【正文】 揮,提出了精益生產(chǎn),當(dāng)時叫“JIT”，叫準(zhǔn)時制交貨,使日本的制造業(yè)的水平大幅度的提升,成為全球的第三大制造中心。由于這五個詞都是“S”開頭，所以稱之為叫“5S”。（一）從“5S”到“6S”的意義一個企業(yè)要做大首先要做強(qiáng)，做強(qiáng)是做大的基礎(chǔ)，否則一份浪費沒有得到消除，這個模式就是有浪費的，如果這個生產(chǎn)過程的模式非常的精益化，浪費非常少，那就變成了一份創(chuàng)造價值的能力，所以這個模型，能夠有效地指導(dǎo)一個生產(chǎn)型企業(yè)怎么樣去加強(qiáng)企業(yè)的系統(tǒng)建設(shè)，立足中長期的可持續(xù)發(fā)展，抓基礎(chǔ)管理，這也是現(xiàn)場管理的重要性所在。所以彈性在實際工作當(dāng)中，是沒有很多專門為它設(shè)立的指標(biāo)，但是在質(zhì)量、成本、效率、安全這些方面，都跟它有關(guān)聯(lián)?？墒沁@些職能管理要做好，跟人又很有關(guān)系，跟流程怎么去打通前后關(guān)聯(lián)的環(huán)節(jié)又很有關(guān)系，所以要學(xué)會用流程分析的方法，學(xué)會從整個事情的過程來考慮，找到每一個環(huán)節(jié)以及前后環(huán)節(jié)之間的關(guān)聯(lián)性，去消除中間的浪費，來使流程的效率得到提高，所以要學(xué)會做流程管理。工業(yè)工程技術(shù)、價值工程技術(shù)、統(tǒng)計技術(shù)，我們稱之為“三大管理技術(shù)”。價值工程技術(shù)光有工業(yè)工程技術(shù)還不夠，在生產(chǎn)過程當(dāng)中，還要提高價值、降低成本，還要靠價值工程技術(shù)，這也是由美國人邁爾斯在1947年提出價值分析學(xué)說后，1954年由美國軍方在軍工事業(yè)當(dāng)中全面推廣的一項管理技術(shù)，就是要重點解決提高價值和降低成本的問題。工業(yè)工程的技術(shù)到目前也已超過100年了，最早是由美國人泰勒提出的科學(xué)管理理論。用這樣一個方法，以加工工藝為中心進(jìn)行現(xiàn)場布局，跟現(xiàn)在推行的精益生產(chǎn)當(dāng)中的流線化，沖壓以后鉆孔、焊接、組裝、質(zhì)監(jiān)、包裝這一個過程一流動，一拉起來物料流動非常快。企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品創(chuàng)新，要能夠符合市場需求，符合發(fā)展趨勢。要有徹底的現(xiàn)場“5S”管理如果“5S”做得不到位，會直接關(guān)聯(lián)到企業(yè)的各項職能管理，如果“5S”人意識不到位，“5S”做不好，效率、成本、設(shè)備管理、安全管理、人員管理、柔性提升、成本控制都很難做到位，因為它們之間有很密切的關(guān)聯(lián)性，所以要把這兩大基礎(chǔ)工作做好，這是企業(yè)的基礎(chǔ)管理。通過解決這些事和物的因素，掌握了科學(xué)的方法，使員工提高素養(yǎng)，培養(yǎng)成良好的習(xí)慣，從而改變員工，使人這個要素得到有效地控制，它們之間是有一一對應(yīng)的關(guān)系的。（六）6S管理——有效管理六要素有效控制六大要素，最基礎(chǔ)的方法就是“6S”。當(dāng)不投入預(yù)防成本的時候，質(zhì)量水平比較低，那么檢驗成本是必不可少的，但是失敗成本會非常高，隨著質(zhì)量預(yù)防成本的投入，質(zhì)量水平提高了，質(zhì)量預(yù)防成本有所提高，檢驗成本一個階段不能降低，但是質(zhì)量水平提高后，逐步地可以降低，而失敗成本會大幅度的降低。銷量是通過銷售來解決的，而價格是通過產(chǎn)品技術(shù)開發(fā)、通過開發(fā)新的市場領(lǐng)域，提高產(chǎn)品在某一個局部市場當(dāng)中的相對的稀缺性來做到，所以這個開源的工作主要是由營銷職能，包括市場部門，銷售部門，還包括設(shè)計開發(fā)Ramp。訂單執(zhí)行流程，就是根據(jù)客戶的訂單需求，做訂單評審、生產(chǎn)計劃、物料的采購、生產(chǎn)的準(zhǔn)備、生產(chǎn)的組織、質(zhì)量的保證以及物料的物流的配送，通過這個過程實現(xiàn)準(zhǔn)時制交貨，來拉動企業(yè)的資金流動。這七大浪費的發(fā)生如果不能得到及時有效地消除，就會造成第八大浪費，即缺貨損失，也就是客戶要的時候，我們不能提供，這樣就會給企業(yè)帶來機(jī)會損失，會影響企業(yè)的長期發(fā)展，所以圍繞這個增值的目標(biāo)，我們來展開企業(yè)的經(jīng)營管理活動。企業(yè)能夠創(chuàng)造價值存在的最根本的原因是因為圍繞市場的客戶需求，我們通過加工的過程，改變物料的形狀、尺寸、性質(zhì)、狀態(tài)，最終改變產(chǎn)品的使用功能來滿足客戶的需求。 現(xiàn)場管理概論（一）制造型企業(yè)增值的基本原理企業(yè)存在的最直接的目標(biāo)是要創(chuàng)造利潤，只有利潤才能維持企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，使企業(yè)更好地承擔(dān)社會責(zé)任，實踐企業(yè)的經(jīng)營使命。根據(jù)這樣一個增值的原理，企業(yè)內(nèi)部所有的流程都是圍繞這樣一個增值的目標(biāo)來進(jìn)行的。企業(yè)是通過資金流動來賺取利潤的，例如：一個500萬的訂單，我們需要買200萬的物料，買回來了之后組織內(nèi)部生產(chǎn)，需要100萬的內(nèi)部成本，最后把產(chǎn)品送出去，收500萬回來。產(chǎn)品開發(fā)流程是根據(jù)市場的需求來做產(chǎn)品的策劃、設(shè)計、試生產(chǎn)、審核，最終投放市場。（三）開源節(jié)流的主要途徑擁有了訂單執(zhí)行流程，如何去提高利潤？這就需要企業(yè)去開源節(jié)流，通過開源節(jié)流來提高利潤。D這些部門來開源。（四）生產(chǎn)系統(tǒng)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)及其關(guān)聯(lián)生產(chǎn)系統(tǒng)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)包括質(zhì)量、成本、效率交貨期、安全以及應(yīng)對的柔性。所以質(zhì)量水平提高，會使成本降低，效率提高，交貨周期縮短，效率提高了成本是降低的，因為人工費用可以降低，安全做好了成本是降低的，因為安全，失敗成本也會大幅度的降低，安全做好了效率會得到保障。（五）KPI與現(xiàn)場管理六要素影響質(zhì)量成本、效率安全的有六大因素，包括人、機(jī)、料、法、環(huán)、測。“6S”的內(nèi)容就是整理（SEIRI）、整頓（SEITON）、清掃（SEISO）、清潔（SEIKETSU）、素養(yǎng)（SHITSUKE）、安全（SECURITY）六個項目，因均以“S”開頭，簡稱“6S”。198。這兩個地方要做到位，在這個基礎(chǔ)上再抓，把“5S”管理延伸到各項職能，而這些職能管理在運用的時候要做到位，就必須有效運用管理技術(shù)。198。通過這樣一個演變形成了解決效率問題的工業(yè)工程技術(shù)。在職能管理過程當(dāng)中，把管理技術(shù)、流程管理以及軟性技巧要有效地融入當(dāng)中，運用這些來使每一項職能管理有序化，提高職能管理的效率，最終有效實現(xiàn)質(zhì)量、成本、效率、安全和柔性五大目標(biāo)。比如說交貨周期短，抓住市場機(jī)會的能力就高；質(zhì)量水平高，響應(yīng)市場的能力也會高，所以它的彈性就會提高。美國的戰(zhàn)略管理提出企業(yè)要建立的優(yōu)勢共性有三：第一，企業(yè)要有高質(zhì)量的優(yōu)勢；第二，要有低成本的優(yōu)勢；第三，要有快速反應(yīng)的優(yōu)勢?！?S”即整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)，它起源于日本企業(yè)。第一大制造中心是歐洲西歐,第二大制造中心是美國,最后轉(zhuǎn)移到日本。所以現(xiàn)在的“6S”實際上是“5S”開展下來得到的一個業(yè)績結(jié)果，第六個“S”就屬于關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的這個層面，有的企業(yè)還加了一個節(jié)約，節(jié)約英文叫“save”，而這個安全英文叫“safety”，所以它也是“S”，這樣就變成了“7S”。整理是把要和不要的東西區(qū)分開來，處理掉不需要的東西，便于管理，便于取用，防止混亂，這樣現(xiàn)場就比較有序化，空間就多出來了?！?S”改善要做好有效的作業(yè)配置，工具的擺放標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)使用的頻度來制定，常用的工具就要放在作業(yè)工序邊上附近的一個便于取用的位置，一個禮拜才使用一次的物品要放在專用的場所，一個月才用一次的物品要遠(yuǎn)離作業(yè)場所，放在某一個專門的位置，如果一年才用一次得放到倉庫里或者是專門的房間，這就是屬于整理的一個基本標(biāo)準(zhǔn)，而不只是東西有沒有用，是有價值的還是廢棄的，通過這樣一個過程，把要用的留下來了。第四步清潔是持續(xù)進(jìn)行“3S”，這個效果會跟產(chǎn)品長期的質(zhì)量水平有密切的關(guān)系，所以要使現(xiàn)場一目了然，又非常的潔凈，這個叫清潔，清掃跟清潔是有區(qū)別的，它講究長期的固化，持續(xù)地進(jìn)行規(guī)范化，制度化。舉個例子，例如擦桌子，中國企業(yè)里的員工是：領(lǐng)導(dǎo)在的時候他就擦，領(lǐng)導(dǎo)不在的時候他就不擦。（八）習(xí)慣良化——“6S”活動的核心目的 “5S”從日本發(fā)源，到成為國際化企業(yè)通行的一個管理活動，有其原因，“5S”是職能管理的重要基礎(chǔ)，“5S”做得好不好，會直接影響到質(zhì)量水平、效率、安全、物料管理、員工，所以“5S”是重要的基礎(chǔ)管理活動，一定要把它做好。那個企業(yè)就是對人的關(guān)注太少，后來他們就用半年的時間導(dǎo)入“5S”管理，現(xiàn)在叫做“6S”，導(dǎo)入“6S”管理后，現(xiàn)場發(fā)生了很大的變化，在這個過程當(dāng)中，通用電氣的人來檢查，看到“5S”的標(biāo)示牌，就非常高興，因為全世界都知道“5S”，再檢查那100多個問題，除了個別問題是需要做工程改造來解決以外，現(xiàn)場絕大部分問題都得到及時的改正，美國通用電氣的人認(rèn)為企業(yè)的行動能力非常強(qiáng)，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)決策執(zhí)行力非常強(qiáng)，而且透過現(xiàn)場的變化看到了管理的痕跡。第三個標(biāo)準(zhǔn)，能不能看到現(xiàn)場的數(shù)字，所有微觀的、現(xiàn)場的改善，都是圍繞業(yè)績指標(biāo)進(jìn)行的，要有利于目標(biāo)的實現(xiàn)，要看到數(shù)字的推移變化，很多的企業(yè)的現(xiàn)場空空如也，沒有宣傳、沒有數(shù)字、沒有推移，當(dāng)員工對自己這個部門的業(yè)績狀況不了解的時候，工作的目的性、指向性也就更差。所以在現(xiàn)場要非常重視這項重要的基礎(chǔ)管理活動?！?S”的核心目的是要培養(yǎng)員工，形成一個良好的習(xí)慣，包括要遵守公司的紀(jì)律，遵守作業(yè)的規(guī)范流程，同時做事情要講究細(xì)節(jié)，要守時、守諾，形成一個良好的習(xí)慣，改變員工長遠(yuǎn)的人生。正確的現(xiàn)場管理意識和徹底的“5S”是企業(yè)運作的兩大基礎(chǔ)，有七個方面必須建立的正確的現(xiàn)場管理意識。五項主義要達(dá)到的目的就是立足解決問題，防止不良再次發(fā)生。中國的企業(yè)經(jīng)常有這種現(xiàn)象，比如下面出了一個問題，員工就過來匯報說：“領(lǐng)導(dǎo)完了，我們這邊出了個問題。那么利用“五項主義”的原則，在日本企業(yè)里，同樣的情形一發(fā)現(xiàn)，向領(lǐng)導(dǎo)報告出問題了，領(lǐng)導(dǎo)就會先安撫大家，讓大家別著急，簡單了解把握事情的基本狀況以后，就馬上到現(xiàn)場去，領(lǐng)導(dǎo)一到現(xiàn)場，其他的員工一看領(lǐng)導(dǎo)都過來了，也沒有說追究責(zé)任，趕快來看問題，于是就組織大家來看來了解，來改善，讓每一個人都有一點點戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，但是很自然的在領(lǐng)導(dǎo)的組織之下，都來分析解決。198。比如一個生產(chǎn)部經(jīng)理來到公司，上班的第一件事情是到現(xiàn)場轉(zhuǎn)一圈，發(fā)現(xiàn)問題后及時指出，上級領(lǐng)導(dǎo)來到部下的生產(chǎn)現(xiàn)場，每次去指導(dǎo)三到五個問題，找出三到五個問題后就要給部下指出來讓他去改，下次去檢查改善成果，如果堅持這樣的一個工作方法，部下慢慢的就會去想：這個地方什么問題，那個地方什么問題。深入現(xiàn)場是一個非常重要的方法。日本人有一種天生諦固的意識，說廁所的“5S”都搞不好，就不相信生產(chǎn)現(xiàn)場的5S搞得好?？傊?，通過“五項主義”，能夠更好的去發(fā)現(xiàn)問題，推動解決，培養(yǎng)員工的意識。首先意識層面要有“6S”的意識，要有整理、整頓的意識，清掃、清潔的意識，要有素養(yǎng)、安全的意識，這個地方的意識會決定我們對待“6S”和其他相關(guān)工作的基本態(tài)度，而且“6S”也確確實實在意識層面也是一樣存在的。廉潔的原因是因為香港政府采取了高薪養(yǎng)廉的政策，高效的原因有很多，其中一個基礎(chǔ)就是“6S”活動的開展，香港政府叫它五常法。（三）問題就是機(jī)會心理學(xué)研究說人的學(xué)習(xí)和成長有兩個途徑，第一叫正面學(xué)習(xí)，第二叫反面學(xué)習(xí)。所以我們要建立問題的意識，問題就是機(jī)會。解決問題的過程也就是培養(yǎng)人的過程，所以不要怕問題，發(fā)現(xiàn)問題以后要正視問題、衡量問題、解決問題。既然知道問題意味著改進(jìn)的機(jī)會，意味著是教育人最好的機(jī)會，這個時候要采取行動馬上去解決，所以工作當(dāng)中做到發(fā)現(xiàn)問題要著急，因為這個問題發(fā)生，它有影響（損失后果），我們馬上行動，做到不著急，要心中有數(shù)，通過這個過程來提高能力，來解決，來培養(yǎng)人，這個時候我們就能夠比較淡定，處變不驚，去有序的去解決問題。，無從下手怎么辦有的人說現(xiàn)場亂七八糟的，老是影響工作，班組的管理氛圍也不好，不知道該怎么辦，去轉(zhuǎn)一圈,把該記錄下來的,該拍照的拍一遍,100個還是1萬個,馬上可以量化的,深層次的復(fù)雜的先不管它,先表面的過一遍以后,馬上40個問題50個問題就出來了，然后再分析哪些問題是一周之內(nèi)可以解決的,一數(shù)40個,好 ,一周之內(nèi)解決的,你準(zhǔn)備怎么解決,哪些分工, 哪些配合,怎么做,馬上做計劃,有一些簡單的問題可能不需要做計劃,現(xiàn)場就可以解決,那你用7天的時間解決40個問題,只剩10個問題，這10個問題再來想一想,每一個問題需要多長時間,馬上就可以推動解決了。光有標(biāo)準(zhǔn)化還不夠，因為員工只是機(jī)械的去遵守，還不夠，還要及時觀察變化，報告變化，比如我遵守這個作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，這個當(dāng)中有沒有什么變化，有沒有異常呢，設(shè)備有沒有異常，材料合不合格，工藝條件符不符合，得到的質(zhì)量輸出結(jié)果符不符合標(biāo)準(zhǔn)，通過及時發(fā)現(xiàn)變化，能夠防微杜漸。但是他上臺后還像以前那樣單打獨斗，不會放權(quán)。第四講 6S 活動啟動如何選擇樣板工程，如何推進(jìn)，后面再來探討這個問題，樣板工程做了以后個別改善，樣板工程推而廣之，就變成了一個局部改善，通過內(nèi)部創(chuàng)建了樣板工程，來對全員進(jìn)行“6S”培訓(xùn)。３. 全面鋪開階段第三個階段就要全面鋪開，全員行動，全面進(jìn)行改善，通過導(dǎo)入“6S”發(fā)現(xiàn)問題，推動問題解決，同時要導(dǎo)入周檢、月檢和月度評比的機(jī)制，而且做到獎優(yōu)罰劣，推動相關(guān)問題的解決，推動現(xiàn)場亮點的創(chuàng)造，這樣就形成了一個全面的效果。導(dǎo)入的這四個過程，形成公司的制度是第四個階段。大會的內(nèi)容包括公司經(jīng)營的方針與目標(biāo)，在公司經(jīng)營方針，年度目標(biāo)的指引下，現(xiàn)場管理，基礎(chǔ)管理，班組建設(shè)的重要性，為此開展“6S”活動的目的和意義，以及具體的推進(jìn)安排和推進(jìn)要求，動員大會需要高層領(lǐng)導(dǎo)出來講話，通常來說都是總經(jīng)理出來做動員，至少是主管、副總要出來動員?！景咐勘热缯f企業(yè)在請外部專家，過來內(nèi)部培訓(xùn)的時候，講完了“6S”概論，就可以分成6個小組，每個小組有組長、有組員，每個小組一部數(shù)碼相機(jī)，組長帶隊指定人拍照，指定人做記錄，每一個小組檢查一個車間，一車間的車間主任跟第一隊走，那有受檢查部門的責(zé)任人，帶領(lǐng)我們這個小組，去他的車間檢查而且要引導(dǎo)大家轉(zhuǎn)一圈，我們的小組指出車間的問題，該拍照的要拍照，該做記錄的要做記錄，而且車間主任在邊上他也很清楚，這一圈轉(zhuǎn)下來，我們找出了15個問題，那么每一個問題，到底是什么樣的情形，回來以后每個小組各自歸納，每個小組檢查哪個車間，找到什么問題，由小組長上來發(fā)表，這個時候的發(fā)表要把照片擺出來，發(fā)表完了以后，有一些問題可以給出一些建議，最后結(jié)束了，接下來請一車間主任表態(tài)，對大家找出的15個問題，準(zhǔn)備怎么解決。所以對照檢查，是“6S”活動的一個非常重要的環(huán)節(jié)，要循序漸進(jìn)，發(fā)現(xiàn)問題以后去解決。這些紙其實可以再利用，但是如果做的不好，管理的不好，就會造成浪費，會影響它的利用率，所以通過對照對比的方法，非常直觀，一定要做攝影，做對照檢查，就可以了。（六）組建有推進(jìn)力的“6S推進(jìn)組織”成立公司層面的“6S”推進(jìn)組織，這個推進(jìn)組織有的企業(yè)叫“6S推進(jìn)委員會”，有的企業(yè)叫“6S工作小組”，或者是領(lǐng)導(dǎo)小組，這個小組通常要高層掛帥，職