【正文】 重要因素之一，因?yàn)閷?duì)于企業(yè)最可怕的事情就是員工缺乏工作熱忱。公司還設(shè)立了意見箱，拓寬溝通渠道。對(duì)上級(jí)而言，一是要深入基層，自華德森起，IBM的領(lǐng)導(dǎo)人就經(jīng)常深入基層，以親切的態(tài)度了解基層員工的愿望、不滿和目標(biāo)，從而提高士氣；二是要注意批評(píng)的方式，要確保批評(píng)要正確，不可亂批評(píng)，更不可為了批評(píng)而批評(píng)。 IBM：尊重員工是成功的關(guān)鍵被列為美國(guó)企業(yè)界十大名人之一的IBM創(chuàng)始人華德森常說：作為一個(gè)企業(yè)家，毫無疑問要考慮利潤(rùn)，但不能將利潤(rùn)看得太重?！?這就是馬獅管理的準(zhǔn)則：尊重所有員工；關(guān)心員工的一切問題；全面和坦誠(chéng)的作雙向溝通；對(duì)努力和貢獻(xiàn)作出贊賞和鼓勵(lì)；不斷的訓(xùn)練和發(fā)展。除卻良好的員工分紅制度、醫(yī)療保險(xiǎn)、退休金制度等等一般性的福利措施外，又有許多顯見是為員工考慮的福利措施。高管理層應(yīng)該知道員工的工作環(huán)境和各項(xiàng)福利措施的優(yōu)劣程度。 Spencer）是英國(guó)最大且盈利能力最高的百貨零售集團(tuán)。于是，金錢一統(tǒng)天下的局面被打破了。從此，金錢作為一種重要的激勵(lì)手段走上了舞臺(tái)。一般人寧愿受指揮，希望逃避責(zé)任，較少有野心，對(duì)安全的需要高于一切。于是，從金錢激勵(lì)到員工參股，從以恩義結(jié)到挖掘人的深層內(nèi)核－－心理需求，形形色色的管理方法應(yīng)運(yùn)而生。保證這條船平安穿越風(fēng)浪的要素不僅僅有結(jié)實(shí)的船體，更要靠從船長(zhǎng)到所有水手同舟共濟(jì)，與風(fēng)浪拼搏的精神。在e時(shí)代的環(huán)境中，人力資源管理必須同時(shí)有吸收多種產(chǎn)業(yè)資訊的能力，并且透過適當(dāng)?shù)墓艿琅c方法，轉(zhuǎn)化成對(duì)于組織內(nèi)部有價(jià)值的資訊。也就是說，單是訓(xùn)練時(shí)數(shù)的統(tǒng)計(jì)還不夠，必須要能夠說明如此的訓(xùn)練記錄對(duì)于擔(dān)任該項(xiàng)職務(wù)的員工來說，還有哪些部份的不足；又或是具備相關(guān)訓(xùn)練基礎(chǔ)的員工，在未來的職涯發(fā)展上會(huì)有哪些機(jī)會(huì)。對(duì)于人力資源管理來說，至少‘員工關(guān)系’、‘員工福利’管理，因?yàn)楸容^沒有資料保密性安全性(security)的考量，因此絕對(duì)應(yīng)該考慮優(yōu)先網(wǎng)路化、并且internet的設(shè)計(jì)會(huì)優(yōu)于intranet。傳統(tǒng)人力資源管理僅提供一班(one shift)的服務(wù)模式，將無法符合企業(yè)的需求。在eHR的管理架構(gòu)中，由于對(duì)于彈性與速度的需求，‘開放’與‘分擔(dān)責(zé)任’將逐漸成為主流。當(dāng)環(huán)境的變遷速度快到企業(yè)已經(jīng)無法長(zhǎng)期的確認(rèn)本身業(yè)務(wù)范疇及市場(chǎng)時(shí)，人力資源管理者若還認(rèn)為不變的模式‘能夠’適用新環(huán)境，將因?yàn)闊o法跟隨企業(yè)的彈性變動(dòng)，而逐步失去在組織中的價(jià)值。如此的管理思考邏輯，在環(huán)境變動(dòng)規(guī)模與速度不大的情況下，可以確保管理的品質(zhì)與效率?！　?shù)位化人力資源管理(eHR Management)的議題，將主宰未來人力資源管理的方向，如何能夠確認(rèn)并且實(shí)際將人力資源管理的各項(xiàng)管理功能e化，會(huì)是未來評(píng)量人力資源管理者的重要標(biāo)準(zhǔn)之一?！　⌒率兰o(jì)將會(huì)是一個(gè)屬于‘人本主義’的年代。在科技的簇?fù)硐?，影響民生最大的是真真?shí)實(shí)的商業(yè)活動(dòng)，企業(yè)必須肩負(fù)屬于新世代的責(zé)任，從各個(gè)不同的層面，創(chuàng)造出使人類幸福的服務(wù)與產(chǎn)品，帶領(lǐng)社會(huì)進(jìn)入新世紀(jì)的數(shù)位時(shí)代?！　∵@種商場(chǎng)上廝殺的景象，正是世紀(jì)末商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)下的產(chǎn)物，競(jìng)爭(zhēng)不僅只是商場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的角力，更影響消費(fèi)者生活上的權(quán)益；一些仗著商業(yè)優(yōu)勢(shì)而任意非為的強(qiáng)大企業(yè)，不顧商場(chǎng)上的基本倫理，不遵守游戲規(guī)則，更惡意的剝奪消費(fèi)者的選擇權(quán)，社會(huì)也因?yàn)檫@些競(jìng)爭(zhēng)間接的染上一層暴戾之氣，這是企業(yè)對(duì)外表露的人格，也是一個(gè)企業(yè)能夠感染社會(huì)的外在形象，所以，企業(yè)除了商品、服務(wù)外，能帶給社會(huì)什么呢？全仰仗企業(yè)的人格所帶來的影響。放在企業(yè)當(dāng)中，便是創(chuàng)造企業(yè)內(nèi)部合作互利的最佳利器，領(lǐng)導(dǎo)者以‘人本’為出發(fā)點(diǎn)，以‘人性’為對(duì)待員工的考量，是以‘人’的角度來對(duì)待員工，肯定每一個(gè)人存在的價(jià)值，每個(gè)人在企業(yè)當(dāng)中都是獨(dú)特且重要，并非幫企業(yè)獲利的工具或是被壓榨勞力的對(duì)象，將企業(yè)內(nèi)部建構(gòu)成員工可以成長(zhǎng)、發(fā)展的環(huán)境。舊的企業(yè)正在轉(zhuǎn)型，新的企業(yè)正在興起，所有的舊規(guī)則與新秩序的起落，所有成功與失敗的輪替，交織成新世紀(jì)交響曲。 那是最好的時(shí)代、也是最壞的時(shí)代；那是智慧的年頭，也是愚昧的年頭；那是信仰的時(shí)期，那是懷疑的時(shí)期；那是光明的季節(jié)，那是黑暗的季節(jié)；那是希望的春天，那是失望的冬天；我們?nèi)荚谥北继焯?，我們?nèi)荚谥北枷喾吹姆较颍?jiǎn)而言之，那時(shí)跟現(xiàn)在非常相像，某些最喧囂的權(quán)威，堅(jiān)持要用形容詞的最高級(jí)來形容它。說它好，是最高級(jí)的；說它不好，也是最高級(jí)的。這個(gè)屬于新世紀(jì)的交響曲，是和諧的音律或是狂暴的樂音，都取決于企業(yè)在新世紀(jì)當(dāng)中經(jīng)營(yíng)的態(tài)度。但在實(shí)行人本主義、強(qiáng)調(diào)人性關(guān)懷的訴求下，更要能夠確立企業(yè)生存的目的，因?yàn)槿耸巧嬖谄髽I(yè)當(dāng)中，沒有企業(yè)的存在，就無以實(shí)行人本主義的環(huán)境。企業(yè)因人性關(guān)懷而偉大　　企業(yè)的正面形象不單只是靠表面的包裝或行銷，必須由內(nèi)在蘊(yùn)釀，由內(nèi)在人性溫暖轉(zhuǎn)換成對(duì)社會(huì)的人性關(guān)懷，創(chuàng)造人本主義的企業(yè)形象?！　≡僬?，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者來說，數(shù)位世代的來臨又意味著什么新內(nèi)涵？風(fēng)起云涌中，再也沒有人能夠保證，現(xiàn)在的企業(yè)霸主將永遠(yuǎn)稱霸。企業(yè)應(yīng)該拋名忘利、建立新世紀(jì)的人本主義價(jià)值觀，拋名忘利并不是舍去‘利益’，而是將人性的價(jià)值擺在一切之上，拋開謀取消費(fèi)者金錢的心態(tài)，真心為消費(fèi)者或社會(huì)貢獻(xiàn)力量。在一切以e化為主的管理思考中，eHR并無法像仙丹靈藥般的一試就靈，如果沒有從基本的思考邏輯調(diào)整，僅是將管理功能資訊化或是網(wǎng)路化，很可能會(huì)使得eHR無辜的背負(fù)失敗的責(zé)任。當(dāng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的內(nèi)外環(huán)境變動(dòng)速度加快，并且范圍不容易清楚界定時(shí)，傳統(tǒng)的管理思維模式，將不可避免的跟不上組織的需求。以薪資管理來說，過去一個(gè)薪資架構(gòu)適用全體的原則與堅(jiān)持，將無法符合未來企業(yè)內(nèi)部將同時(shí)有多項(xiàng)新事業(yè)開發(fā)，而對(duì)于薪資管理彈性的需求。人力資源管理資訊系統(tǒng)將建立在‘?dāng)?shù)位神經(jīng)系統(tǒng)’(DNS)的思考邏輯上，配合網(wǎng)際網(wǎng)路資訊技術(shù)的發(fā)展與進(jìn)步，開放但是授權(quán)進(jìn)入，并且將部份的資料建檔或處理的管理權(quán)責(zé)，交由實(shí)際進(jìn)行管理的人員負(fù)責(zé)。如何提供不間斷的服務(wù)，將會(huì)是e世代人力資源管理者必須思考的問題。　　除了給data，更要有solutions 　　目前企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理資訊系統(tǒng)，多數(shù)停留在提供資料(data)的階段，因此特別強(qiáng)調(diào)資料的正確性。而當(dāng)企業(yè)內(nèi)部有新事業(yè)籌備時(shí)，系統(tǒng)也必須能夠在全球所有據(jù)點(diǎn)，找出能夠擔(dān)任新事業(yè)職務(wù)的員工。而當(dāng)外部整體環(huán)境起了關(guān)鍵性的變化，或是趨勢(shì)的發(fā)展已經(jīng)到達(dá)成熟階段時(shí)，人力資源管理者也必須要有能力發(fā)起組織的變革，以迎向變動(dòng)的環(huán)境。 企業(yè)畢竟不是一條船，如果真的是船，在遠(yuǎn)洋與風(fēng)暴遭遇時(shí)，就不會(huì)有人跳水而逃，至少是出于求生的本能，也會(huì)竭力維護(hù)這條船，因?yàn)檫@是生存的唯一希望；而企業(yè)不是，在經(jīng)營(yíng)中真正的危機(jī)到來之時(shí)，只怕船員們都已杳杳不知其蹤了，即使船體再堅(jiān)固，也于事無補(bǔ)。在國(guó)外，從上個(gè)世紀(jì)起，已經(jīng)開始研究對(duì)企業(yè)中人的管理。基于這一觀點(diǎn)，企業(yè)所采取的是嚴(yán)格的管理制度，如所期望的，員工們付出了“適當(dāng)?shù)呐Α?，企業(yè)畢竟還是有所收獲，但同時(shí)也沒有太好的辦法來對(duì)付磨洋工的現(xiàn)象。1929年，美國(guó)哈佛大學(xué)的心理病理學(xué)教授梅奧率領(lǐng)哈佛研究小組到美國(guó)西屋電器公司的霍桑工廠進(jìn)行了一系列的實(shí)驗(yàn)和觀察。 時(shí)至今日，金錢在保證員工努力工作方面的作用依然不可低估，但同時(shí)又產(chǎn)生了許多新的激勵(lì)手段。而且它的出名更在于它已成為西方管理學(xué)界公認(rèn)的卓越管理典范。”曾任馬獅集團(tuán)董事長(zhǎng)的依時(shí)雷其中包括很多從員工的角度于細(xì)微之處的考慮。在如此管理下，每個(gè)員工都感覺到自己受到公司的尊重；他們得到不斷的訓(xùn)練和不斷作自我發(fā)展的機(jī)會(huì)；最重要的是管理層是與員工站在一起的，而不是處于敵對(duì)地位；他們看到管理高層所宣揚(yáng)的目標(biāo)和所付諸實(shí)際施行的，其間差異極少。企業(yè)必須自始至終把人放在第一位，尊重公司的雇員并幫助他們樹立自尊的信念和勇氣，這便是成功的一半。批評(píng)之后一定要提出解決辦法，使員工能夠改正，恢復(fù)自尊和重建信心。員工對(duì)工作有意見和建議，可以通過意見箱與各部門主管直接聯(lián)系。IBM通過幫助員工看重自己，從而為企業(yè)帶來莫大利益。在惠普，存放電氣和機(jī)械零件的實(shí)驗(yàn)室備品庫是全面開放的，這種全面開放不僅是允許工程師在工作中任意取用，而且實(shí)際上還鼓舞他們拿回家供個(gè)人使用。這樣每個(gè)人都可按照自己的生活需要來調(diào)整工作時(shí)間。因?yàn)槟阌羞@種別人愿意要的技術(shù)人員總比你有那種別人不愿意要的技術(shù)人員好吧。滿足更深的愿望日本中部經(jīng)濟(jì)友好協(xié)會(huì)曾就激勵(lì)情況對(duì)第一至第三產(chǎn)業(yè)的大中小型企業(yè)進(jìn)行調(diào)查，結(jié)果表明，在引發(fā)干勁因素中，工資僅列在第八位，而在打消干勁因素中，工資排在首位。影響員工工作有兩類因素，一類稱為保健因素，一類稱為激勵(lì)因素。有些企業(yè)曾花費(fèi)了大量資金效仿馬獅的福利措施，而結(jié)果卻不盡如人意，原因就在于模仿的福利只是單純的福利，只能起到保健因素的作用，而馬獅的福利只是一種表現(xiàn)，是“關(guān)心員工一切問題”的馬獅精神的體現(xiàn)，而這種精神是與員工渴望受到尊重、渴望良好的人際關(guān)系的心理相符合的，所以，員工才會(huì)對(duì)公司的工作盡心盡力。但是我國(guó)的人事管理工作歷來都帶有“長(zhǎng)官意志”，帶有形式化與僵化傾向，缺乏自覺開發(fā)人力資源和使用優(yōu)秀人才并在競(jìng)爭(zhēng)中不斷涌現(xiàn)的機(jī)制。它僅在企業(yè)“需要”時(shí)發(fā)揮作用，如人手不夠時(shí)招聘員工，平時(shí)發(fā)放工資和管理勞保福利等。人力資源、人力資源開發(fā)、人力資源管理是本世紀(jì)六七十年代以后廣泛應(yīng)用的術(shù)語，與傳統(tǒng)的人事管理相比，有以下特點(diǎn)：人力資源管理更具有戰(zhàn)略性。這樣人力資源管理自然一躍成為企業(yè)管理方面最具有決定意義的內(nèi)容，人力資源管理部門的地位也就上升為戰(zhàn)略部門。它更多地以投資的目光看待在吸引人才、培養(yǎng)人才及激勵(lì)士氣方面的投入。那么，在新的歷史時(shí)期如何走出傳統(tǒng)的人事管理行為，又如何做好人力資源管理呢？筆者認(rèn)為主要從以下兩方面來考慮。調(diào)整人力資源結(jié)構(gòu)，包括專業(yè)結(jié)構(gòu)、層次結(jié)構(gòu)、數(shù)量結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)等。加快政府職能轉(zhuǎn)變，加快完善市場(chǎng)體系，特別是勞動(dòng)力市場(chǎng)體系，建立和完善人才中介機(jī)構(gòu)，實(shí)施對(duì)人力資源的培訓(xùn)、評(píng)價(jià)、流動(dòng)、就業(yè)指導(dǎo)、人才交流、勞動(dòng)監(jiān)察、勞動(dòng)仲裁等的管理。注意提高人力資源管理者的素質(zhì)，充實(shí)完善成員結(jié)構(gòu)，明確人力資源管理不只是人力資源管理部門的事，也是各級(jí)管理人員的事，形成群體開發(fā)人力資源的優(yōu)勢(shì)。制訂人力資源計(jì)劃及人力資源管理政策。薪資、獎(jiǎng)懲管理。根據(jù)十四屆五中全會(huì)，從現(xiàn)在起我國(guó)的改革開放和現(xiàn)代化建設(shè)將進(jìn)入一個(gè)重要的歷史時(shí)期，所以，人事工作也應(yīng)以經(jīng)濟(jì)建設(shè)為中心，服務(wù)于經(jīng)濟(jì)建設(shè)，從而大力開發(fā)人力資源成為未來人事管理的趨勢(shì)。一、管理內(nèi)容結(jié)構(gòu)化、系統(tǒng)化管理結(jié)構(gòu)化、系統(tǒng)化是將管理內(nèi)容按照人事工作的性質(zhì)、特點(diǎn)等多方面多層次地劃分成獨(dú)立的條塊進(jìn)行全面系統(tǒng)管理的管理方法。二、管理制度化盡管一短時(shí)期以來，已經(jīng)提出管理要制度化，但是，傳統(tǒng)的封建的管理思想、手段依然存在，集中地表現(xiàn)在“一人說了算”上，按慣例來工作，工作政策依據(jù)不足，制度不健全等方面。其實(shí)不然，制度不僅僅是指國(guó)家制定的法律法規(guī)，而且還包括本單位在不違反國(guó)家制度的前提下，自己根據(jù)實(shí)際情況制定的辦法和制度細(xì)則等。 增強(qiáng)人事工作的民主性。通過制度化的辦法，通過民主推薦、民意測(cè)驗(yàn)、民主測(cè)評(píng)、人事部門考察和黨委集體討論來決定人員的選拔任用；通過公開競(jìng)爭(zhēng)、公平測(cè)評(píng)來評(píng)定崗位與工作成績(jī)，用以確定工資與獎(jiǎng)懲。但是，事實(shí)上，很多人事部門的工作職責(zé)目前只限于辦理用人關(guān)系等方面的日常具體事務(wù)了。但是，近年來，情況發(fā)生了變化。理順人事部門管理與服務(wù)職能的關(guān)系。如一個(gè)人事部門，人員、編制不變的情況下，它除要管理干部勞資工作以外，同時(shí)，可能還要承擔(dān)向各級(jí)各部門上報(bào)各類統(tǒng)計(jì)報(bào)表，管理各種保險(xiǎn)、住房基金、職工培訓(xùn)等大量的工作。小型組織、個(gè)體私營(yíng)經(jīng)濟(jì)，甚至中型規(guī)模單位將人事部門工作內(nèi)容設(shè)在綜合部門，設(shè)立虛體人事部門，如國(guó)外一些公司，它沒有專門的人事部門，人事部門的職能由經(jīng)理部的人員兼任，或者主要的工作由下面一線中選拔出既懂管理，又懂技術(shù)的工作人員兼任。 值得慶幸的是現(xiàn)在已經(jīng)有一些部門開始重視這個(gè)問題了。其實(shí)，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)形式下，隨著政企分開、黨政分開，建立現(xiàn)代企業(yè)制度的形成，作為人事部門本身也應(yīng)該改革，走在改革的前列，走出改革的榜樣。對(duì)組織中的員工而言，除了正常創(chuàng)造生產(chǎn)力的工作外，‘學(xué)習(xí)’也是工作的一部份。甚至于有些員工在學(xué)得一技之長(zhǎng)后，往往跳槽他去，更令企業(yè)經(jīng)營(yíng)者對(duì)教育訓(xùn)練的目的產(chǎn)生質(zhì)疑，從經(jīng)營(yíng)者的觀點(diǎn)而言，與其幫他人培育人才，不如直接向?qū)κ滞诮歉?。尤其是在上位的主管，更要以身作則，底下的部屬們才會(huì)認(rèn)同，用心重視學(xué)習(xí)。另外，因?yàn)榫皻獠缓茫髽I(yè)經(jīng)營(yíng)者往往以業(yè)務(wù)目標(biāo)的達(dá)成為主要導(dǎo)向，并且盡可能減少教育訓(xùn)練這種比較長(zhǎng)期性的投資，使得原先已建立的學(xué)習(xí)風(fēng)氣因而中斷。觀念二：?jiǎn)T工是知識(shí)工作者，應(yīng)對(duì)自己的專業(yè)負(fù)責(zé)美國(guó)當(dāng)代最有名的管理學(xué)者彼得?杜拉克（Peter F. Drucker）認(rèn)為，企業(yè)員工都屬知識(shí)工作者，他們要對(duì)自己的工作生涯負(fù)責(zé)，并主動(dòng)地開創(chuàng)自我的前程，無法靠公司來為他們做生涯規(guī)劃。在這種情況下，終生職的工作已成過去式，而人才的快速流動(dòng)也成為常態(tài)。事實(shí)上，企業(yè)的教育訓(xùn)練重點(diǎn)并不在培育所謂的‘超級(jí)員工’，而應(yīng)是讓員工的專業(yè)技能依附在企業(yè)的資源上。在這種運(yùn)作法則下，員工因藉多方面的資源配合，更易提升績(jī)效，讓工作更有成就感。由于許多企業(yè)在教育訓(xùn)練上常未考量組織需求，而過于偏重個(gè)別專業(yè)知識(shí)的傳授，表面上，員工的專業(yè)技能獲得提升，但群體的生產(chǎn)力卻未見改善，主要原因在于缺乏共識(shí)。由于員工彼此在專業(yè)領(lǐng)域上的不同，因而對(duì)事情的表達(dá)上也會(huì)有所差異，使得不同專業(yè)的單位間在溝通上易造成隔閡。一般而言，有關(guān)企業(yè)內(nèi)規(guī)、產(chǎn)品知識(shí)，行銷技巧等方面大都以內(nèi)訓(xùn)為主；而屬于專業(yè)領(lǐng)域，如財(cái)務(wù)、企劃、經(jīng)營(yíng)管理等方面，因?qū)儆谔囟ㄈ藛T的專業(yè)需求，則以外訓(xùn)較多。觀念六：環(huán)境是讓員工分享知識(shí)的主要誘因企業(yè)教育資源有限，不可能所有人員皆有機(jī)會(huì)參與訓(xùn)練課程，若能藉由知識(shí)分享的途徑，必可讓資源運(yùn)用達(dá)到事半功倍的效果。如有不少公司成立讀書會(huì)，日本企業(yè)也常設(shè)立所謂‘談話室’等；另外，如所謂‘茶水間的意見交流’等，都是企業(yè)提供適當(dāng)?shù)沫h(huán)境，讓員工在輕松的氣氛下達(dá)成知識(shí)分享的目的。事實(shí)上，在工作場(chǎng)合中，開會(huì)是最好的訓(xùn)練機(jī)會(huì)，會(huì)議除了溝通意見與解決問題外，一場(chǎng)有規(guī)劃的會(huì)議更可讓與會(huì)者學(xué)習(xí)組織問題、策略思考、表達(dá)意見、解決問題、溝通協(xié)調(diào)等能力。另外，必須注意的是，在這種會(huì)議中，主管必須秉持‘找出事情錯(cuò)誤原因，比找誰該對(duì)錯(cuò)誤負(fù)責(zé)更重要’的觀念，員工才愿意說真話?！　∶總€(gè)單位各有其職責(zé)領(lǐng)域，原本對(duì)事情認(rèn)知上就有所差異，如業(yè)務(wù)單位較偏向于短期目標(biāo)的達(dá)成，而幕僚單位則可