【正文】 王雪青 教授 天津大學管理學院 王雪青 教授 博導 天津大學管理學院工程管理系 系主任 /博士 英國皇家建造師學會 會員（ MCIOB） 全國高等教育工程管理專業(yè)教學指導委員會 副主任 全國注冊咨詢工程師（投資）執(zhí)業(yè)資格管理委員會 委員 中國建設監(jiān)理協(xié)會 理事 中國工程咨詢協(xié)會項目管理指導委員會 專家 中國建筑業(yè)協(xié)會工程項目管理委員會 專家 天津市基本建設研究會 副理事長 Email: Tel:13802116988 工程項目管理模式 設計－招標－施工項目管理模式 設計－建造（ DesignBuild）模式 設計－采購－施工交鑰匙（ EPC Turnkey）模式 項目管理型承包模式 BOT（ BuildOperateTransfer）模式 伙伴關系（ Partnering）模式 傳統(tǒng)的（通用的）項目管理模式 設計 — 招標 — 建造模式（ DesignBidBuild） DBB 在國際上最為通用，世行和亞行貸款項目以及采用 FIDIC施工合同條件（ 99年第一版）的項目均采用這種 模式，傳統(tǒng)模式招標文件中一般采用 FIDIC “紅皮書” 或“新紅皮書”。 建筑師 /咨詢工程師（進行可研、設計等工作） 業(yè) 主 業(yè)主代表 承包商 分包商 分包商 承包商 分包商 分包商 建筑師 /咨詢工程師 的顧問 監(jiān)理工程師 合同關系 管理協(xié)調關系 供 應 商 貸款方 工程項目通用管理模式基本關系簡圖 工程師 （咨詢、監(jiān)理 ） 業(yè) 主 規(guī)劃設計 單位 承包商（ I） 承包商（ II） 分包商 分包商 分包商 分包商 合同關系 協(xié)調管理關系 “魯布革”經(jīng)驗 : “低成本競爭，高品質管理” 建筑業(yè)的項目管理由生產(chǎn)方式的變革，進入了提升國際先進項目管理基本經(jīng)驗的新走向 圓形斷面一次開挖成型， 與馬蹄形開挖方法相比， 減少了 6萬立方米的開挖 量和混凝土回填量。 傳統(tǒng)模式的優(yōu)點： ? 由于這種模式長期的、廣泛的在世界各地采用，因而管理方法較成熟，各方對有關程序都很熟悉； ? 業(yè)主可自由選擇咨詢設計人員，可控制設計要求； ?可自由選擇監(jiān)理人員監(jiān)理工程； ?可采用各方均熟悉的標準合同文本 ， 有利于合同管理和風險管理 。 傳統(tǒng)模式的缺點： ? 項目設計－招投標－建造的周期較長； ? 管理和協(xié)調工作較復雜； ? 業(yè)主管理費較高，前期投入較高； ? 總造價不易控制，變更時容易引起較多的索賠； ? 建筑師 /工程師對項目的工期不易控制； ? 出現(xiàn)質量事故時設計和施工雙方易互相推諉責任。 傳統(tǒng)模式存在的問題 ⑴ 業(yè)主對監(jiān)理工程師控制工期和造價的能力信心 不足 ⑵ 出現(xiàn)質量事故，設計與施工方互相推諉責任 ⑶ 設計 — 投標 — 施工 (DBB)過程太長 ⑷ 承包商容易從咨詢單位編制的大量文件中尋找差 異，導致爭端 ⑸ 設計圖紙供應不及時易導致索賠 設計－建造（ DesignBuild）模式 －建造模式（ DesignBuild D/B) 業(yè) 主 工程師 （或業(yè)主代表） 進行項目可行性研究，確定項目采購策略的專業(yè)咨詢公司 設計－建造 總承包商 供應商 供應商 供應商 分包商 分包商 分包商 咨詢設計分公司 合同關系 協(xié)調關系 建筑業(yè)的項目管理由生產(chǎn)方式的變革，進入了提升國際先進項目管理基本經(jīng)驗的新走向 LG大廈 擴大初步設計招標 工程總承包 優(yōu)化施工圖設計 主要優(yōu)點 ? 由一個承包商對整個項目負責，有利于在項目設計階段預先考慮施工因素，避免了設計和施工的矛盾，可減少由于設計錯誤引起的變更以及對設計文件解釋引發(fā)的爭端； ? 在選定承包商時，把設計方案的優(yōu)劣作為主要的評標因素，可保證業(yè)主得到高質量的工程設計； ? 在項目初期選定承包商項目組成員，連續(xù)性好，項目責任單一； ? 總價包干，業(yè)主可得到早期的成本保證； ? 可對分包采用階段發(fā)包方式，縮短了工期，項目可以提早投產(chǎn)，業(yè)主能節(jié)約費用，減少利息及價格上漲的影響； ? 承包商對整個工程承擔責任和風險。 主要缺點 ? 業(yè)主無法參與設計人員（單位）的 選擇； ? 業(yè)主對最終設計和細節(jié)的控制能力降低； ? 由于造價包干可能影響設計和質量。 — 管理（ DesignManage）模式 設計－管理模式可以看作是 CM模式與設計－建造兩種模式相結合的產(chǎn)物，該模式由同一實體向業(yè)主提供設計，并進行施工管理服務的工程管理方式，業(yè)主只簽訂一份既包括設計也包括管理服務在內的合同。 設計 — 管理模式的實現(xiàn)可以有兩種形式： 形式 1:是業(yè)主與設計－管理公司和施工總承包商 分別簽訂合同，由設計－管理公司負責設計并對項目實施進行管理。 形式 2:業(yè)主只與設計－管理公司簽訂合同， 由設計公司分別與各個單獨的承包商和供應商簽訂分包合同。常常對承包商或分包商采用階段發(fā)包方式以加快工程進度。 設計－管理 公司 業(yè)主或咨詢工程師（規(guī)劃與預算） 施工總承包商 供應商 供應商 供應商 分包商 分包商 分包商 業(yè) 主 合同關系 協(xié)調關系 單向 設計－管理 公司 業(yè)主或咨詢工程師（規(guī)劃與預算） 供應商 供應商 供應商 分包商 分包商 分包商 業(yè) 主 形式一 形式二 這種模式的優(yōu)點是： ? 可對總承包商或分包商采用階段發(fā)包方式以加快工程進度。 ? 設計 管理公司的設計能力相對較強，能充分發(fā)揮其在設計方面的長項。 這種模式的缺點是： ? 由于設計 管理公司往往設計能力強，管理能力較差，因此可能不會管理施工承包商，特別是在形式二的情況下，要管理好眾多的分包商和供應商，對設計 管理公司的項目管理能力提出了更高的要求。 （ NC） 業(yè)主在項目實施初期委托某一設計咨詢公司進行項目的初步設計，一部分工作完成（達到全部設計要求的 30％～ 80％）時，業(yè)主可開始招標選擇承包商，承擔全部未完成的設計與施工工作，規(guī)定承包商必須與原設計咨詢公司簽訂設計合同，設計咨詢公司成為設計分包商。 深度 30 ％～ 80 ％ 業(yè)主 設計 承包商 設計 分包商 分包商 分包商 剩余 20 ％～ 70 ％ 合 同更 替 主要優(yōu)點 ? 既可以保證業(yè)主對項目的總體要求，又可以保持設計工作的連貫性； ? 可以在施工詳圖設計階段吸收承包商的施工經(jīng)驗，有利于加快工程進度、提高施工質量； ? 可減少施工中設計的變更； ? 由承包商更多地承擔這一實施期的風險管理，為業(yè)主方減輕了風險； ? 后一階段由承包商承擔了全部設計建造責任，合同管理也較易操作。 缺點和需注意事項 ? 業(yè)主方必須在前期對項目有一個周到的考慮，因為設計合同轉移后，變更就會比較困難； ? 在簽訂新合同時，要仔細研究新舊設計合同更替過程中的責任和風險的重新分配，以盡量減少以后的糾紛。 更替型合同模式風險 ? 雙方風險基本上與傳統(tǒng)模式相同，業(yè)主方要特別注意在合同更替時的設計責任和風險的重新分配。 ? 承包商一方也有上述問題，同時要承擔后一階段的設計風險。 設計－采購－施工交鑰匙模式 （ EPC Turnkey） 設計－采購－施工（ EngineerProcure Construct）交鑰匙工程項目的管理模式，如下圖所示 業(yè) 主 業(yè)主代表 確定項目原則的專業(yè)咨詢公司 設計 /建造 或 EPC 交鑰匙 承包商 供應商 供應商 供應商 分包商 分包商 分包商 咨詢設計分公司 管理協(xié)調關系 合同關系 在國際上對“ EPC交鑰匙”模式還沒有公認的定義。此模式的承包商可提供從項目策劃開始，提出方案、進行設計、市場調查、設備采購、施工、安裝和調試，直至竣工移交的全套服務。 設計 、 采購、施工（ EPC）的工作范圍大致包括： ? 設計（ Engineer）：除包括設計計算書和圖紙外，還根據(jù)“業(yè)主的要求”中列明的設計工作，即項目可行性研究，配套公用工程設計，輔助工程設施的設計以及結構 /建筑設計等。 ? 采購（ Procure）：可能包括獲得項目或施工期的融資，購買土地，購買包括在工藝設計中的各類工藝、專利產(chǎn)品以及設備和材料等。 ? 施工（ Construct）：一般包括全面的項目施工管理：如施工方法，安全管理，費用控制，進度管理及設備安裝調試、工作協(xié)調等。 該模式的優(yōu)點： ? 由單個承包商對項目的設計、采購、施工全面負責，項目責任單一，簡化了合同組織關系，有利于業(yè)主管理。 ? EPC項目屬于總價包干（不可調價），因此業(yè)主的投資成本在早期即可得到保證。 ? 可以采用階段發(fā)包方式以縮短工程工期。 ? 能夠較好的將工藝的設計與設備的采購及安裝緊密結合起來，有利于項目綜合效益的提升。 ? 業(yè)主方承擔的風險較小。 該模式的缺點： ? 能夠承擔 EPC大型項目的承包商數(shù)量較少 ? 承包商承擔的風險較大，因此工程項目的效益、質量完全取決于 EPC項目承包商的經(jīng)驗及水平。 ? 工程的造價可能較高 適用情況 ? 以交鑰匙方式提供工藝或動力設備的工廠 ? 大型土木工程，基礎設施工程。 EPC Turnkey模式下業(yè)主方的風險 ? 專業(yè)咨詢公司對項目前期的可行性研究不深入，立項不正確 ? 工程師（或業(yè)主代表）不稱職 ? 業(yè)主不能自如的控制設計 ? 報價可能較高 EPC Turnkey 模式下承包商的風險 ? 業(yè)主資金不到位 ? 投標報價過低 ? 總承包商的管理能力差 ? 設計風險：錯誤、返工、變更等 ? 承包商的設計單位和施工單位能力不協(xié)調 ? 工程師（或業(yè)主代表）的拖延或刁難 ? 供應商的風險：不及時、不合格、索賠等 ? 施工中的技術風險 ? 通貨膨脹 ? 不可抗力 EPC交鑰匙總承包的變通形式 (1) 設計－采購－施工管理（ EPCm, mmanagement）指 EPCm總承包商負責工程項目的設計、采購和施工管理，不負責組織施工，但對工程的進度、質量全面負責。 (2) 設計－采購－施工監(jiān)理（ EPCs, ssuperintendence）指EPCs總承包商負責工程項目的設計、采購和施工監(jiān)理。業(yè)主和施工承包商另外簽訂合同。 (3) 設計－采購－施工咨詢（ EPCa, aadvisory）指 EPCa總承包商負責工程項目的設計、采購和施工階段向業(yè)主提供施工咨詢服務，但不負責施工的管理和監(jiān)理。 項目管理型承包模式 （ Project management contracting PMC） ? 項目管理承包模式如下圖所示： 施工承包商 施工承包商 工料