【正文】 之前，他們之間是互不信任的。整個企業(yè)就像一個管道，它的流量受瓶頸最小地方的制約?！咀詸z11】供應鏈管理要遵循的七個準則是什么？____________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案11第二講 敏捷供應鏈下的物流管理概述（下）難的是在起步階段，也可叫它爬坡階段；另外產品最后從市場上消失的階段也是比較難的?！景咐?從汽車制造的例子看，過去的車內飾件品種比較少，現(xiàn)在就不同了，一個座椅的復雜程度聽起來就讓人咂舌，有各種各樣面料的座椅，可以是保溫的，可以是加熱的，可以是制冷的，可以是自動調的，可以是帶記憶的，也可以是機械調的，各種各樣的品種相互之間是一個乘數(shù)的關系，得出來的是座椅品種的一個爆炸性的多品種管理，它比最初的數(shù)據(jù)管理難度大得多。（五）敏捷供應鏈面臨的挑戰(zhàn)目標沖突使供應鏈管理面臨挑戰(zhàn)，挑戰(zhàn)還體現(xiàn)在產品的多樣性增加上。198。198。（四）供應鏈管理的潛力供應鏈管理做起來有一定的難度，最主要的是存在著目標沖突：198。在這個分類分析圖表里可以看到，右下方的區(qū)域，甚至一直到中部這個區(qū)域的行業(yè)，做供應鏈管理的效益是非常明顯的，因為它能夠反復地對供應鏈進行重復運作，供應鏈建設是需要一定的時間和成本的。做任何工作都要從流程開始，這是中國企業(yè)經常忽視的環(huán)節(jié)。 戰(zhàn)略聯(lián)盟和合作伙伴的形成198。 運用物流管理的理念來管理供應鏈198。就是它的上段物流經常與采購物流的管理相提并論；② 內部供應鏈。在圖13上可以看到供應網絡管理的復雜性。它起始于供應商的供應商，延伸到客戶的客戶，直至最終客戶。也就是說，由一家公司對它的整體進行優(yōu)化，在戰(zhàn)略層面上，從信息流、物料流、資金流上整合物流在整個供應鏈上的流程。在這種情況下，整個供應鏈上的整體的最優(yōu)將受到人們的關注。通過物流一體化的建設，尤其是借用現(xiàn)代化的信息管理技術，給企業(yè)引入了ERP和物流管理系統(tǒng)之后，使企業(yè)物流的整體優(yōu)化達到了一個新的制高點。這樣做帶來的是成品庫存的優(yōu)化，同時又對配送即客戶的訂單運送帶來了更有效的執(zhí)行手段。現(xiàn)在，資源變得越來越緊俏了，石油問題、中國的能源問題，都要求物流管理人員基于這個資源的可及性，采取一些優(yōu)化方法來降低物流的成本和能耗，這對中國經濟的發(fā)展尤為重要。物流合作和物流服務，又為物流社會體系的發(fā)展提供了一個非常好的發(fā)展土壤。物流優(yōu)化不僅僅是一個工程問題，更多的是一個藝術問題，應該通過專業(yè)人員自己的經驗，把這個優(yōu)化做的像藝術品一樣。（二）物流的優(yōu)化物流的優(yōu)化是一個多維的優(yōu)化。經過采購物流的環(huán)節(jié)、生產的環(huán)節(jié)，最后經過配送送到最終的客戶手上去。也就是說，首先有了超前信息，在市場上獲得了所需要的客戶需求信息，經過銷售計劃的制定、庫存生產計劃的制定，以及物資需求計劃、采購計劃的制定，最終才能到供應商市場上取得零部件和原材料。圖11 物流管理系統(tǒng)圖在整個環(huán)節(jié)當中，信息流都起著非常重要的作用。通常所說的八個適宜，就是在質量、時間和價格等這個張力三角里面去實現(xiàn)多維的優(yōu)化，有適宜的數(shù)量、適宜的目標、適宜的地點、適宜的時間、適宜的質量，通過適宜的人員和適宜的信息去運作，最后其成本也必須是適宜的。物流的發(fā)展面臨著巨大的挑戰(zhàn)，同時也有巨大的推動力。在這里，第三方物流、第四方物流的發(fā)展會對物流的發(fā)展起到很大的推動作用。1．第一階段，從配送物流開始配送物流就是把成品配送到客戶手上去。這個階段大約是1965到1985年之間。它不僅是從企業(yè)局部降低庫存，而是從整體的概念上去降低庫存。實際上從中可以看到一個供應網，即從原材料的供應商一直到最終客戶的錯綜復雜的網絡。也就是生產、制造環(huán)節(jié)的供應鏈環(huán)節(jié)，人們通常叫它內部供應鏈，也就是生產物流管理；③ 下游供應鏈。（三）供應鏈管理的原理供應鏈管理的基礎包括四個部分:首先，從供應鏈管理的方法上去研究供應鏈：另外，供應鏈管理的需求、供應鏈管理的目標及供應鏈管理的績效系統(tǒng)都是學習供應鏈管理的基礎。 客戶關系管理198。 建立以客戶為中心的績效評估體系供應鏈管理的三大支柱是合作、流程和信息技術。在供應鏈管理上，合作的理念已經跨越了企業(yè)的邊界，以戰(zhàn)略合作伙伴的模式來推動整個供應鏈整體的最優(yōu)。如果造一件產品就做一個供應鏈管理，收效是不明顯的，可能會有些得不償失。 首先，企業(yè)內部各環(huán)節(jié)的矛盾沖突是非常明顯的。 制造部門往往希望能夠排出大批量的生產計劃，不要改變。 銷售部門希望能夠向客戶大開?？?，承諾更多的產品和服務，這樣才能夠得到更大的市場份額。這樣，供應鏈管理本身在內部供應制造這塊就有了很大的難度。在這兩個階段中，對庫存的把握，對供貨能力的把握難度都是非常大的，現(xiàn)在正好縮短了中間的這一段，對供應鏈管理提出了很大的挑戰(zhàn)。4．全球化的挑戰(zhàn)供應鏈擁有者、供應鏈參與者的利益是不一致的，行為是不統(tǒng)一的，全球化給供應鏈的管理也帶來很大的難度。不同視角看供應鏈管理常常出現(xiàn)這樣的情況，有的企業(yè)為了降低采購成本，采購部門進行大量的采購，造成庫存積壓；生產部門在組織生產時，不愿意隨著客戶需求的變化進行調整，而是盡量大批量地安排生產；客戶服務部門對客戶做了大量的承諾，但是因為內部環(huán)節(jié)有問題，它的物流量即最終的產品卻非常有限。各個企業(yè)可以把自己優(yōu)化得非常好，但是兩個企業(yè)之間信息是不透明的，是通過訂單來運作的，企業(yè)的庫存數(shù)據(jù)也不可能告訴供應商?？朔松鲜龇N種弊端，供應鏈上的每個企業(yè)都會變成最優(yōu)秀的企業(yè)，因為在供應鏈上具有非常光滑的管道，沒有狹窄的瓶頸，企業(yè)之間的物料流也可以非常暢通，就像快車一樣在飛跑。因為通過一步步的訂單的運作把信息傳到他那里的時候，市場的變動早已經過去了幾天、幾個星期甚至數(shù)個月了。最后就出現(xiàn)一種情況，剛上高速路的司機，在猛的加速往前跑，雖然前面的車已經徹底停住了，但它還在加速。一個很小的市場波動，最后帶來的是它的上端、前端的供應鏈的一個大幅度的波動。中國物流管理面臨的挑戰(zhàn)（一）思維方式在進行信息系統(tǒng)設計的時候，有些企業(yè)往往不考慮自己企業(yè)的真正的起點，忽視自己企業(yè)業(yè)務流程的個性，經常是先把供應商選定了，再去談需求。有的企業(yè)在規(guī)劃的時候，給的時間很少，認為這項工作是不重要的，或者是價值不大的。這是中國企業(yè)里非常典型的思維上的問題。1．托盤多種標準并存企業(yè)有好多托盤、用料箱，但是它的標準不一致，世界各地的標準在中國都有體現(xiàn)，多國標準并存，相互之間沒法實現(xiàn)共用。2．單元化程度低單元化程度低也會給物流運作帶來非常大的問題：198。 包裝破損率高，改換包裝與清點貨物帶來諸多質量問題198。 物流成本高應該借鑒先進國家的經驗，建立一套標準的體系，把物流里面最基礎的東西，像托盤、周轉箱，每天運作物流所需要的基本單元標準化、系列化，這是必須要做的工作。在園區(qū)規(guī)劃中，經常面臨著在需求不太清楚的情況下就來定位，最后設計成千篇一律的功能，布局上也缺乏經驗，根本不可能實施。1．物流量本身不對等在不對等的情況下，物流的操作本身就很難，例如，一天有十輛車的貨運往長春，但是從長春運往上海的貨沒有這么大的量，就沒辦法做到整體的最優(yōu)。中國的整個集裝箱化程度非常低，世界貨運量里65%是集裝箱化的，而中國只有20%左右。【案例】DELL公司的成功之處，就在于它通過信息技術來實現(xiàn)客戶需求和供應商的有效對接。戴爾的資金量是非常大的，這5天的時間，它可以用這些資金再做資本運作，取得更大的利潤，可見它的做法是非常成功的。前邊在講到供應鏈管理評估體系的時候，曾經提出了KPI的概念，就是特征指標，要評估一個企業(yè)的優(yōu)劣必須拿一些特征的指數(shù)去看。從這些特征指標的評估上，可以看出這個企業(yè)在整個運作過程中物流成本和供應鏈成本的狀況。還有一些資源的特征指標，比如庫存量、庫存的周轉率等，對外部的一些特征指標經常就供貨的可靠性來定義。在整個供應鏈管理體系中，可以看到碳鋼能夠降低10%的庫存，不銹鋼降低了5%，特殊材料降低了7%，綜合指標降低了8%，這僅僅是通過啟動內部一些計劃管理的項目來實現(xiàn)的。把這些庫存的降低指數(shù)折算成歐元，可以看出它的潛力有多大。總結其歷史，采購有五個發(fā)展階段。 服務于工廠 保持工廠正常運行，側重于辦公和物流事務。 協(xié)同購買一些企業(yè)統(tǒng)一起來進行采購，形成跨區(qū)域和利潤中心的聯(lián)合購買。許多企業(yè)建立了一些外協(xié)廠，這些外協(xié)廠并不是自己企業(yè)的公司。這種管理體系建立之后，就要尋求和確定一個獨家供應商并同它建立起一種長期的、穩(wěn)定的伙伴關系，對于這個合作伙伴，企業(yè)可以把它當成自己企業(yè)的一個部門、一個子公司來對待和使用，從而使兩個企業(yè)之間的戰(zhàn)略聯(lián)盟非常穩(wěn)定。在采購策略方面，不同的企業(yè)有不同的做法。供應商數(shù)量過多意味著管理成本的提高，意味著采購量要分散，也就意味著在價格、供貨條件和談判上不具有優(yōu)勢。盡管他們壓低勞動成本，精打細算，但是利潤空間并不高。模塊的建設和設計的宗旨是盡量接近客戶的需求，然后按照客戶的訂單進行模塊的組合和拼裝。 成功企業(yè)要評估新供應商成功的企業(yè)選擇一個新的供應商時，用什么方法來評估呢？在這個評價體系里，價格并沒有占任何比例。供應商也必須是對等的，供應商的技術能力和開發(fā)能力必須是到位的。價錢的因素不要在第一輪評估中出現(xiàn)，應在第二步考慮。 通過這種供應商的管理模式或評估體系，可以讓人學到在評估新的供應商的時候所使用的比較客觀的做法。在供應商體系建設中，逐步把模塊標準化，過去是采購些零件，現(xiàn)在要變成部件采購。平臺件的增加就意味著不同的產品是用同樣的產品來拼湊的?！景咐康聡鴿h高生產的洗衣粉在不同的超市價錢是不一樣的。但企業(yè)不可能專門去制造低價位的產品，因為那樣它的制造成本反而會更高，不如把同樣的產品裝到不同的盒子里去賣更方便，而且宜于實現(xiàn)價值的最大化。核心制造商、核心制造企業(yè)可能只有一個，配套的系統(tǒng)或者模塊供應商可能有幾十個，再往下的零部件供應商可能有幾百個……這樣形成了一個穩(wěn)定的金字塔供貨系統(tǒng)。但是一般配件，比如內飾件、儀表盤都是由供應商供應的。過去制造汽車，很多模塊要自己生產，現(xiàn)在越來越多的模塊交給供應商去制造，成本可能更低，于是管理模式就從管理自己的企業(yè)逐步過渡到管理供應商的模式上來了。4．VMI管理的模式VMI管理是賣方管理庫存的一個策略。VMI管理模式就是倉庫可以設在企業(yè)里，也可以讓第三方物流公司來管，放在一個離廠不遠的地方，貨是企業(yè)要的但是不屬于企業(yè)，仍然是屬于供應商的。在這種前提下，整個的訂貨、倉庫管理及其運作，就可以讓供應商積極參與。圖41 采購的物料流和信息流方案供應商之間建立長期合作的模式，應該有一個框架合同，規(guī)定交貨時間、交貨的靈活性、交貨的最小訂貨量以及價格問題、質量問題，還經常會規(guī)定用什么樣的輔助工具裝載，用托盤還是用小料箱等等模式，通過這種模式來約束供應商不合理、不到位的做法。如果因為缺了部件而影響到制造商的生產，生產線一旦斷了線，供應商是要承擔責任的。有的廠甚至給客戶提供機會，可以看自己的車是怎么裝的，誰裝的，尤其是高檔車的生產，是允許這么去看的。（二）產品包裝與周轉容器管理采購物流管理很重要的一個環(huán)節(jié)是質量和規(guī)格產品的設計，尤其是包裝這一塊。因為它自己組織物流，數(shù)量有限成本較高，要求用區(qū)域承運商的辦法來整合零部件供應。（四）倉儲組織與管理在標準化建設過程中，提供一個社會服務體系對標準化建設有很好的支持作用。如果采取社會化周轉體系即租賃體系，空箱子從上海運到長春，只需要在當?shù)亟唤o一個服務公司來管理，用的時候服務公司提供空箱，用完之后再還給它。實際上，信息系統(tǒng)用VMI管理模式就能夠把這些原材料統(tǒng)管起來，既簡便又省事。電子采購如果牽扯到生產企業(yè)，它會把采購的原材料送到生產環(huán)節(jié)，最后再把產品配送到客戶手上。電子目錄是在講信息流，物流服務是在講物流的實物操作層，資金運作或者資金服務是在講供應鏈管理中的資金流，這是集中三流的一個整體?！緢D解】從上圖可以看出，好多流程的環(huán)節(jié)打了“”，在實現(xiàn)了電子采購之后，這個環(huán)節(jié)就可以不要，這是做設計省掉的一些流程。為什么現(xiàn)在物流企業(yè)都在做快遞呢？不僅僅是做快遞能賺錢，而是因為電子業(yè)務訂單微型化要求快速地實現(xiàn)訂單，所以快遞業(yè)務增加得非常快。因為有信息，就知道什么地方有礁石，就可以躲開它。 逐步尋找降低庫存的措施198。有些產品的需求非常穩(wěn)定，價值又非常高，降低它的庫存價值就非常大，所以應和這些企業(yè)建立自動的訂貨系統(tǒng)；而有些產品雖然價值非常大，但是需求卻非常不穩(wěn)定，所以經常需要人工來干預一下；而有些產品既不穩(wěn)定，又不太值錢，可能只是設定一個門檻，最終實現(xiàn)從過去的推市變成拉市的狀態(tài)。JIT是通過和供應商的緊密配合把庫存降到最低點，甚至接近零，這是非常重要的一個策略。采購轉型之后， 80%的采購支出集中到了300家產品供應商和2500家非產品供應商身上，并與每家供應商簽訂1份合同，也就是全球簽訂一份合同。IBM采購轉型分為三個階段：圖45 IBM采購轉型的三大階段流程供應鏈管理的中心支柱是流程，IBM抓住這個關鍵點進行重新設計，就是說全球各個子公司，在請購和審核流程以及標準化的建設，包括一些數(shù)據(jù)格式的建設時都統(tǒng)一來抓。對于每年所處理交易中80%的交易，完全無需手工操作。 供應門戶是單點訪問，IBM的買方應用程序和信息的入口，為供方和買方均創(chuàng)造了巨大的效益，主要分為三個階段的技術開發(fā)。接收相關的內容、信息和報價198。最大限度地共享采購信息另外，還有一個運營中心來執(zhí)行所有的交易和處理任務，它是處理任務的中樞神經。這種形式為IBM的客戶、供應商提供了一個大家共同操作的信息平臺。也就是80%的工人要求在80天實現(xiàn)它，另外20%緩一步來實現(xiàn)它，體現(xiàn)了速度致勝。通過統(tǒng)計數(shù)字可以看出，在不同國家，組裝廠和零部件廠之間的距離有很大的差異。他們到中國來建廠的時候也是采取這種模式，它把自己的供應商也帶到中國來，是因為它們有一個工業(yè)園區(qū)的概念。從生產商和供應