【正文】 此，經(jīng)營(yíng)一個(gè)企業(yè)，首先應(yīng)該弄清楚，自己有沒(méi)有最佳的贏利模式？如果沒(méi)有，哪怕是用千金搭建的大廈，也很容易在頃刻間倒塌。但是有了贏利模式，企業(yè)就能生存下去嗎？顯然是不能，比如亞細(xì)亞雖然破產(chǎn)了，但是并不代表它沒(méi)有贏利模式，只是沒(méi)有適合自己的最佳贏利模式而已。而達(dá)美樂(lè)也因此起死回生并快速成長(zhǎng)，成為世界第二大比薩餅連鎖集團(tuán)。當(dāng)思考到服務(wù)環(huán)節(jié)時(shí)，他突然想：如果我能提供送貨上門(mén)的服務(wù)，把熱乎乎的比薩餅送到顧客的手中，我的生意會(huì)不會(huì)好起來(lái)？這一想法讓他興奮不已，根據(jù)實(shí)際情況，他很快制定出了“30分鐘送達(dá)”的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)：30分鐘保證將比薩餅送到顧客手中，如果送不到，顧客有權(quán)拒絕付款。然而，平穩(wěn)的經(jīng)營(yíng)并沒(méi)有改變達(dá)美樂(lè)的狀況，反而使情況越來(lái)越糟。然而莫納漢不想輕易放棄自己的小店，他希望小店能像它的名字“Domino’s”（骨牌）一樣，形成骨牌效應(yīng)，開(kāi)成連鎖店。而作為世界上第二大比薩餅連鎖集團(tuán)——達(dá)美樂(lè)比薩餅連鎖集團(tuán)的創(chuàng)始人，莫納漢就是因?yàn)檎业搅诉m合自己的贏利模式，才讓自己的企業(yè)起死回生。1997年，亞細(xì)亞的總經(jīng)理辭職，亞細(xì)亞連鎖店也迅速倒閉。由于無(wú)法集中管理，半年后，配送中心又再次集中到了廣州。因此，無(wú)論在任何地方，也不管其地域文化、地利狀況和政策差異，通通只是簡(jiǎn)單復(fù)制鄭州中心店的模式。亞細(xì)亞集團(tuán)的高層有一次在日本考察時(shí)，看到日本百貨公司的宏大氣魄和先進(jìn)的管理技術(shù)后，發(fā)誓說(shuō)：“他們能搞連鎖，我們也能搞。一頓飯300多元，給你20元你收還是不收？我們很有疑問(wèn)，盡管我們給了小姐300多元，但是對(duì)亞細(xì)亞這種只求獵奇不看效果的方式，表示了很大懷疑。我們的出租車(chē)一到酒店門(mén)口，迎賓小姐就熱情地迎了上來(lái)，幫我們打開(kāi)了車(chē)門(mén)，下車(chē)后，門(mén)口則有幾名禮儀隊(duì)員舉手敬禮。然而，這艘曾被譽(yù)為鄭州的“商海航母”，在刮起一陣“連鎖旋風(fēng)”之后，很快就沉沒(méi)了。這是多么驚人的數(shù)字！任何一個(gè)企業(yè)家和經(jīng)營(yíng)管理者，怎么能不格外重視贏利模式呢？我深信，《贏利模式贏天下》是一部全面闡述贏利模式的前沿力作，同時(shí)也是一部幫助眾多企業(yè)家和創(chuàng)業(yè)者快速掌握經(jīng)營(yíng)智慧的著作。所以，我們需要一個(gè)有效的贏利模式，讓我們的希望變成現(xiàn)實(shí)。因?yàn)橼A利模式不是簡(jiǎn)單的營(yíng)銷(xiāo)，也不是簡(jiǎn)單的經(jīng)營(yíng)方式，而是一種特定的運(yùn)營(yíng)模式。最為難得的是：它可以讓處于不同層次和不同階段的企業(yè)，根據(jù)各自的特點(diǎn)去尋找最適合自己的贏利模式。我覺(jué)得，這四點(diǎn)的確精煉而系統(tǒng)地概括了贏利模式的核心。十分令人高興的是，我看到在譚小琥《贏利模式贏天下》一書(shū)中，這一探討又得到了進(jìn)一步的延伸。這樣一來(lái)，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，既能省去奧康招商引資的程序，也能省去那些品牌商尋找店面的時(shí)間；而對(duì)于當(dāng)?shù)卣畞?lái)說(shuō)，既能讓老百姓享受現(xiàn)代化的消費(fèi)方式，還能促進(jìn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，可謂一舉多得。曾有不少人詢(xún)問(wèn)：奧康黃岡商業(yè)步行街為何能夠取得這樣的商業(yè)成功呢？其實(shí)原因十分簡(jiǎn)單，那就是奧康步行街創(chuàng)造了一個(gè)很好的贏利模式：與全國(guó)許多投資步行街的人不同，我們不是簡(jiǎn)單地建立一條街道，而是采取招商的方式，將100多個(gè)知名品牌引進(jìn)來(lái)，讓經(jīng)營(yíng)這些品牌的商家一同進(jìn)駐步行街，這樣就能夠產(chǎn)生最好的品牌集合效應(yīng)。所以當(dāng)他提出“贏利模式贏天下”的理念之后，立即引起我的強(qiáng)烈共鳴。掌握了這把金鑰匙，我們就破譯了利潤(rùn)的密碼，就有可能創(chuàng)造自己原來(lái)想象不到的財(cái)富與利潤(rùn)?！捌髽I(yè)經(jīng)營(yíng)的核心問(wèn)題是贏利，贏利的核心問(wèn)題是贏利模式。中國(guó)鞋王、奧康集團(tuán)總裁王振滔 （很實(shí)用的文檔）無(wú)論是小買(mǎi)賣(mài)，還是大生意，都可以根據(jù)各自的特點(diǎn)，迅速找到屬于自己的最佳贏利模式，獲得超凡利潤(rùn)，讓企業(yè)做強(qiáng)做大！ ...第一章感受贏利模式的四大魅力第一章 感受贏利模式的四大魅力就要這把金鑰匙”毫無(wú)疑問(wèn)，贏利模式是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者最重要的那把金鑰匙，但是有千千萬(wàn)萬(wàn)的經(jīng)營(yíng)者想找這把金鑰匙卻找不到。我對(duì)“贏利模式贏天下”的理念極為贊賞。奧康從3萬(wàn)元、7個(gè)人發(fā)展到15000人的企業(yè)集團(tuán)，成為中國(guó)制鞋業(yè)的領(lǐng)頭羊，其中很重要的一點(diǎn)就是緊緊抓住贏利模式做足文章。不僅吸引黃岡的消費(fèi)者前來(lái)購(gòu)買(mǎi)，更會(huì)吸引周邊縣市的人前來(lái)購(gòu)買(mǎi)。這樣的贏利模式怎么可能不成功呢？作為一個(gè)切身體會(huì)到贏利模式重要性的企業(yè)家，當(dāng)聽(tīng)到譚小琥提出“贏利模式贏天下”的理念時(shí)，我深深地感到他抓住了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的根本。在書(shū)中，既有對(duì)奧康贏利模式的解剖，更有對(duì)國(guó)內(nèi)外大量贏利模式著名案例的全面分析，如沃爾瑪、麥當(dāng)勞、盛大、阿里巴巴、“超女”等。目前，國(guó)內(nèi)關(guān)于贏利模式的書(shū)極少，而本來(lái)就為數(shù)不多的這方面的書(shū)，又基本上是對(duì)某些贏利模式的簡(jiǎn)單羅列。我們都知道“授魚(yú)不如授漁”，毫不夸張地說(shuō)，這是一本給予經(jīng)營(yíng)者“漁”而不是“魚(yú)”的書(shū)。最佳的贏利模式，是企業(yè)如何用最少的費(fèi)用達(dá)到最多收入與贏利的特定運(yùn)營(yíng)方式。”對(duì)中國(guó)的企業(yè)家來(lái)說(shuō)，我們尤其需要重視贏利模式的戰(zhàn)略?xún)r(jià)值。只要擁有了理想的贏利模式，平常的企業(yè)就能創(chuàng)造輝煌！只要擁有了理想的贏利模式，虧損的企業(yè)就能起死回生！只要擁有了理想的贏利模式，成功的企業(yè)就不難基業(yè)長(zhǎng)青！讓我們盡快拿起這把經(jīng)營(yíng)的金鑰匙吧，打開(kāi)門(mén)，我們會(huì)很快發(fā)現(xiàn)，利潤(rùn)和財(cái)富的金礦就擺在我們眼前第一章 感受贏利模式的四大魅力贏利模式?jīng)Q定企業(yè)的生死你也許會(huì)說(shuō)：“這也未免有點(diǎn)太聳人聽(tīng)聞了，沒(méi)有贏利模式企業(yè)就一定會(huì)死嗎？不見(jiàn)得吧。那么，亞細(xì)亞的失敗給今天尋找贏利模式的企業(yè)家們一個(gè)怎樣的啟示呢？這里，我首先講述一件我在亞細(xì)亞親身經(jīng)歷的事情。進(jìn)到里面以后，發(fā)現(xiàn)菜的味道好、品種多，服務(wù)也同樣出色。果然，沒(méi)過(guò)多久，這家酒店就關(guān)門(mén)了。”之后，亞細(xì)亞集團(tuán)很快就選擇了連鎖經(jīng)營(yíng)贏利模式。隨著連鎖店數(shù)量的增加，亞細(xì)亞又開(kāi)始復(fù)制日本連鎖模式下的配送中心。又過(guò)了半年，配送中心結(jié)束。不是說(shuō)贏利模式不可模仿，但模仿絕不是簡(jiǎn)單的復(fù)制，它需要我們掌握贏利模式的要點(diǎn)，并根據(jù)不同階段、不同環(huán)境來(lái)進(jìn)行調(diào)整，這樣才能打造出真正適合自己的贏利模式。莫納漢讀大學(xué)一年級(jí)的時(shí)候，由于家境貧寒被迫退學(xué)?？墒虑椴](méi)有他想象的那么簡(jiǎn)單，連鎖經(jīng)營(yíng)不僅沒(méi)有挽救他的危機(jī)，反而雪上加霜，讓他背上了沉重的債務(wù)。一年后，銀行方面認(rèn)為達(dá)美樂(lè)已經(jīng)無(wú)藥可救，于是勸莫納漢：“達(dá)美樂(lè)最好的一條路就是破產(chǎn)了，這樣你也免除了債務(wù)危機(jī)，一舉兩得。當(dāng)時(shí)，幾乎所有人都對(duì)此表示懷疑。為什么同樣是運(yùn)用連鎖模式，卻會(huì)出現(xiàn)一生一死兩種完全不同的結(jié)局呢？這是因?yàn)椋蛠喖?xì)亞相比，莫納漢并沒(méi)有停留在對(duì)贏利模式簡(jiǎn)單的復(fù)制上，而是對(duì)原有的贏利模式進(jìn)行改進(jìn)，使它變成適合自己的最佳贏利模式。而達(dá)美樂(lè)的成功則證明，擁有最佳的贏利模式，才能為企業(yè)注入生命的活力。但如果找到了最佳贏利模式，就算目前狀況不算太好，也有起死回生、迎來(lái)長(zhǎng)久發(fā)展的機(jī)會(huì)，就像達(dá)美樂(lè)一樣。因此，最佳贏利模式可以說(shuō)是企業(yè)安身立命、健康成長(zhǎng)的根本。發(fā)展速度對(duì)企業(yè)的生存起著至關(guān)重要的作用。”在很多人看來(lái)，蒙牛的發(fā)展速度無(wú)疑是一個(gè)奇跡：1999年蒙牛還不過(guò)只有50多平方米的辦公室，到了2006年，它不僅擁有了現(xiàn)代化的工業(yè)園區(qū)，而且已經(jīng)成為中國(guó)第二大乳業(yè)集團(tuán)。第一仗是液態(tài)奶之戰(zhàn)。而這家企業(yè)當(dāng)時(shí)由于經(jīng)營(yíng)不善，缺乏管理人才，瀕臨倒閉，急于借著不錯(cuò)的設(shè)備找一個(gè)好“婆家”。當(dāng)時(shí)，自己生產(chǎn)沒(méi)設(shè)備，委托加工又不放心，只有這種智力整合財(cái)力、體力的做法，用自己的人力資源‘乘以’別人的生產(chǎn)工廠，才能在困境中架起通向市場(chǎng)的‘轉(zhuǎn)換橋’。1999年4月，蒙牛牌冰激凌終于在包頭“投胎”成功，同年5月，順利地與廣大消費(fèi)者見(jiàn)面。然而，牛根生卻沒(méi)有，正如楊文俊所說(shuō)的“富人調(diào)動(dòng)財(cái)富，窮人調(diào)動(dòng)智慧”那樣，沒(méi)有合適的資源，就調(diào)動(dòng)自己的智慧，設(shè)計(jì)出適合自己的贏利模式，使企業(yè)獲得最快的發(fā)展速度。當(dāng)時(shí)，才30多歲的貝佐斯放棄了華爾街一家投資銀行副總裁的職位，帶著妻子和夢(mèng)想到西部開(kāi)創(chuàng)自己的事業(yè)。貝佐斯是一個(gè)想到就去做的人。僅僅一年后，亞馬遜就已經(jīng)擁有了100名雇員，銷(xiāo)售額達(dá)到157億美元；三年后，雇員已達(dá)3000多名，銷(xiāo)售額高達(dá)61億美元。亞馬遜書(shū)店的贏利模式最大的優(yōu)點(diǎn)在于靈活的組合性。如果沒(méi)有這種靈活組織資源的贏利模式，就算亞馬遜初建時(shí)期能夠快速發(fā)展，恐怕到了成長(zhǎng)時(shí)期，也會(huì)在強(qiáng)大的對(duì)手面前失去成長(zhǎng)的活力。無(wú)論是牛根生還是貝佐斯，在最初創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，可以說(shuō)并沒(méi)有什么優(yōu)勢(shì)資源。當(dāng)年的三株集團(tuán)、巨人集團(tuán)無(wú)不是因?yàn)槊つ繑U(kuò)張過(guò)快，最終轟然倒塌，對(duì)于它們將在本書(shū)第五章進(jìn)行全面分析。因此，如果有了最佳的贏利模式，你也會(huì)像牛根生一樣帶領(lǐng)你的企業(yè)跑出火箭的速度，像貝佐斯一樣帶領(lǐng)自己的企業(yè)獲得不一樣的飛躍。 如果我問(wèn)：“通用電氣銷(xiāo)售的產(chǎn)品是什么？”可能很多人會(huì)說(shuō)：“他們生產(chǎn)的產(chǎn)品太多了，一時(shí)半會(huì)兒誰(shuí)說(shuō)得清楚？”但是，通用電氣的工作人員會(huì)告訴我們：“根據(jù)我們的贏利模式，我們賣(mài)給客戶(hù)的是解決方案。而第三家企業(yè)的推銷(xiāo)員，似乎并沒(méi)有花什么力氣，就獲得了勞倫斯的認(rèn)可，而這個(gè)推銷(xiāo)員正好來(lái)自通用電氣。它到底能給我?guī)?lái)什么樣的好處呢？似乎沒(méi)有。而且我對(duì)這方面的技術(shù)也非常在行。第三個(gè)推銷(xiāo)員來(lái)自通用電氣。這看來(lái)是一個(gè)小小的營(yíng)銷(xiāo)案例，但是卻彰顯了通用電氣的獨(dú)特贏利模式：不是簡(jiǎn)單營(yíng)銷(xiāo)，而是為客戶(hù)提供解決方案，這樣才能打造自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。贏利模式?jīng)Q定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的高低，不僅僅體現(xiàn)在通用電氣的經(jīng)營(yíng)發(fā)展進(jìn)程之中，其實(shí)同樣也體現(xiàn)在每一個(gè)企業(yè)的發(fā)展進(jìn)程之中。海爾的管理者早已知道這一點(diǎn)，因此，他們?cè)诓粩嗵嵘诵募夹g(shù)的同時(shí)，也在不斷完善自己的贏利模式。這句話(huà)看似十分樸實(shí)，卻在顧客心中扎下了根，并因此讓其贏利模式不僅有了獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)力，而且有了活的靈魂。但是海爾的售后客服中心卻很快依據(jù)電話(huà)號(hào)碼，憑借計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，迅速?gòu)挠脩?hù)檔案中查到了這位用戶(hù)的地址，并很快派專(zhuān)人專(zhuān)車(chē)奔赴內(nèi)蒙古，把冰箱修好了，使用戶(hù)深受感動(dòng)。比如海爾在美國(guó)為學(xué)生設(shè)計(jì)了一款小冰箱，上面還帶了一張折疊桌，既節(jié)省空間，又能一物兩用。其實(shí)，這樣的問(wèn)題也是大多數(shù)企業(yè)所面臨的。第二章 要點(diǎn)一：找準(zhǔn)你的贏利主線鎖定你的目標(biāo)對(duì)象(1)你會(huì)花2萬(wàn)美元，去購(gòu)買(mǎi)一個(gè)迪奧（法國(guó)著名時(shí)裝品牌）的女用手提包嗎？ 我想，除非你擁有成千上萬(wàn)的金錢(qián)，否則不會(huì)這么奢侈。不僅是迪奧，每一家企業(yè)都必須有自己的贏利主線，并根據(jù)這條主線設(shè)計(jì)出贏利模式。20世紀(jì)90年代中期，手機(jī)在全世界各個(gè)國(guó)家開(kāi)始普及。但是這個(gè)系統(tǒng)僅僅運(yùn)行了一年時(shí)間，就以損失100億美元而告終。一部銥星手機(jī)的價(jià)格最低也在3000美元以上，每分鐘的通話(huà)費(fèi)是3～7美元，用得起的人少之又少。但它偏偏成了中國(guó)老百姓的“寵兒”。誰(shuí)是我獨(dú)特而有活力的目標(biāo)人群？這一點(diǎn)，是所有創(chuàng)業(yè)者以及想進(jìn)一步發(fā)展的企業(yè)家，都必須首先弄清楚的問(wèn)題。很多看似已經(jīng)飽和的市場(chǎng)，其實(shí)只要去細(xì)分，就能發(fā)現(xiàn)獨(dú)特的商機(jī)?！钡@并沒(méi)有打消江南春對(duì)廣告代理的熱情，他立志要?jiǎng)?chuàng)造出一種新的廣告贏利模式。很多寫(xiě)字樓、社區(qū)、大型商場(chǎng)里都有電梯，而據(jù)有關(guān)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明，每個(gè)人每次大約需要花22分鐘等候，這樣一來(lái)，每天大概會(huì)有四五分鐘等電梯的無(wú)聊時(shí)間產(chǎn)生。2005年7月，分眾傳媒在美國(guó)納斯達(dá)克上市，成為中國(guó)第一個(gè)在美國(guó)上市的純廣告?zhèn)髅焦?，江南春也成為中?guó)第一個(gè)按響納斯達(dá)克開(kāi)市鈴的上市公司CEO。就是這么不經(jīng)意的一句話(huà)，觸動(dòng)了季琦敏銳的商業(yè)嗅覺(jué)。而中間層次，也就是價(jià)格不太高，而且干凈、安全、服務(wù)好的酒店卻少之又少。在2003年“非典”期間，上海絕大多數(shù)星級(jí)酒店的入住率跌破10%，而“如家”卻顧客盈門(mén)，入住率保持在60%以上。那么該如何對(duì)現(xiàn)有的市場(chǎng)進(jìn)行有效細(xì)分呢？（1）選定產(chǎn)品市場(chǎng)范圍我們首先應(yīng)該明確自己在某行業(yè)中的產(chǎn)品市場(chǎng)范圍，并以此作為制定市場(chǎng)開(kāi)拓戰(zhàn)略的依據(jù)。（3）調(diào)查、分析、評(píng)估各細(xì)分市場(chǎng)，最終確定可進(jìn)入的細(xì)分市場(chǎng)，并制定相應(yīng)的營(yíng)銷(xiāo)策略靈感終歸只是靈感，并不能成為我們的贏利主線，要想真正細(xì)分出市場(chǎng)，還需要我們經(jīng)過(guò)周密的調(diào)查研究。隨著女權(quán)運(yùn)動(dòng)的興起，女性們紛紛走出家門(mén)，開(kāi)始在外工作，實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值?！边@恰恰滿(mǎn)足了那些職業(yè)女性的需要，深受她們歡迎。而瑪莎自己也在前幾年穩(wěn)登美國(guó)第二富婆的位置，但是她的后來(lái)者卻沒(méi)有這樣的幸運(yùn)。因?yàn)椋袌?chǎng)往往最認(rèn)可先來(lái)者?！? 這一理念告訴我們：只有在我們的“準(zhǔn)客戶(hù)”處打造“第一競(jìng)爭(zhēng)力”，我們才能把握自己的贏利主線，更好地生存下去。萬(wàn)科需要一種新的贏利模式，這就要找到那些最能給萬(wàn)科帶來(lái)收益的目標(biāo)客戶(hù)，打造出自己的第一競(jìng)爭(zhēng)力。萬(wàn)科的這種做法，體現(xiàn)了兵法中的“兵貴在精，而不在多”的道理。只有這樣，才能突顯贏利主線的最大價(jià)值?？善婀值氖牵@個(gè)本來(lái)很不錯(cuò)的產(chǎn)品，銷(xiāo)售卻并不好。這就需要牢牢把握媽媽的心理，了解她們最在乎什么，什么最能打動(dòng)她們的心。因此，“腦白金”在做廣告宣傳的時(shí)候，將產(chǎn)品定位于子女孝敬父母的最佳禮品，并由此獲得了極大的成功。七喜飲料當(dāng)年面世時(shí)，飲料市場(chǎng)正處于可口可樂(lè)和百事可樂(lè)兩大巨頭占據(jù)天下的局面，因此如何打開(kāi)市場(chǎng)成了七喜的當(dāng)務(wù)之急。而七喜這一賣(mài)點(diǎn)剛好擊中了消費(fèi)者的心弦，從而迅速占領(lǐng)了相當(dāng)份額的市場(chǎng)?！?11”在全球已擁有24萬(wàn)多家店面，它深夜閃爍的橘、紅、綠商標(biāo)，以及一站式的便利購(gòu)物服務(wù)理念，都已滲入到城市生活的最深處。“711”的便利得到真正的體現(xiàn)，也讓它最終成為世界聞名的連鎖便利集團(tuán)。“方便”，無(wú)疑給很多想快速找到贏利模式、獲得發(fā)展的創(chuàng)業(yè)者以及想優(yōu)化贏利模式的商界人士提供了一種很好的思路和突破點(diǎn)，特別是對(duì)那些從事零售業(yè)、服務(wù)業(yè)的人士有很好的借鑒作用。如前面提到的當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的“方便”，就是建立在倉(cāng)庫(kù)、客服及送貨系統(tǒng)一條龍的基礎(chǔ)之上的。其實(shí)真正讓宜家決勝市場(chǎng)的利器，卻是以低價(jià)格銷(xiāo)售高質(zhì)量的商品。與此相反的是，不少家具零售公司的價(jià)格卻往往隨行情上漲。要想通過(guò)“省錢(qián)”打動(dòng)顧客，必須把握好兩點(diǎn)：(1)成本意識(shí):每降低一分錢(qián)成本，就是為顧客省一分錢(qián)在這一點(diǎn)上，宜家和沃爾瑪?shù)暮芏嘧龇ǘ贾档媒梃b。此外，宜家的員工經(jīng)常會(huì)聽(tīng)到諸如“紙要兩面用”、“乘飛機(jī)要坐經(jīng)濟(jì)艙”之類(lèi)的叮囑。正因?yàn)槟軌蜻@樣一點(diǎn)點(diǎn)摳、一點(diǎn)點(diǎn)省，沃爾瑪才能將成本降到最低，實(shí)現(xiàn)對(duì)顧客“天天平價(jià)”的承諾。真正為顧客著想、為顧客省錢(qián)，就必須從自己做起，就像沃爾瑪一樣，從每一根繩子、每一張包裝紙中降低成本，用盡可能低的價(jià)格，提供高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)。比如著名的豪華飯店里茲卡爾頓酒店管理公司。在《新英漢詞典》中，它的中文注釋是：極其時(shí)髦的、非常豪華的。這種體育運(yùn)動(dòng)從誕生之日起就被冠以“高尚運(yùn)動(dòng)”的美名，從歐美橫掃亞洲，在亞洲又橫掃中國(guó)。那些購(gòu)買(mǎi)奢侈品的顧客，有時(shí)不完全是在追求實(shí)用價(jià)值，更重要的是追求“最好”的感覺(jué)。如奔馳追求頂級(jí)質(zhì)量，勞斯萊斯追求手工打造，法拉利追求運(yùn)動(dòng)速度，而卡迪拉克追求豪華舒適，它們都獨(dú)具匠心，各顯其能。（4）持