【正文】 第 頁20238月 3日第 頁中房標桿管理首席顧問－陳懇中國房地產標桿管理研究第一人深圳市房地產標桿管理研究會會長清華、北大、中大、廈大房地產 EMBA總裁班客座教授中國博鰲房地產高峰論壇、亞洲房地產高峰論壇特邀嘉賓曾先后在中國寰島集團、賽格集團、艾肯顧問集團、金地集團任高級經(jīng)理人 ,曾任金地集團企業(yè)管理管理中心總經(jīng)理、北大縱橫房地產管理咨詢中心總經(jīng)理 ,現(xiàn)任中房標桿管理咨詢機構、展動力 (中國 )人才咨詢公司等多家企業(yè)首席管理顧問。1998年撰寫的 《 金地員工績效考評體系 》一文 獲國家企業(yè)管理創(chuàng)新成獎。2023年 5月新著 :《 地產標竿 __萬科、金地 “ 5+2成功法則 ” 解碼 》 創(chuàng)造了房地產管理書籍不到 — 季度暢銷一空的新記錄 ,再版后仍供不應求。成為許多房地產企業(yè)老板和職業(yè)經(jīng)理人首選的管理書籍。2023年 8月推出的新著 《 房地產老板的困局與破局 》 是作者花八年時間寫的第一部系統(tǒng)論述老板與職業(yè)經(jīng)理人博弈的著作 ,現(xiàn)正在全國各地熱銷。前 12年在海南、深圳房地產標桿企業(yè)做職業(yè)經(jīng)理人期間，一直致于研究萬科、金地等深圳標桿企業(yè)文化、戰(zhàn)略規(guī)劃、組織管控、流程制度、績效管理、運營管理、品牌管理。將 “ 管理模式 ” 的研究成果運用于集團與分子公司的管理實踐。后 8年一直致力于在全國各地房地產中、小型企業(yè)管理咨詢中推廣房地產標桿企業(yè) “五星級標桿管理 (文化、戰(zhàn)略、管控、流程、績效 )模式 ”, 為上百家房地產企業(yè)老板做標桿管理培訓、進場義診、管理咨詢、跟蹤服務。具有豐富的企業(yè)管理、企業(yè)咨詢、企業(yè)培訓實戰(zhàn)經(jīng)驗。 重要客戶 :深圳金地地產、華僑城地產、卓越地產、富通地產、城建地產、鴻威地產、中信地產、廣州美林基業(yè)、東莞田禾地產、佛山海逸集團、浙江坤和地產、浙江旅游地產、江蘇蘇寧地產、僑鴻地產、森隆地產、華地地產、佳和地產、北京萬年地產、山東海爾地產、魯匯地產、福建力高集團、南峰地產、四川開成地產、領地集團；河南浩創(chuàng)地產、清華大學、人民大學、中山大學、廈門大學房地產 EMBA總裁班。專家博客： 第 頁績效管理體系流程績效部門績效 員工績效 績效審計 績效獎懲流程管理體系拿地決策公司績效產品策劃設計開發(fā)招標采購施工管理營銷管理售后服務管控模式 組織結構 權責體系組織管理體系核心價值觀戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略定位 戰(zhàn)略實施使命愿景管人 :績效體系通過建立和流程對應的的崗位體系 ,實現(xiàn)對每個 項目、每個 部門、每個崗位的績效評價管事 :流程體系? 以企業(yè)開發(fā)價值鏈為基礎，建立和完善從拿地到設計、從施工到銷售的流程管理體系? 基于對戰(zhàn)略定位的理解 ,建立有效的組織管控體系（包括項目管理體系）管權 :管控體系管腦 :戰(zhàn)略體系 ? 基于對外部環(huán)境和內部資源、能力的分析? 進行戰(zhàn)略定位，作出明確的戰(zhàn)略規(guī)劃管心 :文化體系? 基于對企業(yè)持續(xù)發(fā)展的考慮 ,回答企業(yè)存在的價值、明確企業(yè)的使命和愿景房地產企業(yè) “ 五星級管理 ” 模型 企業(yè)的管理實踐是從下至上 ,從一星級向五星級逐級發(fā)展的 ,方案設計則是從上到下 ,“ 頂層設計 ” 概念源于工程學，主要指運用系統(tǒng)方式，自高端開始的總體構想和戰(zhàn)略設計。 就是從最高層開始，站在一個戰(zhàn)略制高點，弄清楚要實現(xiàn)的目標后，再一層一層去設計好。建筑學原理 :建筑的高度取決于基座的的硬度想什么 ?做什么 ?誰來做 ?怎么做 ?做多少 ?第 4 頁124356如何理解運營管理體系如何確定集團管控模式如何建立計劃管理體系如何開好運營管理會議如何制定項目成果標準如何進行項目成果評估前 言第 5 頁流程績效為什么房地產開發(fā)周期一樣效率卻大不一樣216。 為什么同樣是房地產開發(fā)我們的開發(fā)速度總比別人慢、周期長？216。 為什么在項目推進過程中總是顛三倒四、忙亂無序、效率低下？房地產項目開發(fā)從項目論證到規(guī)劃設計、施工、銷售共有 3000多個節(jié)點 ,300多項主要任務。第 6 頁流程績效第 7 頁 “ 我們做了十年房地產，最大的問題不是不知道怎么做項目，而是不知道如何管理項目、尤其是同時管理多個項目 ”——　總經(jīng)理今天，我們就試圖在 “ 如何做好運營管理 ” 方面進行一些探討第 8 頁124356如何理解運營管理體系如何確定集團管控模式如何建立計劃管理體系如何開好運營管理會議如何制定項目成果標準如何進行項目成果評估前 言第 9 頁房地產企業(yè)的 ” 運營管理 ” ，主要是對項目開發(fā)活動的規(guī)劃、控制和評估。住宅 /寫字樓 /商鋪 /酒店 ……物業(yè)服務 /管理服務 /生活服務 ……運營活動經(jīng)營權取得 產品計劃 產品設計產品生產產品銷售產品交付與服務一般意義的運營活動房地產開發(fā)的運營活動項目取得 項目策劃 項目實施 營銷管理 產品交付為達成項目開發(fā)所必須完成的：成本 /采購 /外部程序人力 /資金 /……土地開發(fā)經(jīng)營權 ……輸入 輸出運營方案設計施工圖設計運營管理是對運營過程中輸入的各種資源進行計劃、組織、實施、控制和評估 ,使輸出的產品達到價值最大化的綜合管理。什么是 “ 運營管理 ”第 10 頁房地產運營管理運營：串起 “ 珍珠 ” 的線銷售施工規(guī)劃設計項目開拓第 11 頁運營管理的特點程序性程序性規(guī)范性規(guī)范性目標性目標性系統(tǒng)全面性系統(tǒng)全面性處理 “ 線 ” 的問題協(xié)調各環(huán)節(jié)工作成果間接性跳出具體的專業(yè)與部門思維，從企業(yè)全局的角度考慮企業(yè)管理的問題與解決方案，保證企業(yè)運作的整體規(guī)范與流暢。按 “ 5W1H” 的關鍵要素落實企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與經(jīng)營計劃按流程與標準辦事，把主觀偏差降到最低第 12 頁12 責權明確原則兼顧發(fā)展原則 精干高效原則戰(zhàn)略導向原則以戰(zhàn)略為核心的運營組織系統(tǒng)設計基于公司戰(zhàn)略，自上而下進行設計 力求機構簡練，人員精干，從簡單到專業(yè)管理效率高，保持競爭力?；诂F(xiàn)狀的管理成熟度、組織的發(fā)展階段及管理能力，同時兼顧未來的發(fā)展需要。每一管理層次、部門、崗位的責任權利都明確和對應。運營組織系統(tǒng)的設計原則第 頁房地產企業(yè)運作管理的四個平臺資源管理平臺 專業(yè)管理平臺 項目運營管理平臺? 資金資源? 人力資源? 品牌資源? 信息資源? 供應商資源? 公共關系資源 ……? 產品及設計管理? 技術管理? 成本管理? 采購管理? 營銷管理? 客戶服務管理 ……? P流程管理體系? T計劃管理體系? Q成果管理體系? C決策會議體系? A項目評價體系? I信息管理體系……項目開發(fā)運作平臺項目取得 項目策劃 施工圖設計 項目實施 營銷管理 產品交付為達成項目開發(fā)所必須完成的：成本 /采購 /外部程序方案設計獲取并整合核心資源，為項目開發(fā)提供最基本的資源保障基于戰(zhàn)略，規(guī)劃核心競爭力，設計項目開發(fā)模式，研究并提供方法、標準、支持為保證項目目標所進行的監(jiān)督、控制、評估活動（而非開發(fā)環(huán)節(jié)的操作性活動）第 14 頁管理部門 (機構 ) 職能集團、地區(qū)公司、項目的在運營管理方面職能定位集團地區(qū)公司運營中心PMOl 制度制定l 知識管理和資源共享l集團關鍵節(jié)點管控l 一級進度計劃管控l階段性成果管控l 項目預案的審核與控制l 項目進度計劃的審核與控制l 項目目標成本的審核與控制l 項目質量與階段性成果的審核與控制l 項目投資收益監(jiān)控與應對 項目 項目團隊l 負責項目計劃的執(zhí)行和反饋l 負責上下游及平級的工作評價。第 15 頁案例分析：萬科的項目運營平臺總經(jīng)理總經(jīng)理辦公室財務管理部…………項目部項目部萬科的項目運營管理平臺項目評價（考核）：?集團層面 項目運營委員會（財務管理部牽頭），季度 +年度?城市公司層面 總辦牽頭負責，季度 +年度信息化管理：?集團層面 07年成立流程信息部，之前總裁辦公室負責?城市公司層面 總經(jīng)理辦公室流程管理：?集團層面 07年成立流程信息部，之前各部門按職能各自管理?城市公司層面 總經(jīng)理辦公室計劃管理：?集團層面 項目運營委員會（財務管理部牽頭）?城市公司層面 計劃管理的職能由片區(qū)總牽頭、總辦審核和職能管理，財務管理部編制項目運營計劃與集團財務管理部對接決策會議和成果管理 ，集團尚無專門的職能管理部門，主要靠各專業(yè)的標準化、相關的決策制度決定第 16 頁龍湖集團運營管理體系體系龍湖的項目運營平臺第 17 頁案例分析：龍湖的項目運營平臺n(Project Management Office)地區(qū)公司項目運營決策機構。nPMO最高負責人（主持人）：區(qū)域公司總經(jīng)理。當 PMO其他成員之間不能達成共識、不能實現(xiàn)相互承諾、資源不能完成相互支持和配置時，由 PMO最高負責人作最后的決定。nPMO召集人：是地區(qū)公司項目管理的總牽頭人，也是 PMO會議召集人，通常也兼任地區(qū)公司項目計劃運營專員、定義地區(qū)知識管理員，其權限職責將在集團的 PMO系統(tǒng)和知識管理體系中。nPMO的運作形式：主要是由各種 PMO會議組成。集團總經(jīng)理集團運營發(fā)展部 集團人力資源行政部 集團財務部 集團公共事務部 集團戰(zhàn)略品牌部集團運營中心區(qū)域總經(jīng)理 區(qū)域總經(jīng)理 區(qū)域總經(jīng)理投資發(fā)展研發(fā)設計工程管理造價管理營銷管理計財管理人資行政商運管理物業(yè)管理研發(fā)經(jīng)理工程經(jīng)理成本經(jīng)理營銷經(jīng)理地區(qū) PMO項目負責人某標桿運營體系－通過 PMO協(xié)調第 18 頁運營管理部門的定位第 19 頁一些房地產企業(yè)運營管理職能的設置情況第 20 頁企業(yè)在構建項目運營平臺時需關注幾個問題1. 管控思路決定了總部的功能和項目運營管理模式2. 項目運營管理模式?jīng)Q定運營管理的職能和管理深度3. 職能和管理深度決定了由哪個部門承擔更適合但無論怎么設置運營管理部門，我們都應該意識到運營管理部門不是一個負責某一方面專職業(yè)務的職能部門（不是第二個工程管理部或第二個總經(jīng)理辦公室），它是公司決策層的參謀和智囊總是站在公司層面、戰(zhàn)略的高度，運用標準化運營管理體系，從全面經(jīng)營管理的角度來發(fā)現(xiàn)問題、分析問題并協(xié)調相關職能部門或項目公司提出解決問題的建議是一個定規(guī)則、搭平臺、管計劃、促糾偏的工作團隊是銜接宏觀戰(zhàn)略目標和微觀項目實施的紐帶第