全面質(zhì)量管理71882(已修改)
2025-03-03 12:24 本頁面
【正文】 河南機(jī)電高專 管理工程系 趙釬 第四章 全面質(zhì)量管理 教學(xué)目的與要求 ? 理解全面質(zhì)量管理的概念、特點和指導(dǎo)思想，了解TQM和 ISO9000的區(qū)別與聯(lián)系； ? 掌握 PDCA循環(huán)，了解全面質(zhì)量管理的基本內(nèi)容和基礎(chǔ)工作； ? 樹立正確的質(zhì)量意識，從而更好地指導(dǎo)今后的工作實踐。 本章主要內(nèi)容 第一節(jié) 全面質(zhì)量管理概述 第二節(jié) 全面質(zhì)量管理的實施 1 ? 質(zhì)量管理大師：威廉 .愛德華茲 .戴明（ William Edwards Deming， ） 導(dǎo)入案例： 戴明 的故事 ? 60年前一名美國人教給日本企業(yè)用以打垮美國產(chǎn)品的 “招數(shù) ” ， 在 20世紀(jì) 80年代美國對他的重新發(fā)現(xiàn) ， 不但扭轉(zhuǎn)了在日本產(chǎn)品緊逼下行將破產(chǎn)的美國經(jīng)濟(jì) ， 并且為今天美國經(jīng)濟(jì)的持續(xù)增長和新經(jīng)濟(jì)奠定了基礎(chǔ) 。 這個人就是愛德華 戴明 。 人們曾稱他為 “統(tǒng)計學(xué)大師 ”、 “質(zhì)量管理之父 ”、 “日本經(jīng)濟(jì)的救世主 ”、 “美國復(fù)興的導(dǎo)師 ”、 “工業(yè)革命先驅(qū) ”…… 神一般的光環(huán)籠罩在他的頭上 。 2 ? 他是一名大學(xué)的統(tǒng)計學(xué)教授 ， 兼管理咨詢專家 。 二戰(zhàn)結(jié)束 ， 他一直都在向美國呼喊：劣質(zhì)高成本產(chǎn)品肯定要在全球化激烈競爭中遭受滅頂之災(zāi) ， 唯有持續(xù)改善質(zhì)量持續(xù)降低成本才是生存之道 ， 因此企業(yè)觀念和管理機(jī)制必須轉(zhuǎn)變到 “ 全面質(zhì)量管理 ” 和 “ 人性化管理 ” ， 才使能企業(yè)有持續(xù)改善能力和持續(xù)競爭力 …… ? 可惜 ， 隨著二戰(zhàn)的勝利 ， 美國人對他的話充耳不聞 。 相反 ， 日本人卻發(fā)現(xiàn)了他 ， 在這 30年里 ， 經(jīng)常打電話請教他 ， 拜訪他 ， 在他不是太衰老之前 ， 每年請他到日本 ，仔細(xì)傾聽他說的每一句話 ， 并用于實踐 。 使日本企業(yè)迅速崛起 ， 被稱為 “ 日本企業(yè)之神 ” 。 3 ? 戰(zhàn)敗后的日本 ， 經(jīng)濟(jì)一片狼藉 。 彈丸小國 ， 面積比美國的加利福尼亞州還小 ， 但是人口卻有美國的一半 ， 并且?guī)缀鯖]有自然資源 ， 日本人面臨著生存挑戰(zhàn) 。 ? 當(dāng)然 ， 他們的企業(yè)家也在試圖做艱辛的嘗試 ， 把產(chǎn)品輸入海外市場 ,但產(chǎn)品上的 “ Made in Japan(日本制造 )” 標(biāo)記成了國際上的大笑話 ， 因為它是劣質(zhì)產(chǎn)品的代名詞 。 甚至有些日本公司想方設(shè)法都要在一個名為 “ Usa” 的日本小村莊開廠 ， 因為這樣他們的產(chǎn)品就可以打上 “ Made in USA(美國制造 )” 標(biāo)記 。 曰本發(fā)現(xiàn)戴明 4 ? 在此之前 ， 美國政府為表示支持日本戰(zhàn)后重建 ， 曾派遣包括戴明在內(nèi)的大批專家 ， 到日本做過一般性訪問 。 但就是在這些偶然接觸中 ， 日本科工協(xié)會長盯上了戴明 。 ? 1950年 6月 ， 戴明到達(dá)東京 。 7月 13日晚 ， 科工協(xié)會長設(shè)宴歡迎戴明 。 日本最有實力的 21位企業(yè)家全部到場 ， 無一缺席 。 ? “ 房間里人數(shù)不多 ， 卻控制著日本當(dāng)時 80％ 的資本 。 ” 所以 ， 當(dāng)他回答 “ 日本企業(yè)應(yīng)該如何向美國企業(yè)學(xué)習(xí)管理 ” 時 ， 便直言相告： “ 不要復(fù)制美國模式 。 你們只要運用統(tǒng)計分析 ， 建立質(zhì)量管理機(jī)制 ，5年之后 ， 你們產(chǎn)品的質(zhì)量將超過美國 。 ” 5 ? 當(dāng)時無人相信這一斷言 ， 他們最大的夢想不過只是想恢復(fù)戰(zhàn)前的生產(chǎn)水平 。 但 8月初戴明應(yīng)邀舉辦為期 8天的第一次培訓(xùn)課 ， 日本的工程師和高級管理人員來了 230多人聽講 。 ? 戴明接著告訴他們： “ 體制和質(zhì)量都需要不斷改進(jìn) ，提高是無止境的 。 如果能爭取一次把事情做好 ， 不造成浪費 ， 就可降低成本 ， 而勿需加大投入 。 ” ?1951年 ， 日本科工協(xié)會設(shè)立日本全面質(zhì)量管理最高獎 “ 戴明獎 ” ， 以獎勵質(zhì)量管理方面的杰出企業(yè)及個人 。 1960年 ， 日本天皇裕仁頒發(fā)戴明二等瑞寶獎 。 6 ? 此后 30年 ， 戴明在日本舉辦全面質(zhì)量管理培訓(xùn)及咨詢 ，日本各地自發(fā)組織 “ 戴明研究學(xué)習(xí)會 ” ， 戴明成功地影響了日本戰(zhàn)后新起的一代青年商業(yè)領(lǐng)袖 。 但是在一個問題上 ， 日本人證明戴明錯了：他們的產(chǎn)品質(zhì)量不是在 5年后超過美國 ， 而是在 4年后 。 到了 70— 80年代 ，不只是產(chǎn)品質(zhì)量 ， 而是整個日本工業(yè)打得美國公司在地上翻滾掙扎 。 ? 1991年 ， 當(dāng)豐田汽車主席 Toyoda先生代表公司領(lǐng)取“ 戴明獎 ” 時 ， 簡直是聲淚俱下： “ 沒有一天我不想到戴明博士對于豐田的意義 。 戴明是我們管理的核心 。日本欠他很多 !” 7 ? 1980年 6月 24日 ， 美國廣播公司向全國播出電視紀(jì)錄片 —— 《 日本行 ， 我們?yōu)槭裁床荒??》 ? 1980年的美國經(jīng)濟(jì) ， 處于崩潰邊緣 —— 美國產(chǎn)品在國際市場飽受冷遇 ， 在國內(nèi)市場被日本產(chǎn)品風(fēng)卷殘云 ，“ 日本制造 ” 成了優(yōu)質(zhì)低價的代名詞 。 何以求生 、 災(zāi)難原因是什么 ， 成為美國朝野的焦慮 。 匯集了大量日本企業(yè)第一手資料的 《 日本行 ， 我們?yōu)槭裁床荒??》 一片 ，率先給出令人震驚的答案：站在 “ 日本經(jīng)濟(jì)奇跡 ” 后面使美國產(chǎn)品蒙受恥辱的 ， 是一名美國人 —— 戴明 。 ? 一夜之間 ， 美國人重新發(fā)現(xiàn)了戴明 。 他們在華盛頓特區(qū)的一間潮濕發(fā)霉的地下室里找到了他 。 那里是他的辦公室 。 美國重新發(fā)現(xiàn)戴明 8 ? 現(xiàn)在 ， 身陷絕境的美國企業(yè)愿意聽他說話了 。 《 日本行 ， 為什么我們不能 ?》 播出后的次日 ， 戴明地下室里電話鈴聲不斷 。 其中包括福特 、 通用 、 摩托羅拉 、 寶潔 、 貝爾電話公司等首席執(zhí)行官們的緊急求救電話 。受福特汽車總裁邀請 ， 戴明來到底特律 。 那時的福特公司 ， 正處于破產(chǎn)邊緣 —— 不只是市場上遭受日本汽車的打擊 ， 由于一場空前嚴(yán)重的質(zhì)量事故曝光 ， 上下人心慌亂 ， 被人們稱為 “ 大面積內(nèi)出血 ” 。 戴明幫助他們開始長期的質(zhì)量和管理體制改革 。 ? 摩托羅拉等公司也在戴明持續(xù) 10年的幫助下發(fā)動 “ 全面質(zhì)量管理運動
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