【正文】 武漢理工大學出版社 《 工程項目管理 》 （上） 1 緒論 同濟大學建設管理與房地產(chǎn)系主任 樂 云 工程項目的含義和特點 ? 自從有了人類，人們就開展了各種有組織的活動，項目活動的歷史也就甚為久遠。 ? 中國古代的萬里長城、京杭大運河、都江堰等工程以及埃及的金字塔等 被人們普遍譽為早期成功項目的典范。 長城 都江堰 京杭大運河 現(xiàn)代項目管理的產(chǎn)生 20世紀 20年代起，美國開始研究工程項目管理。例如，杜邦公司的亨利 甘特首先提出了時間管理的重要工具 甘特圖法（又稱橫道圖法）。 20世紀 40年代，美國在研制原子彈的項目 —“曼哈頓”項目（ The Manhattan Project）中首先系統(tǒng)、全面地采用了現(xiàn)代項目管理的理論和方法，在“北極星導彈計劃”中開發(fā)并應用了時間管理的另一個重要工具 —“計劃評審技術(shù)”（ Program Evaluation and Review Technique，PERT）。 這些被稱為是現(xiàn)代項目管理的起點 。 20世紀 60年代，美國在“阿波羅”中，開發(fā)了著名的”矩陣管理技術(shù)“。美國國防部開發(fā)了”規(guī)劃計劃系統(tǒng)“ (PlanningProgrammingBudgeting System, PPBS)。 1965年，歐洲成立了一個國際性組織 IPMA（ International Project Management Association）。 1969年，美國成立了 PMI（ Project Management Institute）。 中國項目管理研究委員會 (Project Management Research Committee， China簡稱 PMRC)成立于 1991年 6月 .RIPAM為同年 4月 . 國防工業(yè) 建設領(lǐng)域 IT行業(yè) 重大 公共活動 其他領(lǐng)域 項目管理 項目管理的發(fā)展 ——相對工程技術(shù)知識 發(fā)展歷史較短， 理論相對不太成熟， 但發(fā)展速度快 項目管理在中國的發(fā)展 2. 海外承包的教訓 主要在管理、合同上的失誤。 3. 我國大中型建設項目傳統(tǒng)管理模式存在嚴重問題 投資、進度、質(zhì)量目標的嚴重失控 每年約三分之一的財政收入用于基本建設，近三分之一的基建投資未形成固定資產(chǎn)。 1. 來自外界的壓力 世界銀行、亞洲開發(fā)銀行、德國復興銀行的貸款條件：必須聘請國外的項目管理專家進行項目管理。 魯布革水電站位于云南省南盤江支流黃泥河上，羅平縣和貴州省興義縣境內(nèi)，距昆明市 320km，為引水式水電站。主要任務為發(fā)電。工程于1982年開工， 1985年底截流， 1988年底第一臺機發(fā)電， 1990年底建成。 魯布革沖擊??！ 項目管理在中國的發(fā)展 魯布革水電站的啟示 一個工程，兩種體制 早在 1977年，水電部就著手進行魯布革電站的建設，水電十四局開始修路，進行施工準備。但由于資金缺乏，工程一直未能正式開工，每年國家撥給工程局的少量資金，大部份用來維持施工隊伍，準備工程進展緩慢，前后拖延 7年之久。 八十年代初，水電部決定利用世行貸款，使工程出現(xiàn)轉(zhuǎn)機。魯布革向世界銀行貸款總額度為 。根據(jù)世界銀行的要求，魯布革將引水系統(tǒng)工程進行國際競爭性招標，日本大成公司中標。 84年 11月 24日引水系統(tǒng)工程正式開工。 與此同時，國家直接投入資金 ，由水電十四局承擔首部樞紐工程和地下廠房工程施工和永久機電設備安裝。 1982年 11月導流洞正式開工， 1985年 11月截流， 1988年 7月大成公司承擔的引水系統(tǒng)工程全部完工， 1988年底第一臺機組發(fā)電， 1990年電站全部竣工。 因此形成了一個工程兩種管理體制并存的狀況。 魯布革水電站的啟示 震動 大成公司管理效率高 中國工人在大成公司的管理體制下，創(chuàng)造出了驚人的效率。日本大成公司派到中國來的三十三人的管理隊伍，從 14局雇傭了 424名勞務工人，他們開挖兩三個月，單頭月平均進尺，相當于我國同類工程的二到三倍，全員勞動生產(chǎn)率 /每人每年。 1986年 8月，在開挖直徑 ，創(chuàng)造出單頭進尺 。 1986年 10月 30日，隧洞全線貫通，比合同計劃提前 5個月。 而 14局承擔的首部樞紐工程，由于種種原因，進展遲緩，世界銀行特別咨詢團來工地考察，都認為按期完成截流難以實現(xiàn)。近距離的對比，面對面的比較，沒想到竟是如此結(jié)果，魯布革人被震動了。 奮起 推行新管理體制 理智和情感在這里打架，難道中國人的潛能非得靠外國人來挖掘不成 ——幾乎每一個平凡的魯布革人都思考過這些本該是政治家們思考的問題。民族自尊心、自信心被喚醒了！“為中國人爭口氣！”一場沒有裁判的角逐開始了！ 14局魯布革工程指揮部開始擴大自主權(quán)，調(diào)整領(lǐng)導結(jié)構(gòu)，推行新的管理體制。首先在首部樞紐工程發(fā)動了千人會戰(zhàn)。 局長、指揮長都成了目標責任制的負責人 ，他們不再遠離工地，而是晝夜奮戰(zhàn)在工地。工人們更是整天整夜呆在隧洞里，干累了，搬塊木板躺一會兒，醒了再干。最后，奇跡終于被創(chuàng)造出來了： 1985年 11月，大壩工程按期截流。 魯布革水電站的啟示 舊體制（ 19751984） 新體制（ 19841988） 投資體制 資金國家無償劃撥 業(yè)主責任模糊 ?投資無底洞 ?項目馬拉松 世界銀行貸款 實行項目業(yè)主負責制 嚴格采用國際招投標： 投資節(jié)約 44%（標底 ，最高 ，大成 8400萬） 嚴格的合同管理和索賠管理 工程管理 沒有明確的項目目標 人員勞動生產(chǎn)率低下 ?走進大工地 ?腳踩人民幣 33人日方項目管理班子 ＋ 424人中方勞務人員 ?工期提前 122 天 ? 日本大成公司盈利 40% 魯布革水電站的啟示 1987年，人民日報頭版刊登 《 魯布革沖擊 》 通訊，介紹魯布革水電站工程管理經(jīng)驗，不到兩個月的時間里，各新聞媒體有數(shù)十篇相關(guān)報道和學習體會，全國各地上萬名參觀、考察、學習，被稱為 “ 不出國的出國考察 ” 。 ? 日方 33人帶來了什么？ ? 中國工人 ? 的奇跡說明了什么？ ? 水電十四局就地取經(jīng)取得的成績又說明了什么？ “三分技術(shù)，七分管理” 成功＝ 科學技術(shù)＋項目管理 項目的含義