐劇變、冷戰(zhàn)結束以及1992年中國宣布實行市場經濟后，世界上絕大多數國家已經選擇了市場經濟之路。在銷售方面，信息技術縮短了訂貨交貨的時間，幫助企業(yè)建立遍布全國乃至全球的銷售網絡，比如沃結果是：信息技術使顧客與企業(yè)可以通過網絡直接接觸，一方面使中介機構大量消減，降低交易費用；另一方面使企業(yè)與顧客之間的界限變得模糊。組織中的管理人員已經不再是控制者和發(fā)號施令者。3. 組織設計理論的基本假設⑴ 經濟學基礎假設古典組織理論和現代組織理論的某些學派對于企業(yè)性質的觀點，都源于新古典經濟學，即認為企業(yè)作為社會經濟組織形式，是理性的“黑箱”，是一種生產函數，企業(yè)追求利潤最大化或成本最小化。古典組織理論與現代組織理論認為規(guī)模經濟對企業(yè)的至關重要，企業(yè)規(guī)模和規(guī)模經濟水平影響了企業(yè)組織結構。⑵ 組織系統(tǒng)的基本假設古典組織理論認為企業(yè)組織是個封閉的系統(tǒng)，現代組織理論逐漸認識到：第一，企業(yè)組織是開放的社會系統(tǒng)。第二，組織內部存在若干子系統(tǒng)。企業(yè)組織作為這種適應性復雜系統(tǒng)具有以下特點：具有多層次性；通過學習適應而“改善和重組自己的建設磚塊”；積極預期等。由于不存在唯一模式，而且組織復雜多變，組織設計本質是尋找組織系統(tǒng)、組織內各子系統(tǒng)和組織環(huán)境之間的平衡或者一致性。對于組織中的人不存在一種絕對的觀點。松下幸之助一句名言“最好的資產是人”。企業(yè)要摒棄工業(yè)經濟時代的競爭為導向，即企業(yè)必須完全了解競爭者的產品供應能力以及為顧客開發(fā)有卓越價值的業(yè)務，和利潤導向，即對所有的活動進行管理，以便嚴格控制所有的成本并以合理的有競爭的價格為顧客創(chuàng)造價值，而代之以顧客導向。麥肯錫咨詢公司認為企業(yè)核心競爭力是“某一組織內部一系列互補的技能和知識的結合，它具有使一項或多項業(yè)務達到世界一流水平的能力。5. 組織設計的權變因素和內容⑴ 特征因素，有管理層次和管理幅度、專業(yè)化程度、地區(qū)分布、分工形式、關鍵職能、集權程度、規(guī)范化、制度化、職業(yè)化程度和人員結構等十個因素。組織文化被成員吸收并融為自身意識一部分，從而確立組織的行為方式。組織文化力度的影響因素有組織成員共同遵守的所有準則的數量，遵守準則程度以及優(yōu)先次序。 對這種多元化與差異性的態(tài)度與方式不能再象過去那樣采取“贊助性行動/同化”而采取“差異化管理”。對于組織設計來說，必須了解相互依存方式、復雜性與強烈度，以及各子系統(tǒng)協調的各種因素。⑹ 企業(yè)內部交易成本根據現代企業(yè)理論，企業(yè)出現與存在的根本原因在于：企業(yè)作為一種組織形式，把若干要素所有者組成一個可替代價格機制功能的單位來參加市場關系網絡，達到降低交易費用的目的。因此對于企業(yè)組織設計來說，內部交易成本是至關重要的影響因素，組織設計應最大限度地降低內部交易成本。在信息時代，組織設計的內容主要有以下幾個方面：⑴ 工作團隊工作團隊是企業(yè)組織的基本結構，也是目前最流行的組織方式。實踐表明，團隊結構能夠直接接觸變化的工作而更能承擔應變責任，團隊結構也能夠勝任發(fā)展和實施基層管理職能。整合任務是團組織設計的目標，執(zhí)行任務過程中的變化由團組內部監(jiān)控，團組沿業(yè)務流程方向進行組織，團組成員能夠便捷溝通，團組大小由任務性質決定。團組建立在最低限度專業(yè)化的基礎上；個人應能自發(fā)進行工作轉換以平衡工作量；必須有在團組間進行協作和工作量平衡的機制。報酬應能夠反映出團組成員的技能掌握程度；實行團組獎金或分紅制度；成員間收入差距不宜太大；按照業(yè)績而不是按照職位去支付報酬。哈拉爾將內部市場看成是信息時代的組織結構模式。這樣，既會使各內部企業(yè)對經濟效益負責任，又會激發(fā)各內部企業(yè)的創(chuàng)造性和革新精神。采取工作團隊，內部市場等都需要協調各子系統(tǒng)，解決沖突，保證持續(xù)和有效的協作，因此系統(tǒng)整合是必要的。② 檢查公司現有的人員情況，成員品質、正式和非正式的職責。學習型組織是一個不斷開發(fā)適應變革與能力，能夠對于信息時代相互依賴且不斷變化的環(huán)境作出有效的反應的組織。第二章 管理思想與理論的演進管理理論和組織設計具有相當密切的關系。韋伯(M. Weber)。把計劃職能同執(zhí)行職能相分開，變原來的經驗工作方法為科學工作方法。傅勒首先提出領導的權力要與員工共享，而非加諸于員工，這種想法叫做參與式管理。管理五要素問題。他認為這是對個人進行強制控制的最合理手段，是達到目標、提高勞動生產率的最有效形式，而且在精確性、穩(wěn)定性、紀律性和可靠性方面優(yōu)于其他組織。與美國的古利克(L. Gulick)概括出“POSDCRB”，即管理七項職能——計劃、組織、人事、指揮、協調、報告和預算。這些研究起源于以梅奧(G. E. Mayo)為首的美國國家研究委員會與西方電氣公司合作進行的霍桑實驗(19241932)，該實驗的結論：職工是“社會人”而非“經濟人”，企業(yè)中存在著“非正式組織”，新型的領導能力在于提高職工的滿足度，存在霍桑效應等，著重對人的行為，包括個體行為、團體行為與組織行為進行研究。主管人員必須抓住能促使職工滿意的因素。隨著對人的假設發(fā)展至“復雜人”，又有人提出了超Y理論。較有影響的是以巴納德(C. Barnard)為創(chuàng)始人的社會合作系統(tǒng)學派、西蒙(H. A. Simon)為代表的決策學派以及德魯克(P. F. Drucker)為代表的經驗(案例)學派等，到80年代初發(fā)展為十一大不同學派，孔茨(H. Koontz)稱其為管理理論叢林。3. 戰(zhàn)略管理理論階段(20世紀60年代中后期80年代初)20世紀60年代末到70年代初，美國經濟內臨石油危機，外遇崛起的日本及歐洲的挑戰(zhàn)，科技競爭愈演愈烈，管理學界開始重點研究如何適應充滿危機和動蕩的環(huán)境的不斷變化，謀求企業(yè)的生存發(fā)展，并獲取競爭優(yōu)勢。安索夫認為，戰(zhàn)略管理與以往經營管理不同之處在于面向未來，動態(tài)地、連續(xù)地完成從決策到實現的過程。通過對產業(yè)演進的說明和各種基本產業(yè)環(huán)境的分析，得出不同的戰(zhàn)略決策。美國企業(yè)從八十年代起開始了大規(guī)模的“企業(yè)重組革命”，日本企業(yè)也于九十年代開始進行所謂“第二次管理革命”。昌佩(J. Champy)完成。除海默之外，還有許多管理學家在為企業(yè)再造做咨詢工作的同時，撰寫文章。阿瑟斯的《重新創(chuàng)業(yè)的過山車——為更有力的明天在今天冒險》，其中特別強調，改造不是改變現在已有的，而是要創(chuàng)造現在所沒有的。這一階段的管理理論研究主要針對學習型組織及虛擬組織問題而展開。在阿里科恩(P. M. Cohen)合著的《管理的智慧》則描述了管理者在學習型組織中的角色變化：不僅要學會管理學習的技巧，也要使自己扮演學習的領導者、師傅和教師的多重角色。1994年出版的由史蒂文內格爾()及肯尼斯此外，無論哪一種理論或思想，都是圍繞管理的核心問題：“效果”(做正確的事)與“效率” (如何正確地做事)。從此，人類社會從農業(yè)經濟時代進入工業(yè)經濟時代。斯密在《國富論》中描述的別針工廠，經過分工的工人各自負責別針的一個工序，比每個工人都獨自完成全過程生產的效率高幾百倍，這就是亞當 幾乎與福特同時代的通用汽車公司總裁艾爾弗雷德斯隆正是在此基礎上，將勞動分工的理論應用到管理部門的專業(yè)人員上，并使之與工人的勞動分工呈平行發(fā)展之勢。其關鍵是使生產的每一步驟規(guī)范化和簡單化。上述方法可以歸結為“三化”：標準化、系列化、通用化。根據物料需求計劃組織物料采購，從而合理控制庫存量，降低單位產品的資金成本。準時生產（JustInTime，JIT）通過簡化生產環(huán)節(jié)和根除不良庫存對生產的影響，可以用來優(yōu)化工廠內的物流過程。傳統(tǒng)組織的第二種特點是采用命令和控制結構，現代企業(yè)的官僚機構，包括程序化的工作流程和規(guī)范化的權限范圍，是從早期的鐵路公司管理模式演化而來。但是，它的缺點也是顯而易見的。由于指揮路線過長，上下級關系不確定，會造成管理上的真空地帶，遇到問題無人負責。管理過度細化，使得管理成本加大，日見膨脹的信息量和信息流通量正在成為無形的障礙。綜上所述，過程組織和金字塔等級組織代表了組織的動態(tài)和靜態(tài)觀點。一個管理系統(tǒng)為了協調子任務而定義崗位的上下級關系。明茲伯格（H. Mintzberg）的組織結構設計理論，德魯克的目標管理理論，西蒙的現代決策理論等。明茲伯格認為任何一個組織由五個基本部分組成，分別是：①戰(zhàn)略頂層，這是一個組織的最高領導層，從事戰(zhàn)略決策及組織協調活動；②中間層，介于戰(zhàn)略頂層與操作層之間，執(zhí)行上傳下達任務；③操作層，這是指一個組織中從事基礎工作的核心人員；④技術機構，這是指組織中從事技術和分析的職能人員；⑤協同人員，他們存在于組織操作流程之外，間接地輔助基層操作人員的工作。第二，絕對集權。一個典型的例子是連鎖快餐店。企業(yè)內部按生產經營程序設置生產、銷售、開發(fā)、財務、供應等職能部門。在這種結構中，權力從最高管理者到現場作業(yè)者直線式向下級委任，命令從企業(yè)的總經理經由一定的層級由上而下垂直傳達到末端作業(yè)人員。職能結構的主要缺點是由于實行多頭領導，妨礙了統(tǒng)一指揮，因而容易造成管理上的混亂。直線職能參謀制結構是對直線參謀制結構的改進形式，其顯著特點是，在保證直線統(tǒng)一指揮的前提下，為充分發(fā)