【正文】 ；評(píng)定結(jié)果匯總，計(jì)算平均得分，進(jìn)而得出個(gè)崗位的綜合相對(duì)次序。其中分類法、排列法屬于定性評(píng)估，崗位參照法、評(píng)分法和因素比較法屬于定量評(píng)估。上至國(guó)家、民族，下至企業(yè)、個(gè)人都要講究最優(yōu)化發(fā)展。同時(shí)，不同能級(jí)對(duì)應(yīng)有不同的權(quán)力，物質(zhì)利益和精神榮譽(yù)，而且這種對(duì)應(yīng)是一種動(dòng)態(tài)的能級(jí)對(duì)應(yīng)。一般來說， 一個(gè)組織或單位中，管理能級(jí)層次必須具有穩(wěn)定的組織形態(tài)。功能大的崗位，能級(jí)就高。能級(jí)對(duì)應(yīng)原則尤其要選擇目前企業(yè)勞動(dòng)管理基礎(chǔ)工作需要的評(píng)價(jià)因素，使評(píng)價(jià)結(jié)果能直接應(yīng)用于企業(yè)勞動(dòng)管理實(shí)踐中，特別是企業(yè)勞動(dòng)組織、工資、福利、勞動(dòng)保護(hù)等基礎(chǔ)管理工作，以提高崗位評(píng)價(jià)的應(yīng)用價(jià)值。其中各個(gè)要素也可以構(gòu)成子系統(tǒng)，而子系統(tǒng)本身又從屬于一個(gè)更大的系統(tǒng)。崗位工資是其中的重要組成部分，也是技術(shù)難度最大的部分。另外，崗位評(píng)估是崗位工資的重要基礎(chǔ)，可以更好地體現(xiàn)同工同酬和按勞分配的原則。在一個(gè)企業(yè)中，崗位名稱很多，人們常常需要確定一個(gè)崗位的價(jià)值，比如想知道一個(gè)財(cái)務(wù)人員與一名營(yíng)銷人員相比，究竟誰對(duì)企業(yè)的價(jià)值更大，誰應(yīng)該獲得更好的報(bào)酬。薪酬管理 曾慶學(xué)1：崗位評(píng)估的原理與原則 3（一）崗位評(píng)估的原理 3（二）崗位評(píng)估的原則 42：崗位評(píng)估的方法大全 5 5 6 6 6 7（Hay Group）三要素評(píng)估法 7（Mercer）國(guó)際職位評(píng)估法 93：薪酬設(shè)計(jì)的重要性與基本命題 10（一）薪酬的概念與構(gòu)成 10（二）薪酬分配的根本目的和重要性 11（三）薪酬分配的四個(gè)基本命題 124：薪酬設(shè)計(jì)的原則和主要考慮的因素 12（一）薪酬設(shè)計(jì)的原則 12 13 13 13 13（內(nèi)部一致性）原則 14 14（二）薪酬設(shè)計(jì)必須考慮的因素 14 14 15 15 165:薪酬設(shè)計(jì)的策略選擇 16 16 17三種薪酬模式的比較表 186：典型的薪酬體系和現(xiàn)代薪酬管理發(fā)展的趨勢(shì) 18一、典型的薪酬體系 18（一）職務(wù)工資制 18（二）職能工資制 19（三）績(jī)效工資制 19（四）經(jīng)理人員薪酬設(shè)計(jì)：年薪制 20二、現(xiàn)代薪酬管理發(fā)展的趨勢(shì) 20（一）全面薪酬制度 21（二）薪酬與績(jī)效掛鉤 21（三）寬帶型薪酬結(jié)構(gòu) 21（四）雇員激勵(lì)長(zhǎng)期化、薪酬股權(quán)化 21（五）重視薪酬與團(tuán)隊(duì)的關(guān)系 21（六）薪酬制度的透明化 22（七）有彈性、可選擇的福利制度 22（八）薪酬信息日益得到重視 227:布朗德薪酬管理咨詢體系簡(jiǎn)介 23（一）布朗德戰(zhàn)略導(dǎo)向的薪酬管理體系 23（二）布朗德薪酬設(shè)計(jì)—價(jià)值因素分析四葉模型 24（三）布朗德戰(zhàn)略導(dǎo)向的結(jié)構(gòu)化薪酬設(shè)計(jì)體系 25（四）布朗德戰(zhàn)略導(dǎo)向的結(jié)構(gòu)化薪酬設(shè)計(jì)流程 261：崗位評(píng)估的原理與原則（一）崗位評(píng)估的原理崗位評(píng)估（崗位評(píng)價(jià)），又稱職位評(píng)估或崗位測(cè)評(píng)，是在崗位分析的基礎(chǔ)上，對(duì)崗位的責(zé)任大小、工作強(qiáng)度、所需資格條件等特性進(jìn)行評(píng)價(jià)，以確定崗位相對(duì)價(jià)值的過程。為了協(xié)調(diào)各類崗位之間的關(guān)系，進(jìn)行科學(xué)規(guī)范的管理，就必須進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)，使崗位級(jí)別明確。雖然有人認(rèn)為網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的企業(yè)組織變化越來越快，企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)、崗位構(gòu)成也在不斷發(fā)生變化，所以認(rèn)為崗位評(píng)價(jià)和以崗位為基礎(chǔ)的付酬方式不合時(shí)宜，應(yīng)代之以技能為基礎(chǔ)的付酬方式、以能力為基礎(chǔ)的付酬方式或以績(jī)效為基礎(chǔ)的付酬方式。因此，崗位評(píng)價(jià)依然有它存在的價(jià)值，如果在設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí)，把崗位評(píng)價(jià)與技能評(píng)價(jià)、績(jī)效評(píng)價(jià)有效地結(jié)合使用，就可以取得更好的效果。系統(tǒng)的基本特征：整體性、目的性、相關(guān)性、環(huán)境適應(yīng)性、開放性等。標(biāo)準(zhǔn)化原則 管理系統(tǒng)中，各種管理功能是不相同的。反之就低。穩(wěn)定的管理結(jié)構(gòu)應(yīng)是正三角形。只有這樣，才能獲得最佳的管理效率和效益。企業(yè)在現(xiàn)有的社會(huì)環(huán)境中生存，都會(huì)有自己的發(fā)展條件，只要充分利用各自的條件發(fā)展自己，每個(gè)工作崗位，每個(gè)人都會(huì)得到應(yīng)有的最優(yōu)化發(fā)展，整個(gè)企業(yè)也將會(huì)得到最佳的發(fā)展。除此以外，這里還簡(jiǎn)要介紹兩個(gè)國(guó)際著名的崗位評(píng)估方法，即海氏（Hay Group）三要素評(píng)估法和美世（Mercer）國(guó)際職位評(píng)估法（IPE）。這種方法易出現(xiàn)主觀傾向，應(yīng)通過培訓(xùn)提高評(píng)價(jià)人員的價(jià)值判斷力，或可通過重復(fù)評(píng)價(jià)三次取平均值來消除主觀誤差。因素比較法不須關(guān)心具體崗位的崗位職責(zé)和任職資格，而是將所有的崗位的內(nèi)容抽象若干個(gè)要素。因素比較法的步驟為：①成立崗位評(píng)估小組；②確定崗位評(píng)估所需要的因素，即智力、技能、體力、責(zé)任和工作條件；③選出若干具有廣泛代表性的標(biāo)桿職位或關(guān)鍵崗位；④將各種標(biāo)桿崗位/職位按照各因素對(duì)各崗位的要求和重要性進(jìn)行依次排列，形成標(biāo)桿崗位/職位分級(jí)表；⑤將各種標(biāo)桿崗位/職位的現(xiàn)行工資，按前面所確定的五項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行適當(dāng)?shù)姆峙?，編制?biāo)桿崗位/職位工資表和因素工資分配尺度表；⑥將標(biāo)桿崗位/職位以外的各崗位/職位逐項(xiàng)與建立起來的標(biāo)桿崗位工資表和因素工資分配尺度表進(jìn)行比較，一個(gè)要素一個(gè)要素地進(jìn)行判定，找到最類似的相應(yīng)標(biāo)桿職位，查出相應(yīng)的工資，再將各項(xiàng)因素工資相加，便得到該崗位/職位的工資。最后，將崗位評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)轉(zhuǎn)化為貨幣數(shù)量，即崗位工資率或工資標(biāo)準(zhǔn)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，世界500強(qiáng)的企業(yè)中有1/3以上的企業(yè)崗位評(píng)估時(shí)都采用了海氏三要素評(píng)估法。那么具備一定“知能” 的員工通過什么方式來取得產(chǎn)出呢？是通過在崗位中解決所面對(duì)的問題，即投入“知能”通過“解決問題”這一生產(chǎn)過程，來獲得最終的產(chǎn)出“應(yīng)負(fù)責(zé)任”，如下圖所示：海氏評(píng)估法對(duì)所評(píng)估的崗位按照以上三個(gè)要素及相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)估打分，得出每個(gè)崗位評(píng)估分，即崗位評(píng)估分=知能得分+解決問題得分+應(yīng)負(fù)責(zé)任得分。從這個(gè)角度去觀察，企業(yè)中的崗位可分為三種類型：①“上山”型。知能和解決問題能力在此類職務(wù)中與責(zé)任并重，平分秋色。 如科研開發(fā)、市場(chǎng)分析干部等。當(dāng)然，海氏評(píng)估法還涉及到每個(gè)因素的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)和程序，以及評(píng)估結(jié)果的處理和形成一個(gè)公司的崗位等級(jí)體系等，這里不再做詳細(xì)介紹。但是當(dāng)美國(guó)逐漸將人力資源管理重點(diǎn)從“職位”挪到“績(jī)效”以后，作為總部在美國(guó)的全球最大的人力資源管理咨詢公司——美世咨詢公司卻始終沒有拋棄這個(gè)工具，而是將其進(jìn)一步開發(fā)，使其適合全球性，尤其是歐洲和亞洲國(guó)家的企業(yè)使用。其中這套評(píng)估系統(tǒng)的4個(gè)因素是指：影響（Impact）、溝通（Communication）、創(chuàng)新（Innovation）和知識(shí)（Knowledge）。在進(jìn)行具體職位的評(píng)估之前，首先要確定企業(yè)的規(guī)模。銷售型企業(yè)一般的乘數(shù)為5，而配送型企業(yè)一般為4。3：薪酬設(shè)計(jì)的重要性與基本命題（一）薪酬的概念與構(gòu)成所謂薪酬是指員工從事企業(yè)所需要的勞動(dòng)，而得到的以貨幣形式和非貨幣形式所表現(xiàn)的補(bǔ)償，是企業(yè)支付給員工的勞動(dòng)報(bào)酬。價(jià)值分配不僅是一項(xiàng)技術(shù)工作，它更是一種戰(zhàn)略思考。價(jià)值分配是人力資源價(jià)值鏈管理的終結(jié)，同時(shí)也是價(jià)值管理的起始。企業(yè)確定了自己核心競(jìng)爭(zhēng)能力所需要員工的知識(shí)和技能后，企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)就應(yīng)該向具備這些知識(shí)和技能的員工傾斜。——拿什么分給價(jià)值創(chuàng)造者？這就是上文所提到的薪酬形式。根據(jù)價(jià)值創(chuàng)造的規(guī)律性，在一個(gè)企業(yè)中20%的人創(chuàng)造了80%的價(jià)值，因此在價(jià)值分配中，一定要弄清楚對(duì)于企業(yè)來說哪些人屬于這20%，這些人對(duì)于企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力有直接的影響。因此，企業(yè)設(shè)計(jì)薪酬時(shí)，必須從戰(zhàn)略的角度進(jìn)行分析哪些因素重要，哪些因素不重要，并通過一定的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，給予這些因素一定的權(quán)重，同時(shí)確定它們的價(jià)值分配即薪酬標(biāo)準(zhǔn)。因此，企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬時(shí)，必須要能充分體現(xiàn)員工的價(jià)值，要使員工的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展充分