【正文】 戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理體系 張華偉 SOE020408BJ(GB)workshop 目錄 ?前言 ?基于戰(zhàn)略的績效管理 ?實(shí)施過程應(yīng)該注意的問題 SOE020408BJ(GB)workshop 目錄 ?前言 ?基于戰(zhàn)略的績效管理 ?實(shí)施過程應(yīng)該注意的問題 SOE020408BJ(GB)workshop 前言 企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略以及進(jìn)行績效管理的過程中，可能會對以下的問題感到困惑： ?怎樣的戰(zhàn)略對企業(yè)而言是健康的？如何制定戰(zhàn)略使企業(yè)能夠兼顧長遠(yuǎn)的發(fā)展和短期的運(yùn)營？ ?如何使整個(gè)企業(yè)以及企業(yè)內(nèi)部的流程、部門、崗位朝著戰(zhàn)略方向前進(jìn)？ ?如何使企業(yè)內(nèi)部各個(gè)層面的績效不斷的改善和提高？ SOE020408BJ(GB)workshop 前言 – BSC（ The Balanced Score Card ） 傳統(tǒng)的績效量度聚焦在外部的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù) ,容易使企業(yè)的發(fā)展出現(xiàn)失衡。平衡記分卡是一種將傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)分析與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合來評價(jià)組織績效的方法，它可以提供給管理者更廣泛、豐富的管理及決策信息。 Kaplan 和 Norton 在 1992年的哈佛商業(yè)評論中介紹了平衡記分卡 (BSC)的概念 ,從財(cái)務(wù)、客戶滿意度、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和創(chuàng)新四個(gè)維度衡量企業(yè)的發(fā)展。 財(cái)務(wù)角度：企業(yè)經(jīng)營的直接目的和結(jié)果是為股東創(chuàng)造價(jià)值。盡管由于企業(yè)戰(zhàn)略的不同，在長期或短期對于利潤的要求會有所差異。但毫無疑問，從長遠(yuǎn)角度來看，利潤始終是企業(yè)所追求的最終目標(biāo)。 客戶角度：在現(xiàn)今這個(gè)客戶至上的年代，如何向客戶提供所需的產(chǎn)品和服務(wù)，從而滿足客戶需要，提高企業(yè)競爭力，已經(jīng)成為企業(yè)能否獲得可持續(xù)性發(fā)展的關(guān)鍵?？蛻艚嵌日菑馁|(zhì)量、性能、服務(wù)等方面，考驗(yàn)企業(yè)的表現(xiàn)。 內(nèi)部流程角度：企業(yè)是否建立起合適的組織、流程、管理機(jī)制，在這些方面存在那些優(yōu)勢和不足。內(nèi)部角度從以上方面著手，制定考核指標(biāo)。 學(xué)習(xí)與創(chuàng)新角度：企業(yè)的成長與員工和企業(yè)能力素質(zhì)的提高息息相關(guān)，而從長遠(yuǎn)角度來看，企業(yè)唯有不斷學(xué)習(xí)與創(chuàng)新，才能實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)的發(fā)展。在不斷變化的社會中笑到最后。 SOE020408BJ(GB)workshop 前言 – KPI（ Key Process Indication ） 企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)臵、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。 KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)。建立明確的切實(shí)可行的 KPI體系，是做好績效管理的關(guān)鍵。 SOE020408BJ(GB)workshop 目錄 ?前言 ?基于戰(zhàn)略的績效管理 ?實(shí)施過程應(yīng)該注意的問題 SOE020408BJ(GB)workshop 崗位1 崗位…… 崗位…… 崗位1 崗位1 崗位…… 崗位1 崗位…… 崗位1 崗位…… 崗位1 崗位…… 戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理體系 財(cái)務(wù) 企業(yè)戰(zhàn)略 客戶 學(xué)習(xí)成長 內(nèi)部流程 財(cái)務(wù)部 商務(wù)部 制造部 市場部 研發(fā)部 人力部 …… 供應(yīng)鏈 產(chǎn)品鏈 ……鏈 組織維度 流程維度 組織維度的分解 流程維度的分解 制定公司的戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)時(shí)，可根據(jù)經(jīng)典平衡記分卡或變通平衡記分卡制定 KPI指標(biāo)；在制定組織、流程的績效目標(biāo)時(shí)，平衡記分卡就不太使用，建議根據(jù)公司目標(biāo)進(jìn)行分解，同時(shí)參照對本部門、本流程重要的項(xiàng)目；在設(shè)定崗位 KPI目標(biāo)時(shí)，建議以目標(biāo)管理為基礎(chǔ)，同時(shí)從相關(guān)部門和流程兩個(gè)維度，對指標(biāo)進(jìn)行分解。 SOE020408BJ(GB)workshop 業(yè)績管理的變革應(yīng)與公司的戰(zhàn)略及組織轉(zhuǎn)型聯(lián)系起來 戰(zhàn)略目標(biāo) 組織架構(gòu) 崗位定義 業(yè)績管理 闡述企業(yè)對客戶的價(jià)值定位，成長目標(biāo)和資源需求 決定企業(yè)組織和運(yùn)作的設(shè)計(jì) 必須每年進(jìn)行回顧和更新 要有戰(zhàn)略規(guī)劃，人力資源規(guī)劃和預(yù)算規(guī)劃的流程 支持企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)并隨之進(jìn)行調(diào)整 定義企業(yè)運(yùn)作所需的功能單位和工作關(guān)系 決定崗位定義和業(yè)績管理 定義崗位、職責(zé)、任職資格以及業(yè)績要求 必須與戰(zhàn)略目標(biāo)和組織架構(gòu)一致 必須每年進(jìn)行回顧和更新 確定業(yè)績指標(biāo)并將之與薪酬掛鉤 必須與戰(zhàn)略目標(biāo)和組織架構(gòu)一致 必須每年進(jìn)行回顧，更新并達(dá)成共識 資料來源 : 麥肯錫分析 SOE020408BJ(GB)workshop 業(yè)績管理的目標(biāo)和設(shè)計(jì)原則應(yīng)體現(xiàn)以業(yè)績?yōu)轵?qū)動(dòng)的經(jīng)營和管理模式 描述 ?建立價(jià)值創(chuàng)造為核心的企業(yè)理念 ?通過業(yè)績管理程序，聯(lián)結(jié)股東回報(bào)與公司經(jīng)營業(yè)績 ?清晰的業(yè)績指標(biāo)與挑戰(zhàn)性目標(biāo) ?坦率的、公平的業(yè)績審核及反饋 ?系統(tǒng)的計(jì)劃，審核流程和會議安排 ?與其它管理程序緊密相連，如戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計(jì)劃、預(yù)算計(jì)劃及人力資源管理等 ?清晰地將業(yè)績表現(xiàn)與激勵(lì)機(jī)制薪酬相結(jié)合 ?保證個(gè)人業(yè)績表現(xiàn)對個(gè)人有明確的后果 ?為優(yōu)秀人才提供市場薪酬水平 設(shè)計(jì)原則 以價(jià)值為驅(qū)動(dòng) 業(yè)績透明性 系統(tǒng)化 /機(jī)構(gòu)化 以業(yè)績和激勵(lì)為導(dǎo)向 目標(biāo)： 在全組織內(nèi)建立有效的以業(yè)績?yōu)轵?qū)動(dòng)的經(jīng)營和管理 SOE020408BJ(GB)workshop 典范業(yè)績管理流程有 6個(gè)主要步驟 工作 輸出 ?崗位職責(zé)說明 ?關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI） ?能力指標(biāo) ? 挑戰(zhàn)性目標(biāo) ? 可行性分析 ? 業(yè)績合同 ? 工作計(jì)劃 ? 評估最終報(bào)告 ? 薪酬結(jié)構(gòu) ? 薪酬水平 2. 建立業(yè)績指標(biāo) 3. 設(shè)定業(yè)績目標(biāo) 4. 進(jìn)行業(yè)績審核 5. 確定業(yè)績評估并與薪酬掛鉤 1. 進(jìn)行診斷 ? 宏觀差距分析 ? 確定主要問題 ? 明確遠(yuǎn)大抱負(fù)和價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素 ? 制定崗位職責(zé)說明 ? 建立設(shè)計(jì)原則 ? 起草頒布并逐級落實(shí)衡量標(biāo)準(zhǔn) ? 明確遠(yuǎn)大抱負(fù) ? 評估差距和可行性 ? 設(shè)定目標(biāo)并簽署業(yè)績合同 ? 對工作計(jì)劃取得共識 ? 進(jìn)行透明的評估與評級 ? 將激勵(lì)與業(yè)績相掛鉤 ? 確定激勵(lì) /薪酬水平 ? 召開反饋會議 ?理解當(dāng)前的業(yè)績管理體系 ?根據(jù)最佳典范作法確定差距 ? 業(yè)績報(bào)告 ? 工作計(jì)劃 ? 準(zhǔn)備業(yè)績報(bào)告 ? 每季度審核業(yè)績，討論差距解決辦法 ? 制定修改工作計(jì)劃 SOE020408BJ(GB)workshop 第一步 : 進(jìn)行診斷 工作 輸出 2. 建立業(yè)績指標(biāo) 3. 設(shè)定業(yè)績目標(biāo) 4. 進(jìn)行業(yè)績審核 5. 確定業(yè)績評估并與薪酬掛鉤 1. 進(jìn)行診斷 ? 宏觀差距分析 ? 確定主要問題 理解當(dāng)前的業(yè)績管理體系 根據(jù)最佳典范作法確定差距 SOE020408BJ(GB)workshop 診斷現(xiàn)行業(yè)績管理體系 五項(xiàng)基本要素 可供選擇的管控與激勵(lì)“杠桿” “業(yè)績理念”的體現(xiàn) + 人力資源計(jì)劃 /流程 財(cái)務(wù)管控與計(jì)劃 /流程 營運(yùn)管控與計(jì)劃 /流程 協(xié)調(diào)與管控杠桿 激勵(lì)機(jī)制 機(jī)會 價(jià)值觀與信念 激勵(lì)杠桿 使命 /抱負(fù) 目標(biāo) 組織結(jié)構(gòu) 績效反饋 績效獎(jiǎng)懲 管理 SOE020408BJ(GB)workshop 業(yè)績理念調(diào)查通過詳細(xì)的步驟對業(yè)績管理狀況做出量化評估 問卷準(zhǔn)備 準(zhǔn)備問卷及介紹材料 確定被調(diào)查和發(fā)放方式 業(yè)績理念介紹研討會 問卷填寫 問卷收集 數(shù)據(jù)收集 數(shù)據(jù)錄入及計(jì)算 問卷調(diào)查結(jié)果分析 理念現(xiàn)狀分析 與中外領(lǐng)先公司對比分析 高層級管理訪談 完成調(diào)查，匯報(bào)分析結(jié)果 主要活動(dòng) 高級管理層業(yè)績理念調(diào)查結(jié)果分析研討會 1. 準(zhǔn)備 2. 調(diào)查訪問 據(jù) 4. 審閱 詳細(xì)的評估與優(yōu)先排序后的主要業(yè)績理念議題列表 業(yè)績理念工作的程序 SOE020408BJ(GB)workshop 主要的協(xié)調(diào)杠桿：財(cái)務(wù)控制和計(jì)劃 /流程 ?最高管理層將 60%的時(shí)間用于制訂財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略計(jì)劃 ?將對財(cái)務(wù)結(jié)果的極度關(guān)注作為最高管理層推動(dòng)業(yè)績的主要手段 ?每個(gè)經(jīng)營單位都設(shè)有嚴(yán)密的預(yù)算目標(biāo)，設(shè)定從下而上及從上而下的目標(biāo)，由高級管理人員進(jìn)行審核 ?所有的高級經(jīng)理每季收到每一個(gè)部門的財(cái)務(wù)報(bào)表，內(nèi)容包括新的訂單、銷售、凈收益等，并進(jìn)行同級單位之間的審核和互評 主要的激勵(lì)杠桿：價(jià)值觀和信念 ?高層管理者將投入大量的時(shí)間和精力來創(chuàng)造和宣傳價(jià)值觀。最高管理層身體力行，體現(xiàn)公司的價(jià)值觀， 強(qiáng)調(diào)對人品質(zhì)要求以及賞罰分明 ?高層管理者把價(jià)值觀作為一個(gè)使公司上下統(tǒng)一的工具 – 把是否遵守價(jià)值觀作為個(gè)人評估的重要組成部分 – 隨著現(xiàn)實(shí)世界的改變，對核心價(jià)值觀進(jìn)行調(diào)整。 (例如，在九十年代早期是“建班子、訂戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍”，最近強(qiáng)調(diào)“親情文化”。 ) 業(yè)績反饋 高級經(jīng)理根據(jù)財(cái)務(wù)指標(biāo)的完成情況和對總價(jià)值觀的貫徹情況給下屬管理人員打分 組織方式 職能形的組織結(jié)構(gòu)，按業(yè)務(wù)劃分事業(yè)單位，仍有待一步改善 目標(biāo) 具體經(jīng)營單位目標(biāo) (包括市場份額、贏利目標(biāo)等 )的制訂都要同總目標(biāo)相一致，強(qiáng)調(diào)授權(quán)與責(zé)任，不接受如“市場不好”這樣的藉口 使命 /抱負(fù) 使命是：“追求技術(shù)及創(chuàng)新能力，領(lǐng)先市場、品牌、渠道“ CEO 業(yè)績效果管理 ? 年終考評時(shí)表揚(yáng)”部門之星” ? 按透明業(yè)績考核、公平淘汰 ? 采行罰款、開除等措施 五個(gè)必要條件 業(yè)績理念調(diào)查結(jié)構(gòu)舉例－聯(lián)想電腦 + 卓越 良好 普通 獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制 機(jī)會 價(jià)值觀和信念 協(xié)調(diào)和控制杠桿 激勵(lì)杠桿 經(jīng)營控制和計(jì)劃 /流程 以人為核心的管理流程 財(cái)務(wù)控制和計(jì)劃 /流程 舉例 SOE020408BJ(GB)workshop 業(yè)績獎(jiǎng)懲管理 業(yè)績理念 五個(gè)要素 兩大杠桿 使命 /抱負(fù) 目標(biāo) 組織結(jié)構(gòu) 業(yè)績反饋 人員管控 財(cái)務(wù)管控 薪酬激勵(lì) 價(jià)值觀 機(jī)會 經(jīng)營管控 現(xiàn)狀及原因 改進(jìn)急迫性 改進(jìn)舉措 職能部門缺乏有效的 KPI導(dǎo)致 KPI系統(tǒng)不完整 未將 KPI由業(yè)務(wù)單元推進(jìn)到員工個(gè)體 KPI設(shè)定中存在一刀切，沒有充分進(jìn)行具體情況具體設(shè)計(jì) KPI體系的不健全導(dǎo)致很難有效、公正的進(jìn)行業(yè)績反饋 業(yè)績反饋過程不透明，溝通和交流不夠 業(yè)績反饋不暢使得獎(jiǎng)懲管理依據(jù)不足，激勵(lì)機(jī)制作用不夠 業(yè)績獎(jiǎng)懲管理過程缺乏交流和公開 大多數(shù)管理層重視營運(yùn)和財(cái)務(wù)管控，對人力資源管理重視不夠 人才素質(zhì)有待進(jìn)一步提高 人才選拔機(jī)制不健全，不明確 缺少一套合理、公正地 創(chuàng)造和分配發(fā)展機(jī)會的機(jī)制 主營業(yè)務(wù)發(fā)展較慢，提供的機(jī)會有所減少 新興業(yè)務(wù)創(chuàng)造的機(jī)會由于公開和交流不暢，很難讓員工及時(shí)了解 進(jìn)一步完善 KPI系統(tǒng) 完善與 KPI配套的業(yè)績評估流程 在公司建立一套信息和管理的交流和公開機(jī)制 進(jìn)一步完善與業(yè)績相掛鉤的薪酬體系 在公司各管理層大力加強(qiáng)人才選拔和發(fā)展意識 設(shè)計(jì)公正合理的人才考核和選拔機(jī)制 設(shè)計(jì)公正合理的人才考核和選拔機(jī)制 急迫性最高 急迫性中等 急迫性最低 調(diào)查顯示需著重改善的領(lǐng)域 示意性 根據(jù)業(yè)績理念調(diào)查的結(jié)果，確定業(yè)績管理的主要問題 SOE020408BJ(GB)workshop 第二步 : 建立業(yè)績指標(biāo) 工作 輸出 ?崗位職責(zé)說明 ?關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI） ?能力指標(biāo) 2. 建立業(yè)績指標(biāo) 3. 設(shè)定業(yè)績目標(biāo) 4. 進(jìn)行業(yè)績審核 5. 確定業(yè)績評估并與薪酬掛鉤 1. 進(jìn)行診斷 2A. 明確遠(yuǎn)大抱負(fù)和 價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素 2B. 制定崗位職責(zé)說明 2C. 建立設(shè)計(jì)原則 2D. 起草頒布并逐級落 實(shí)衡量標(biāo)準(zhǔn) SOE020408BJ(GB)workshop 建立業(yè)績指標(biāo)包括以下幾個(gè)步驟 工作 詳細(xì)說明 2B : 建立崗位定義 ?為關(guān)鍵崗位做工作定義 營業(yè)利潤 股東權(quán)益 營業(yè)收入 成本 ROE 247。 2C :