【正文】 2審批考核制度 3與下屬企業(yè)或部門簽定業(yè)績合同 1明確考核結果與浮動工資掛鉤系數(shù) 2明確考核結果與晉升級數(shù)的關系 3明確考核結果與獎金、福利分配等的關系 4明確考核結果與干部調(diào)配的關系 戰(zhàn)略規(guī)劃 績效考核 經(jīng)營管理目標 與計劃 績效監(jiān)控 考核結果用于 分配和激勵 績效管理角色分工 —— 部門分管 戰(zhàn)略規(guī)劃 績效考核 經(jīng)營管理目標 與計劃 績效監(jiān)控的財務指標體系 考核結果用于 分配和激勵 企業(yè)發(fā)展部分管 企管部及財務部 分管 人力資本中心分管 系統(tǒng)設計的一般流程 績效面談與評估 績效評估結果應用（獎勵、培訓、職位變動） 績效追蹤與輔導 ?對績效標準進行監(jiān)控和輔導 績效標準設定 ?綜合應用 MBO、 KPI、 BSC技術制訂績效考核標準 體系檢討與完善 ?定期的進行系統(tǒng)檢討 系統(tǒng)完善 績效管理系統(tǒng)工作流程 績效的三種理解 ? 績效是結果（效果） ? 績效是行為（行為） ? 績效是員工能力、素質(zhì)（品質(zhì)） 績效標準 —— 構成 等級 季度銷售額（ RMB） 優(yōu)秀 100萬以上 良好 80－ 100萬 及格 60－ 100萬 需要改進 60萬一下 : : 績效標度 績效標志 ? 績效標準＝績效標志＋績效標度 ? 績效標志：是用以解決 “ 評估什么 ” 的問題，如：次品率、銷售額、毛利等。 數(shù)量 工作結果的數(shù)目，如季內(nèi)的銷售量、每天的生產(chǎn)量等。 人際影響 被考核者在其工作過程中，是否能夠與同事之間形成融洽的氣氛：如辦公室文員、人事專員的工作除了有較高的工作效率外還應該有比較好的人際影響。 舉例職位 基本標準 卓越標準 司機 ? 按時、準確、安全地將乘客送到目的地 ? 遵守交通規(guī)則 ? 隨時保持車輛性能與車內(nèi)衛(wèi)生 ? 不運送與工作無關的乘客或貨物 ?在幾種可選擇的行車路線中選擇最佳路線 ?在緊急情況下能采取有效措施 ?在旅途中播放音樂或放置一些刊物 ?較高的乘車率 打字員 ?速度不低于 100字 /分鐘 ?版式、字體等符合要求 ?無文字及標點錯誤 ?提供美觀、節(jié)省紙張的版面設置 ?主動糾正原文中的錯別字 銷售代表 ?正確介紹產(chǎn)品服務 ?達成承諾的銷售目標 ?回款及時 ?不收禮品或禮金 ?對每位客戶的偏好和個性等做詳細記錄和分析 ?為市場部門提供有效的客戶需求信息 ?維持長期穩(wěn)定客戶群 績效管理技術 —— MBO、 KPI、 CIM、 BSC ? 目標管理法 (MBO, Management By Objectives) ? 關鍵業(yè)績指標 （ KPI, Key Process Indication ） ? 關鍵事件法 （ CIM, Critical Incident Method） ? 平衡計分卡 （ BSC, Balanced Scorecard ） ? 其他技術 —— 360度 —— 以業(yè)績報告為基礎的 目標管理法 ? 目標管理法 （ MBO： Management By Objectives）由著名管理大師彼得 .杜拉克（ Peter F . Drucker）于 1954年提出，現(xiàn)已在眾多類型組織得到卓有成效的應用。 投 入 產(chǎn) 出 過 程 關鍵績效指標 —— 方法與流程 平衡計分卡 ? 平衡記分卡 （ Balanced Scorecard）是美國哈佛商學院 Robert S. Kaplan 與 David P. Norton提出的，到目前為止，在 《 財富 》 雜志公布的世界前 1000位公司中，有 40%的公司采用了綜合平衡記分卡， 88%的公司提出綜合平衡記分卡對于員工績效方案的設計和實施是有幫助的，目前綜合平衡記分卡正在被我國部分企業(yè)接受并且逐漸開始實施。 平衡計分卡 —— 四大構面 財務 我們?nèi)绾慰创姓? 提出的財務目標？ 為確保財務的成功， 我們應如何面對股東？ 內(nèi)部營運 為了客戶，我們必須在何處 有優(yōu)秀的表現(xiàn)？ 為使股東和客戶滿意，我們 必須在經(jīng)營程序上超越什么？ 客戶市場 我們?nèi)绾慰创Ｍ? 吸引到的客戶？ 為完成使命，我們 應如何面對客戶？ 學習與成長面 我們?nèi)绾稳〉酶玫匕l(fā)展？ 為完成使命，我們將如何 保持變化與改進的能力 ？ 愿景與戰(zhàn)略 平衡計分卡 —— 財務面 ? 財務性指標是一般企業(yè)常用于績效評估的傳統(tǒng)指標。 ? 財務面指標衡量的主要內(nèi)容：收入的增長、收入的結構、降低成本、提高生產(chǎn)率、資產(chǎn)的利用和投資戰(zhàn)略等。企業(yè)必須為這五個方面樹立清晰的目標，然后將這些目標細化為具體的指標。 ? 內(nèi)部運營指標既包括短期的現(xiàn)有業(yè)務的改善，又涉及長遠的產(chǎn)品和服務的革新。 ? 削減對企業(yè)學習和成長能力的投資雖然能在短期內(nèi)增加財務收入，但由此造成的不利影響將在未來對企業(yè)帶來沉重打擊。 以特殊事件為基礎 ? 運用被考核人在考核期間的績效表現(xiàn)和績效表現(xiàn)的特殊實例所建立起的績效評估體系。 ? 績效改進計劃 ——著眼未來。 ? 一般表現(xiàn)形式：直接計件、標準計時、差額計件（多為生產(chǎn)或銷售的傭金） ? 團隊獎勵計劃： ? 定期獎金浮動：如季度獎金、月度獎金等。 績效薪酬 —— 一次獎金分析 ? 優(yōu)點分析：一般與企業(yè)效益直接掛鉤；比較好的保證了薪酬結構的相對穩(wěn)定。 2 、從組織狀況來看 在組織的目標相對穩(wěn)定情況下，個人的績效標準需要針對環(huán)境的壓力而經(jīng)常變化并且生長方式以及資本和人力的要素組合方式也必須適應壓力的要求經(jīng)常作出調(diào)整。通常是根據(jù)月度或季度考核結果進行薪酬的變動。 績效薪酬 —— 期權持股 ? 股票期權（ Employee Stock Option） ? 限制性股票（ Restricted Stock Option） ? 股票增值權（ Stock Appreciation Right） ? 股票購買計劃（ Stock Purchase Plan） ——員工持股計劃（ Employee Stock Ownership Plan） 績效結果用于職位變動 關于員工能力發(fā)展 ? 績效能力發(fā)展在實際的操作中容易被忽視 ? 技能的分類：硬技能 /軟技能 ? 17項軟技能（工具） 績效能力發(fā)展計劃 員工姓名： 部門： 職位： 經(jīng)理： 績效能力項目 行動計劃 負責人 時間安排 備注說明 績效管理中的九種錯誤 ? 像我 ? 暈輪效應 ? 政治壓力 ? 寬厚 ? 相比錯誤 ? 近視行為偏見 ? 從眾心理 ? 趨中錯誤 ? 定勢錯誤 薪酬管理 薪酬管理基礎 /職位分析 /職位評估 薪酬調(diào)查 /重疊式 /福利管理 /人工成本管理 /薪酬管理 薪酬的四個構面 寬松的政策環(huán)境 滿意的辦公設備 彈性工作時間 交通通訊條件便利 體面的頭銜 和諧的人際關系 個人福利 社會保險等公共福利 生活方面福利 帶薪假期等 富有挑戰(zhàn)性 具有趣味性 個人長和發(fā)展機會 能夠參與決策管理 負有責任感 成就感 令人鼓舞的精神 比較高的工資 比較好的獎金制度 股權收益 間 接 薪 酬 直 接 薪 酬 內(nèi)在薪酬 外在薪酬 常用名詞及解釋 ? 年基本固定薪酬 ：各崗位在職者基本工資 (每月基本工資 )X12+固定獎金 /雙薪。 ? 年浮動薪酬 ： (上一年度 )績效獎金 +業(yè)績提成 +加班工資 /輪班補貼。 ? 薪酬架構 ：公司整體薪酬水平在市場上的定位及每薪等員工的薪酬范圍確定。 ? 工作輸入特征：獲得輸出應當輸入什么內(nèi)容 ？ 物質(zhì) 、 信息 、 條件等 。 ? 任務：為了達到某種目的而進行的一系列活動。同一個職務可能有多個職位。 切忌用同個標尺 職位評估 —— 方法 ? 非量化評估法： 排序法（ Ranking Methods） 分類法（ Classification） ? 量化評估法： 要素比較法（ Facto