【正文】 。伯格金，不是三明治我們已失去了我們的個(gè)性。如果麥當(dāng)勞做某件事，我們也做。金說(shuō):我也這么做迸人80年代以來(lái)，開始輪到伯格特別是如果這種產(chǎn)品會(huì)損害漢堡包的形象，那更是如此。而公司所犯的最大錯(cuò)誤就是混淆了他們所賣的商品與他們應(yīng)做廣告宣傳的產(chǎn)品。汽車經(jīng)營(yíng)商以不帶附屬物的價(jià)格為一轎車作廣告，他們希望在這種方式下，一輛車都賣不出去才好，因?yàn)樗麄冋嬲梢再嶅X的就是在自動(dòng)傳遞機(jī)、空調(diào)、中波/凋頻收音機(jī)以及其它的附件上。努蓋特炸雞，而不是在大的麥當(dāng)勞漢堡包上下功夫呢?對(duì)麥當(dāng)勞和其它商號(hào)來(lái)說(shuō)，他們沒(méi)有清醒地思考過(guò)所賣產(chǎn)品之間的區(qū)別。幾乎任何早餐方面生意對(duì)漢堡包連鎖商店來(lái)說(shuō)都是一個(gè)好的戰(zhàn)略。麥克名字簡(jiǎn)單地稱之為努蓋特炸雞。但新的炸雞產(chǎn)品常要做出很大努力，并花掉上百萬(wàn)元的廣告費(fèi)用。麥當(dāng)勞轉(zhuǎn)向炸雞業(yè)對(duì)麥當(dāng)勞來(lái)說(shuō)，70年代是擴(kuò)張的時(shí)代，當(dāng)時(shí)商號(hào)尋求招裸新的顧客和取得更多收人的途徑。它無(wú)法為許下與伯格金這里，你不會(huì)因?yàn)橐c(diǎn)特制食品而受到流浪者那樣的特遇。在70年代早期，伯格(在印刷過(guò)程中，麥當(dāng)勞商號(hào)加上一小小的TM字樣以提醒人們這是已注冊(cè)商標(biāo)。進(jìn)攻戰(zhàn)原則之二:找出領(lǐng)導(dǎo)者的薄弱之處并攻擊之。金。像其它市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)一樣，在餡餅之戰(zhàn)中，產(chǎn)品只是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的具體工具。但領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和戰(zhàn)略間的區(qū)別，卻有搞亂叁加漢堡包大戰(zhàn)的哈迪、伯格”領(lǐng)導(dǎo)者這樣說(shuō)。喬治在扮演巴頓時(shí)曾說(shuō)過(guò):現(xiàn)在我們有最好的食品、裝備、最佳的士氣以及世界上最好的士兵。但若說(shuō)這是由于漢堡包大學(xué)的努力所致，或者是由于羅納德 在70年代后期，麥當(dāng)勞的一份秘密文件率直地承認(rèn)，根據(jù)對(duì)公眾意見的調(diào)查，伯格在解釋麥當(dāng)勞的成功時(shí)，市場(chǎng)營(yíng)銷專家們都熱衷于描述公司嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)和程序，它對(duì)清潔的狂熱追求，以及對(duì)特許經(jīng)營(yíng)者的嚴(yán)格訓(xùn)練等(它在伊利諾斯州?？烁裢O(shè)立了麥當(dāng)勞漢堡包大學(xué)，所有的特許經(jīng)營(yíng)者都要在這里接受強(qiáng)化訓(xùn)練，并給每一畢業(yè)生授予漢堡包學(xué)士學(xué)位)。為實(shí)現(xiàn)其夢(mèng)想，他甚至不惜去借高利貸。他擇其中部發(fā)起進(jìn)攻?？肆_克的成功之處是對(duì)當(dāng)?shù)氐目Х瑞^發(fā)起了進(jìn)攻，然后迅速把經(jīng)營(yíng)規(guī)模擴(kuò)大到全國(guó)。在這里，所有參戰(zhàn)的都是游擊者，他們警惕地防衛(wèi)著各自的地盤。在費(fèi)城，有乳酪牛排三明治。這樣的巨型企業(yè)是如何起步的呢?故事還得從咖啡店說(shuō)起，這種咖啡店在美國(guó)每一個(gè)村莊和城鎮(zhèn)都很受歡迎。所以我們必須從人力資本的觀點(diǎn)看問(wèn)題，組織和管理好人才，只有這樣，才能保證我們的事業(yè)欣欣向榮。受過(guò)更高教育的人迸人福特公司顯示著新一代美國(guó)汽車制造工人正在出現(xiàn)。例如，威廉最后，候選人還必須通過(guò)吸毒檢查和體檢，由醫(yī)生確定，他們是否能勝任工作。應(yīng)聘者參加了3個(gè)半小時(shí)的考試。這里的人才不僅僅指高水平的專業(yè)人才，而且也有一大批作為生產(chǎn)基礎(chǔ)的高素質(zhì)職工隊(duì)伍。同時(shí)，這種職工參與管理制度，在某種程度上緩和了勞資間勢(shì)不兩立的矛盾沖突，改變了管理層與工人階級(jí)徑渭分明的局面，大大減輕了企業(yè)的內(nèi)耗。參與制的最主要特征是將所有能夠下放到基層的管理的權(quán)限全部下放。職工的獨(dú)立性和自主性得到了尊重和發(fā)揮，積極性也隨之高漲。實(shí)際上這種作法對(duì)職工來(lái)說(shuō) 無(wú)疑產(chǎn)生了一種強(qiáng)大的凝聚力，它使職工從內(nèi)心感到公司的盈虧與自身利益息息相關(guān)，公司繁榮昌盛就是自己的榮譽(yù)，分享成功使他們士氣更旺盛，而且也會(huì)激起他們奮起直追的感情。人與人之間最寶貴的是真誠(chéng)。所以作為一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，即使不從人情的角度來(lái)考慮，也應(yīng)當(dāng)從企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益得失的角度考慮，認(rèn)真傾聽職工的意見。工作在裝配線上的工人們由于天天與生產(chǎn)線接觸，因而，往往比領(lǐng)導(dǎo)更熟悉生產(chǎn)情況，他們完全可能想到經(jīng)理們所想不到的意見來(lái)提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。一個(gè)感到別人對(duì)自己友好并尊重自己的人，是不會(huì)以怨報(bào)德的。心不在焉只會(huì)給他們帶來(lái)傷害。在人類社會(huì)中，每一個(gè)人都是重要的，在企業(yè)中也并不例外。這段話揭示出了這樣一點(diǎn):人是最寶貴的資源，對(duì)人尊重使工作成為一種新型的具人性味的活動(dòng) 愛你的職工，他會(huì)加倍地愛你的企業(yè)。(一)尊重每一位職工這個(gè)宗旨就像一條看不見的線，貫穿于福特公司管理企業(yè)的活動(dòng)，同時(shí)也貫穿于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的思想。而這一切的改變就在公司上下能夠相互溝通。鑒于福特員工一向與管理層處于對(duì)立狀態(tài)，對(duì)管理層極為不信任，因而公司管理層把努力團(tuán)結(jié)工會(huì)作為主要目標(biāo)。與此同時(shí)工會(huì)也是福特公司面臨的一大難題。(一)團(tuán)結(jié)一致共建福特70年代到90年代，日本汽車大舉打入美國(guó)市場(chǎng)，勢(shì)如破竹。另一位工人建議，在把 碎身放到底盤上去時(shí)，可使裝配線先暫停片刻，這樣既可以使車身和底盤兩部分的工作容易做好，又能避免發(fā)生意外傷害。工人們提出的各種合理化建議共達(dá)749次，經(jīng)研究，采納了。貝克還和工會(huì)主席一道制定了一項(xiàng)雇員參與計(jì)劃在各車間成立由工人組成的解決問(wèn)題小組。工的局面。福特二世對(duì)于職工問(wèn)題十分重視。他曾經(jīng)在大會(huì)上發(fā)表了有關(guān)此項(xiàng)內(nèi)容的講演：我們應(yīng)當(dāng)像過(guò)去重視機(jī)械要素取得成功那樣，重視人性要素，這樣才能解決戰(zhàn)后的工業(yè)問(wèn)題。首先貝克以友好的態(tài)度來(lái)與職工建立聯(lián)系，使他們消除了怕被炒擾魚的顧慮，也善意批評(píng)他們不應(yīng)該消極怠工，互相扯皮。工人們有了發(fā)言權(quán)，不但解決了他們生活方面的問(wèn)題，更重要的是對(duì)工廠的整個(gè)生產(chǎn)工作起到了積極的推動(dòng)作用。其中542項(xiàng)，其中有兩項(xiàng)意見的效果非常顯著。此建議被采納后果然達(dá)到了預(yù)期效果。19781982年，福特汽車銷量每年下降47%。十多年前，工會(huì)工人舉行了一次罷工，便當(dāng)時(shí)的生產(chǎn)完全陷入癱瘓狀態(tài)。經(jīng)過(guò)數(shù)年努力，將工會(huì)由對(duì)立面轉(zhuǎn)為聯(lián)手人，化敵為友，終于使福有了大轉(zhuǎn)機(jī)。內(nèi)部管理層、工人和職員改變了過(guò)去相互敵對(duì)的態(tài)度。這個(gè)基本信念對(duì)于其他任何企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)來(lái)說(shuō)都是不能忘記的，不但不能忘記，而且還應(yīng)該扎扎實(shí)實(shí)地將它付諸實(shí)施。盡管絕大多數(shù)經(jīng)理都能夠意識(shí)到人的重要性，但在現(xiàn)實(shí)中間并不是絕大多數(shù)的經(jīng)理能真正地尊重人，盡管有些是他們無(wú)意識(shí)的行動(dòng)。因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不論是在制定計(jì)劃還是在日常的交往中，都必須發(fā)自內(nèi)心地記住這一定義。所以他在與工人相處時(shí)，都以友好、平等的態(tài)度來(lái)傾聽他們的談話，幫助他們解決各種困難。這樣一來(lái)，企業(yè)就會(huì)招攬更多的人才。此時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)是否能夠傾聽工人意見便至關(guān)重要。士為知己者用，如果連坐下來(lái)聽聽對(duì)方的談話都做不到，那就更談不上使人才為你所用了。只有建立在彼此推心置腹、真誠(chéng)相待、信而不疑基礎(chǔ)上的友誼，才能經(jīng)得起考驗(yàn)。 這就是坦誠(chéng)關(guān)系的妙用。全員參與制度的實(shí)施激發(fā)了職工潛力，為企業(yè)帶來(lái)巨大效益。對(duì)職工報(bào)以信任的態(tài)度并不斷征求他們的意見。90年代，是企業(yè)分權(quán)、授權(quán)與自由的時(shí)代，我們應(yīng)該緊握時(shí)代的脈搏，給職工權(quán)力，賦予義務(wù)，獲得更多的支持與幫助。所以福特公司期望在今后10年內(nèi)更換50%的工人，這些工作將由受過(guò)高等教育而又干勁十足的人擔(dān)任。這些考試包括數(shù)字、閱讀技術(shù)材料并回答問(wèn)題，在各種手藝測(cè)驗(yàn)中選擇一項(xiàng)。由于福特公司注意網(wǎng)羅受到過(guò)更高教育的人員，因此其新工人的整體情況呈現(xiàn)受過(guò)高等教育人的比例上升的趨勢(shì)。沃德是一個(gè)獲得歷史學(xué)位的大學(xué)畢業(yè)生，卻迸人了福特公司的一個(gè)裝配廠，雖然現(xiàn)在福特公司不指望雇傭的新工人都是大學(xué)畢業(yè)生，但他們?cè)诠S不斷發(fā)展之際無(wú)疑想招聘到一些可以節(jié)省培訓(xùn)和再培訓(xùn)費(fèi)用的工人。對(duì)于造就新一代工人隊(duì)伍這一方面，公開招聘、嚴(yán)格篩選是應(yīng)該令我們注意的。一般而言，家庭經(jīng)營(yíng)的小店僅有一張柜臺(tái)，六七只凳子，咖啡店只是一個(gè)名稱而已，它不僅僅局限于提供食物和飲料，你也可以吃到火腿和雞蛋、煙熏豬肉和葛營(yíng)三明治，以及冰淇淋等。在波士頓，有蛤肉雜燴。(游擊原則之一是:尋找一塊小的自己足以防衛(wèi)的市場(chǎng)部分)。 在那個(gè)時(shí)代，咖啡館經(jīng)營(yíng)的品種幾乎無(wú)所不包，其特點(diǎn)是簡(jiǎn)單、方便、省錢。(在咖啡館的菜單上，什么是最受歡迎的品種?是漢堡包和乳酪漢堡包)。更為重要的是，這種早期擴(kuò)張確保了麥當(dāng)勞的成功并確立了它在正在發(fā)展中的漢堡包行業(yè)的優(yōu)勢(shì)。這些是實(shí)力賦予領(lǐng)導(dǎo)者的奢華之處，麥當(dāng)勞是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，因?yàn)樗钤绫糯鬂h堡包行業(yè)并通過(guò)迅速擴(kuò)張而站穩(wěn)了腳跟。金的質(zhì)量明顯地高于麥當(dāng)勞的產(chǎn)品。麥當(dāng)勞，或者是電視商業(yè)節(jié)目中那些正跳舞的歌手們倒更為令人滿意。上帝啊，我真為那些我們將要進(jìn)攻的狗雜種們感到惋惜。我們能夠做，戰(zhàn)略家則這樣說(shuō)。金以及其他游擊大軍們的思維的傾向。人們不應(yīng)從誰(shuí)比誰(shuí)更好而應(yīng)從產(chǎn)品之間的區(qū)別來(lái)思考問(wèn)題。當(dāng)麥當(dāng)勞成為全美最大的快讀連鎖商店后，它就不再處于進(jìn)攻狀態(tài)而是轉(zhuǎn)人防御境地。麥當(dāng)勞的優(yōu)勢(shì)是漢堡包，它的協(xié)調(diào)一致，它的快速運(yùn)輸以及它的便宜。)但其內(nèi)在的劣勢(shì)是什么?希反明顯，它存在于麥當(dāng)勞用來(lái)快速發(fā)運(yùn)便宜漢堡包的裝配線系統(tǒng)上。金利用此弱點(diǎn)實(shí)施了一項(xiàng)戰(zhàn)略。伯格金同樣的諾言而損害它協(xié)詢一致的體系。這種目標(biāo)很吸引人，但它們也充滿著風(fēng)險(xiǎn)。令人吃驚的是，對(duì)于麥克防守原則之三說(shuō)的是:強(qiáng)大的攻勢(shì)須盡快被遏止。馬菲雞蛋和麥克而像麥克每一個(gè)市場(chǎng)營(yíng)銷商應(yīng)有三種產(chǎn)品:一種是用來(lái)作廣告，一種是出售，另一種是用于賺錢。從純理論角度來(lái)分析，漢堡包連鎖商店為漢堡包作廣告，同時(shí)銷售法式炸雞，卻在軟飲料上賺錢。一旦顧客迸人你的店中，你賣什么給顧客倒在其次。麥當(dāng)勞當(dāng)年是以漢堡包句咖啡店心臟部位發(fā)起進(jìn)攻為其開端的。金進(jìn)行效仿了。如果他們不做，我們做。這位經(jīng)理說(shuō)。金。金的符號(hào)以吸引孩子們和他們的父母。損害產(chǎn)品是一回事，損失利潤(rùn)則是另一回事。金又把視角轉(zhuǎn)向麥當(dāng)勞的心臟部位?；锟径皇怯驼?，這句話迅速吸引了公眾并引起了麥當(dāng)勞公司的律師注意，他們立即對(duì)此提出了控告。伯格盡管伯格盡管起步較晚，但溫迪通過(guò)對(duì)漢堡包成人消費(fèi)者市場(chǎng)的側(cè)翼進(jìn)攻迅速成長(zhǎng)起來(lái)。熱得流汁是它的一種廣告策略，它把成年人的漢堡包觀點(diǎn)灌輸?shù)酱蟊姷男闹?。金產(chǎn)生壓力。帕勒 一位80多歲老人的驚訝的表情。蒙德拉和許多其他人的口頭禪，因此在幾年時(shí)間它都是最流行的話語(yǔ)。帕勒。負(fù)責(zé)將一項(xiàng)新產(chǎn)品的設(shè)想變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的成本計(jì)劃人員制定目標(biāo)成本時(shí)，是以最有可能吸引潛在消費(fèi)者的水平為基礎(chǔ)，其它一切環(huán)節(jié)都以這一關(guān)鍵判斷為中心。日本公司的這種作法與歐美國(guó)家的習(xí)慣作法大相徑庭。這種成本核算和管理體系所缺少的是一項(xiàng)新產(chǎn)品應(yīng)該耗費(fèi)多少人財(cái)物力的目標(biāo)，而這一目標(biāo)恰恰是激發(fā)和支持工程設(shè)計(jì)人員以最低成本設(shè)計(jì)一種新產(chǎn)品的關(guān)鍵因素。實(shí)際上，以固定標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)的歐美式成本管理體系只考慮保持現(xiàn)有的產(chǎn)品價(jià)格水平，而日本的這一體系是一種動(dòng)態(tài)體系，不斷推動(dòng)產(chǎn)品設(shè)計(jì)人員去改進(jìn)產(chǎn)品，降低成本。拆卸法39。 美國(guó)公司，尤其是汽車工業(yè)的工程師同樣采用這種反求工程來(lái)研究其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品，但日本公司則經(jīng)常做這種研究，將其作為目標(biāo)成本計(jì)劃的一個(gè)不可缺少的組成部分，一旦某公司發(fā)現(xiàn)某一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手減少了某個(gè)零部件的成本，該公司就會(huì)緊跟著削減同類部件的成本日本公司在制定目標(biāo)成本的過(guò)程中，最為巧妙的是將其目標(biāo)放在未來(lái)的市場(chǎng)，而非今天的市場(chǎng)。采用隨時(shí)可做某些改進(jìn)的簡(jiǎn)單的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)來(lái)規(guī)劃和核算產(chǎn)品成本，是日本成本管理體系的另一個(gè)突出特點(diǎn)。明確應(yīng)該考慮哪些指標(biāo)和不應(yīng)測(cè)算哪些指標(biāo)，就意味著公司能對(duì)下述問(wèn)題提出正確的答案:我們是否應(yīng)該推廣某種新產(chǎn)品?是否該收縮某種傳統(tǒng)產(chǎn)品?某種部件由公司內(nèi)部自己生產(chǎn)還是從外部購(gòu)迸較為合算?西方典型的成本管理體系通常的作法是將原料、工資、廠房、設(shè)備折舊費(fèi)及維修費(fèi)、租金、利息、工程輔助服務(wù)費(fèi)及其它費(fèi)用支出在某家工廠所能生產(chǎn)的全部產(chǎn)品上分?jǐn)?。薩爾已經(jīng)注意到歐美公司常見的，由于那種看起來(lái)相當(dāng)精確的成本核算體系而失去了在東方貿(mào)易機(jī)會(huì)。在這方面日本公司之所以十分成功，主要取決于以下因素:企業(yè)之間長(zhǎng)期穩(wěn)固的協(xié)作關(guān)系。通過(guò)這種長(zhǎng)期穩(wěn)固的協(xié)作關(guān)系，大公司能采取某種強(qiáng)制手段迫使下承包企業(yè)達(dá)到難度極大的降低成本的目標(biāo)。 而對(duì)于像索尼這樣的日本公司來(lái)說(shuō)，至關(guān)重要的顯然不是某一項(xiàng)產(chǎn)品是否盈利，而是公司所經(jīng)營(yíng)的全部產(chǎn)品它最終結(jié)果如何。 因?yàn)樗鼈兪智宄麄€(gè)公司的經(jīng)營(yíng)好壞并不取決于某一特定產(chǎn)品的盈虧狀況。倘若索尼公司這項(xiàng)決策是以單項(xiàng)產(chǎn)品能否盈利作為唯一的依據(jù)，索尼公司就不會(huì)到得這種意外的成功。為了在滾珠軸承行業(yè)成為世界第一，實(shí)現(xiàn)了這一目標(biāo)。倘若剔除投資利潤(rùn)率和風(fēng)險(xiǎn)與收益率等統(tǒng)計(jì)指標(biāo)，上述問(wèn)題對(duì)于歐美公司的經(jīng)理來(lái)說(shuō)是極為模糊的問(wèn)題，但這些問(wèn)題卻為日本公司為何采取那種獨(dú)特的方式進(jìn)行成本管理，提供了一個(gè)最好的解釋。但巴林銀行有別于普通的商業(yè)銀行，它不開發(fā)普通客戶存款業(yè)務(wù)，故其資金來(lái)源比較有限，只能靠自身的力量來(lái)謀求生存和發(fā)展。20世紀(jì)初，巴林銀行榮幸地獲得了一個(gè)特殊客戶：英國(guó)王室。這之前，他是摩根斯坦利銀行清算部的一名職員。無(wú)論做什么交易，錯(cuò)誤都在所難免。一旦失誤，就會(huì)給銀行造成損失，在出現(xiàn)這些錯(cuò)誤之后，銀行必須迅速妥善處理。1992年夏天，倫敦總部全面負(fù)責(zé)清算工作的哥頓鮑塞給里森打了一下電話，要求里森另外設(shè)立一個(gè)“錯(cuò)誤帳戶”，記錄較小的錯(cuò)誤，并自行在新加坡處理，以免麻煩倫敦的工作。幾周之后，倫敦總部又打來(lái)了電話，總部配置了新的電腦，要求新加坡分行還是按規(guī)矩行行事，所有的錯(cuò)誤記錄仍由“99905”帳戶直接向倫敦報(bào)告。欲糾正此項(xiàng)錯(cuò)誤，須買回40口合約，表示至當(dāng)日的收盤價(jià)計(jì)算，其損失為2萬(wàn)英鎊，并應(yīng)報(bào)告?zhèn)惗乜偣?。如果喬治的錯(cuò)誤泄露出去，里森不得不告別他已很如意的生活。為了彌補(bǔ)手下員工的失誤，里森將自己賺的傭金轉(zhuǎn)入帳戶，但其前提當(dāng)然是這些失誤不能太大，所引起的損失金額也不是太大，但喬治造成的錯(cuò)誤確實(shí)太大了。除了為交易遮掩錯(cuò)誤，另一個(gè)嚴(yán)重的失誤是為了爭(zhēng)取日經(jīng)市場(chǎng)上最大的客戶波尼弗伊。在無(wú)路可走的情況下，里森決定繼續(xù)隱藏這些失誤。他當(dāng)時(shí)能想，是哪一種方向的市場(chǎng)變動(dòng)會(huì)使他反敗為勝，能補(bǔ)足88888號(hào)帳戶中的虧損，便試著影響市場(chǎng)往那個(gè)方向變動(dòng)。作為一名交易員，里森本來(lái)應(yīng)有的工作是代巴林客戶買賣衍生性商品，并代替巴林從事套利這兩種工作，基本上是沒(méi)有太大的風(fēng)險(xiǎn)。但為防止交易員在其所屬銀行暴露在過(guò)多的風(fēng)險(xiǎn)中，這種許可額度通常定得相當(dāng)有限。在扣失達(dá)到5000萬(wàn)英鎊時(shí)，巴林銀行總部派人調(diào)查里森的帳目。查了一個(gè)月帳，卻沒(méi)有人去查花旗銀行的帳目，以致沒(méi)有人發(fā)現(xiàn)花旗銀行帳戶中并沒(méi)有5000萬(wàn)英鎊的存款。為此，巴林銀行曾與英格蘭銀行進(jìn)行多次會(huì)談。里森對(duì)這段時(shí)間的描述為：“對(duì)于沒(méi)有人來(lái)制止我的這件事，我覺得不可思議。尤其具有諷刺意味的是，在巴林破產(chǎn)的兩個(gè)月前，即1994年12月，于紐約舉行的一個(gè)巴林金融成果會(huì)議上，250名在世界各地的巴林銀行工作者，還將里森當(dāng)成巴林的英雄，對(duì)其報(bào)以長(zhǎng)時(shí)間熱烈的掌聲。交易數(shù)量愈大，損失愈大。這種松散的程度，實(shí)在令人難以置信。里森為巴林所帶來(lái)的損失，在巴林的高級(jí)主管