【正文】 安崗控股經(jīng)營深圳機(jī)場股份有限公司計(jì)劃書依據(jù)中華人民共和國《公司法》、《證券法》及《上市公司收購管理辦法》第二十四條等有關(guān)法規(guī)的相關(guān)條文的規(guī)定，現(xiàn)就安崗（自然人）使用其自有知識(shí)產(chǎn)權(quán)《第六代管理方法安氏理論》、《人氣匯聚理念安氏理論》、《財(cái)富放大理論安氏理論》及《交換產(chǎn)生財(cái)富理論》等四大經(jīng)營理論，來收購深圳機(jī)場股份有限公司部分流通股、以及再用所獲得的流通股與控股股東交換所有非流通股一事，現(xiàn)依法進(jìn)行發(fā)表“控股收購計(jì)劃”：一、被收購企業(yè)深圳機(jī)場價(jià)值評估 我們研究了深圳機(jī)場2001年度報(bào)告、2002首季報(bào)告及2002年中報(bào)告，發(fā)現(xiàn)該公司2001年主營業(yè)務(wù)收入60,298萬元，比上年增長33%，%，其現(xiàn)金流也由正變負(fù)；、。2002年中報(bào)告反映出凈利潤同比開始下降，,%。這些都表明該公司已出現(xiàn)利潤見頂格局。更嚴(yán)重的是深圳機(jī)場（集團(tuán)）的利潤基本來自股份公司分紅。有將兩公司利潤合并之嫌，如果真是這樣？那么深圳機(jī)場的凈資產(chǎn)收益率將大大低于公布數(shù)值。 我們經(jīng)過全面評估得出：深圳機(jī)場，主營業(yè)務(wù)及其特許經(jīng)營權(quán)收益所能帶來的凈利潤應(yīng)該在每年15億至30億元人民幣；現(xiàn)在該公司只完成了10%20%的利潤空間。從該公司所公布的發(fā)展戰(zhàn)略來看，公司要在‘機(jī)場’、‘金融’及‘高科技’等三架馬車并行；我們認(rèn)為，該公司“機(jī)場”一架馬車都沒有搞好，還要三駕同時(shí)，有這樣的能力嗎？？？從世界500強(qiáng)的經(jīng)營情況也反應(yīng)出多頭經(jīng)營是不行的。現(xiàn)有董事會(huì)顯然沒有這個(gè)能力，也沒有這個(gè)可能。 我們認(rèn)為，只有當(dāng)“機(jī)場及其壟斷增值項(xiàng)目”這塊蛋糕不能再做大時(shí)，且機(jī)場利潤出現(xiàn)負(fù)增長后，才應(yīng)該考慮進(jìn)入其他的競爭行業(yè)。就深圳機(jī)場本身而言，全國130家通航機(jī)場，如果深圳機(jī)場能發(fā)揮上市公司優(yōu)勢，通過收購、租賃及托管3040家機(jī)場，把自己創(chuàng)建為“華南航空樞紐中心”乃至“中國的某一個(gè)航空樞紐中心”，那么利潤空間有多大？！機(jī)場行業(yè)是目前我國為數(shù)不多的幾個(gè)低競爭行業(yè)。不趕快把機(jī)場業(yè)務(wù)做大做強(qiáng)，反而去參與金融、高科技等高競爭領(lǐng)域，我們相信只有不明智的人才會(huì)如此。 《外商投資民用航空業(yè)規(guī)定》將于8月1日正式實(shí)施。這將給機(jī)場領(lǐng)域帶來新的發(fā)展機(jī)遇，同時(shí)也伴隨著挑戰(zhàn)。本人看中了深圳機(jī)場股份有限公司，有意控股該公司。我們想以深圳機(jī)場股份有限公司為龍頭，將深圳機(jī)場集團(tuán)資產(chǎn)整體注入上市公司，方式可用資產(chǎn)注入、承擔(dān)債務(wù)或租賃、托管來完成。在完成全面調(diào)整之后，再以深圳機(jī)場為操作平臺(tái)，通過收購、租賃、托管等方式控制經(jīng)營國內(nèi)其他20—40家機(jī)場，形成我國“第一家”“機(jī)場管理集團(tuán)”。8月1日開始的民航機(jī)場改革，不只是引進(jìn)外資那么簡單，更重要的是將發(fā)生機(jī)場之間的重組、兼并。本人堅(jiān)信，國內(nèi)將由此形成至多6個(gè)機(jī)場管理集團(tuán)，也許只有三個(gè)[航空公司重組為三家集團(tuán)就是信號(hào)]。并以此集團(tuán)“核心機(jī)場”為龍頭形成幾大“航空樞紐中心”，誰能取得中心地位，誰就將在未來經(jīng)濟(jì)上成為新的發(fā)展龍頭。 華南地區(qū)由于改革開放時(shí)間早，經(jīng)濟(jì)上比較發(fā)達(dá)，而高科技企業(yè)的物流又主要以航空運(yùn)輸為主?，F(xiàn)在華南地區(qū)有二大機(jī)場都有可能成為即將形成的“航空樞紐中心”，那就是廣州新機(jī)場及深圳機(jī)場。由于兩地直線距離太近、業(yè)務(wù)基本完全重疊，是實(shí)際意義上的競爭者。但是我們深圳機(jī)場有比廣州機(jī)場好的優(yōu)勢，那就是可與同香港機(jī)場進(jìn)行全面業(yè)務(wù)合作。如果我們與香港機(jī)場合作：香港機(jī)場以國際業(yè)務(wù)為主，而深圳機(jī)場以國內(nèi)業(yè)務(wù)為主，雙方優(yōu)勢互補(bǔ)。深圳機(jī)場是上市公司，有集資的優(yōu)勢，在與內(nèi)地機(jī)場收購合作上沒有政策限制，加之經(jīng)營機(jī)制靈活，取代廣州成為華南“航空樞紐中心”只是時(shí)間問題。[中新社香港九月十八日電(記者董會(huì)峰)深圳市市長于幼軍今天在此間稱，深圳機(jī)場與香港機(jī)場正積極研究進(jìn)一步合作開通水陸空快速通道，藉以優(yōu)勢互補(bǔ)，資源整合，共同發(fā)展。于幼軍在港出席二00二國際航空會(huì)議時(shí)作上述表示。他還認(rèn)為，香港和深圳可以成為區(qū)域性物流貨運(yùn)中心。] 注：2002/11/11深圳晶報(bào)報(bào)道，深圳機(jī)場將投資150億元新建1條跑道1座候機(jī)樓及相關(guān)設(shè)施（如果是由本人來負(fù)責(zé)深圳機(jī)場建設(shè)同樣的項(xiàng)目，第一、不需要這么多投資，只要30個(gè)億就足夠了；第二、不再需要政府投資，只要政策支持就足夠了。）。 以我為首的管理決策精英，雖然沒有管理過機(jī)場，但機(jī)場本身有大量的專業(yè)人士；機(jī)場缺的不是一般的管理人才，而是需要能引入新的經(jīng)營決策理念的“CEO決策人”。本人有一整套如何以航空業(yè)務(wù)為主開展經(jīng)營的思路，初步計(jì)算可為深圳機(jī)場每年多帶來5億至15億元的純利潤。向現(xiàn)在深圳機(jī)場所搞的“機(jī)場高爾夫”這樣的永遠(yuǎn)都不可能贏利的項(xiàng)目，在我的領(lǐng)導(dǎo)下是絕對不會(huì)發(fā)生的（注：“機(jī)場高爾夫球場”位置在機(jī)場跑道盡頭及其附近，是一個(gè)高噪音的環(huán)境；在這樣的條件下喜歡打高爾夫球個(gè)人肯定不是一個(gè)正常人，而高爾夫球是一項(xiàng)安靜的富豪紳士休閑交流運(yùn)動(dòng)，沒有人會(huì)喜歡在高噪音的環(huán)境下進(jìn)行交流運(yùn)動(dòng)，因而“機(jī)場高爾夫球場”不能獲利也就正常不過）。我控股深圳機(jī)場只是手段、不是目的，經(jīng)營好機(jī)場才是我的本意。接管深圳機(jī)場只需要我一人進(jìn)入既可，管理決策精英將做為我的顧問參與，不直接進(jìn)入深圳機(jī)場管理層。這樣的做法對現(xiàn)有管理層沖擊最小，成功的概率也最大。我希望通過“深圳機(jī)場”這個(gè)平臺(tái)實(shí)現(xiàn)我偉大的理想，那就是將中國民營企業(yè)做大進(jìn)入世界500強(qiáng)。要產(chǎn)生首家中國上市公司每年贏利過百億元利潤的大企業(yè)，需要具有強(qiáng)有利的決策核心來領(lǐng)導(dǎo)才能完成。 二、收購人：安崗介紹 安崗：1963年生，1983年大學(xué)畢業(yè)，學(xué)習(xí)應(yīng)用數(shù)學(xué)專業(yè)； 1983參加中國企業(yè)管理協(xié)會(huì)組織的由日本生產(chǎn)性本部專家進(jìn)行的“現(xiàn)代企業(yè)管理講座”培訓(xùn)（MBA）； 1986年參加云南省科學(xué)學(xué)研究所公開招聘，以優(yōu)越成績?nèi)脒x。在被后門頂替的情況下，憤然下海經(jīng)商至今不上岸； 2001年通過中國證券委組織的證券發(fā)行與承銷、證券投資分析資格考試。2002年取得獨(dú)立董事任職資格。 本人通過多年的經(jīng)商，在實(shí)踐的基礎(chǔ)上，總結(jié)了前五代管理方法優(yōu)缺點(diǎn)，結(jié)合中國的實(shí)際情況摸索出一套適合中國乃至世界通用的最先進(jìn)的管理方法《第六代管理方法安氏理論》、《人氣匯聚理念安氏理論》、《財(cái)富放大理論安氏理論》及《交換產(chǎn)生財(cái)富理論》等四大經(jīng)營理論。 第一代管理方法“生產(chǎn)管理”的管理對象是“產(chǎn)業(yè)工人”：主要目的是要提高工人的勞動(dòng)產(chǎn)生率，只要能多產(chǎn)生產(chǎn)品，企業(yè)就能賺錢。因此其CEO大多為生產(chǎn)管理方面的專家出任； 第二代管理方法“財(cái)務(wù)管理”的管理對象是“降低生產(chǎn)成本”：主要目的是由于在提高工人的勞動(dòng)產(chǎn)生率后，其產(chǎn)品數(shù)量增長，而產(chǎn)生成本也上升。為了解決降低生產(chǎn)產(chǎn)品成本，提高單位產(chǎn)品利潤率問題，因此其CEO大多為財(cái)務(wù)管理方面的專家出任；第三代管理方法“銷售管理”的管理對象是“擴(kuò)大市場占有率”：當(dāng)?shù)统杀井a(chǎn)品大量生產(chǎn)出來以后，才發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品銷售增長出現(xiàn)不理想。為了擴(kuò)大市場占有率，企業(yè)的主要問題是必須解決銷售。因此其CEO大多為銷售管理及市場開發(fā)方面的專家出任； 第四代管理方法“全面質(zhì)量管理”的管理對象是“以利潤為中心的前三代管理的科學(xué)組合”：當(dāng)產(chǎn)生達(dá)到一定規(guī)模，市場占有率不斷提高，而企業(yè)總利潤不但不增加反而出現(xiàn)負(fù)增長時(shí)，如何達(dá)到企業(yè)利潤最大化成為企業(yè)追求的目標(biāo)。因此其CEO大多為能將前三代管理進(jìn)行科學(xué)組合的專家出任；第五代管理方法“知識(shí)管理”的管理對象是“科技人才的模糊管理”：企業(yè)利潤的增長點(diǎn)不再是產(chǎn)品的質(zhì)量與數(shù)量的競爭，而是科技創(chuàng)新。在產(chǎn)品的銷售中，科技的附加值是企業(yè)的主要利潤來源。因此其CEO大多為科技型專家出任。 經(jīng)過這五代管理方法的進(jìn)步，企業(yè)解決了除“管理階層”已外的所有管理方法。《第六代管理方法安氏理論》是目前所知最先進(jìn)的管理理論，管理對象是“管理層的管理方法”。《第六代管理方法安氏理論》的核心是六字方針：決策、監(jiān)管、空間。決策將經(jīng)營層分解為決策層與管理層，建立科學(xué)的決策管理體系；監(jiān)管建立獨(dú)立的監(jiān)管機(jī)制，覆蓋從董事長到一般員工；空間讓公司每一個(gè)員工都有發(fā)揮才能的空間，這個(gè)空間不是由上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)來提供，而是由經(jīng)營機(jī)制來保證。目標(biāo)：只要你有能力，你就一定能找到發(fā)揮你才能的職位。 《人氣匯聚理念安氏理論》的主要觀點(diǎn)是：人氣匯聚是企業(yè)利潤增長的源泉；人氣匯聚的時(shí)間快慢決定企業(yè)是否有利潤?！度藲鈪R聚理念安氏理論》就是要解決如何能快速匯聚人氣，并長時(shí)間保持人氣匯聚。 《財(cái)富放大理論安氏理論》的主要研究成果是：在不同的條件下，企業(yè)的財(cái)富價(jià)值是不一樣的。在 A 狀態(tài)下一元錢財(cái)富是一元錢，而在 B 狀態(tài)下一元錢財(cái)富變成了五元錢，到了 C 狀態(tài)下一元錢財(cái)富更增加為價(jià)值二十元錢。如何使企業(yè)財(cái)富增值，而避免帶來不利影響成為《財(cái)富放大理論安氏理論》的目的。 鄙人獨(dú)創(chuàng)有適合上市公司使用的“經(jīng)營決策”全新理論，能給上市公司帶來新的發(fā)展機(jī)會(huì)并由此產(chǎn)生巨大的利潤空間。上市公司發(fā)展的關(guān)鍵是決策，決策出了問題，對企業(yè)經(jīng)營結(jié)果而言，不是虧損就是破產(chǎn)。我們大量的上市公司在增資擴(kuò)股后就變臉，也充分說明了現(xiàn)在的上市公司沒有決策核心，董事會(huì)缺少?zèng)Q策能力。下面列舉幾個(gè)事件來說明決策的重要性。 1，在清朝的乾隆年代，當(dāng)歐洲700多人的大型通商團(tuán)帶著世界上最先進(jìn)的技術(shù)、設(shè)備及產(chǎn)品來到中國時(shí)；他們希望與當(dāng)時(shí)的中國政府進(jìn)行通商但被中國的乾隆皇帝拒于千里之外。由此使中國喪失了與世界同步發(fā)展的良機(jī)，也埋下了中國百年屈辱歷史的定時(shí)炸彈。 2，上世紀(jì)七十年代，美國IBM公司開發(fā)了當(dāng)時(shí)最先進(jìn)的個(gè)人計(jì)算機(jī)系統(tǒng)[PC機(jī)]，并將其技術(shù)核心成果公開，帶來了PＣ機(jī)的革命。由此而產(chǎn)生了后來世界著名的“微軟公司”、“英特爾公司”等等。但I(xiàn)BM并未因此而受益，其原因在于IBM公司的“決策層”董事會(huì) 并不看好PＣ機(jī)的前途。 3，1978年國際奧委會(huì)雅典會(huì)議決定，由“唯一申請城市”美國洛杉磯承辦第二十三屆奧運(yùn)會(huì)。1984年的洛杉磯奧運(yùn)會(huì)是“彼得尤伯羅思”的杰作。開創(chuàng)了人類辦“奧運(yùn)會(huì)”從“賠錢”到“賺錢”的先例；其成功的關(guān)鍵是組織者“經(jīng)營觀念”的改變。奧運(yùn)會(huì)的花費(fèi)是巨大的，如1972年“慕尼黑花了10億美元”；1976年“蒙特利爾花了20多億美元”；而1980年“莫斯科竟花了90多億美元”。 4，愛立信公司：上世紀(jì)七十年代的世界通信市場，一向由美國人及日本人主導(dǎo)。進(jìn)入八十年代后，他們沒有看到個(gè)人數(shù)字通信技術(shù)的前途，由此喪失了主導(dǎo)地位而讓小小的公司“愛立信”所取代。 5，“芬蘭的命運(yùn)——諾基亞首席執(zhí)行官喬馬奧利拉”，1992年，41歲的奧利拉擔(dān)任諾墓亞公司首席執(zhí)行官。業(yè)績●1998年公司股票猛升239％，達(dá)到每股118美元。●把諾基亞公司變成世界頭號(hào)移動(dòng)電話制造商?！皧W利拉為高科技企業(yè)管理樹立了全新的風(fēng)格?！?這樣的事例不勝枚舉，在這里只是列舉了一、二；以充分證明“經(jīng)營決策”的關(guān)鍵性及重要性。從人類所能作出正確決策的反應(yīng)時(shí)間周期段看，已從上百年的決策空間減少到不足一年；每次能做出正確決策的試驗(yàn)機(jī)會(huì)從幾百次減少到只有一、二次。在現(xiàn)在的市場經(jīng)濟(jì)社會(huì)中企業(yè)一旦決策失敗，再改變就必然要付出巨大的代價(jià)。對大型企業(yè)集團(tuán)來說，管理工作不是問題，而是企業(yè)決策問題。象美國“安然”、“世界通訊”，我國的“銀廣夏”、“藍(lán)田股份”等等。這些公司他們的經(jīng)營管理層并沒有多大的問題，有問題的是決策層；決策失誤了，決策層為了掩蓋失敗，保住個(gè)人的利益，于是就用虛報(bào)利潤、做假帳等手段來進(jìn)行欺人騙世，這些充分說明了決策的重要性。這就象一條在大海航行的船，舵手（船長）出現(xiàn)了問題，那么船員再努力也不能到達(dá)目的地，要走出困境只有一條路，換舵手。 中國證券市場誕生至今已十余年，發(fā)生幾百起收購事件。從第一起“寶延事件”開始至今，其收購重組思路基本上是一種路子：“炒作”“圈錢”。而被收購的上市公司本身并未因收購、重組而發(fā)展壯大并帶來生機(jī)，反而更多的是陷入更大的災(zāi)難?，F(xiàn)在最熱門的“借殼上市”行為，這是一種非市場化的市場行為；現(xiàn)我國已加入世貿(mào)，全面進(jìn)入市場經(jīng)濟(jì)，因而殼資源的價(jià)值將逐漸下降為“零”。在二級(jí)市場進(jìn)行單純炒作的行為又受到證券法規(guī)的監(jiān)管。今后，對上市公司的收購必須要有全新的投資理念及方法。本人的“經(jīng)營決策”理論與此發(fā)展趨勢是一致的，目標(biāo)是：做大、做強(qiáng)上市公司。 　　舉例說明：在解放戰(zhàn)爭中，把國民黨士兵轉(zhuǎn)變?yōu)槿嗣窠夥跑姂?zhàn)士的過程就充分說明了思想轉(zhuǎn)變的重要性，在經(jīng)濟(jì)學(xué)上，這就是理念的改變。在戰(zhàn)爭年代，被解放過來的國民黨士兵人沒有變，手中的槍也沒有變，所穿的衣服也就只是換一個(gè)帽徽，但經(jīng)過戰(zhàn)場思想轉(zhuǎn)化，槍口一轉(zhuǎn)就變成了人民解放軍戰(zhàn)士，整個(gè)人的精神面貌卻全變了。在思想上樹立了從“為別人賣命”到“為自己革命”。因此，經(jīng)營管理的核心是調(diào)動(dòng)人的主觀能動(dòng)性，只要這個(gè)問題解決了，其他的一切管理問題也就都解決了。 　　本人自認(rèn)為在決策上面有一定天賦，加上后天努力，決策水平絕對一流。與我的老鄉(xiāng)——“褚時(shí)建”相比，決不會(huì)輸給他，但本人決不會(huì)做第二個(gè)褚時(shí)建。我有能力搞好企業(yè)，同時(shí)我也要做資本家，不再需要?jiǎng)e人給我發(fā)獎(jiǎng)金。本人堅(jiān)信有與“彼得尤伯羅思”一樣的經(jīng)營能力?？戳艘陨夏敲炊喑晒κ吕榻B，請你大膽投票支持我！三、控股深圳機(jī)場股份的方案 控股深圳機(jī)場方案本人稱為知識(shí)產(chǎn)權(quán)收購方案。用我的控股深圳機(jī)場股份有限公司方案與三聯(lián)收購鄭百文股份有限公司的辦法進(jìn)行比較如下： 三聯(lián)公司要求所有股東無償過戶50%的股份；我要求定向增發(fā)16000萬股流通股給我本人，發(fā)行價(jià)9元，本人用專有知識(shí)產(chǎn)權(quán)《安氏理論》做價(jià)； 三聯(lián)注入鄭百文的是三億元資產(chǎn)；我將《第六代管理方法安氏理論》價(jià)值百億元的知識(shí)產(chǎn)權(quán)注入深圳機(jī)場應(yīng)用； 三聯(lián)重組鄭百文失敗，所過戶股份不退；我負(fù)責(zé)經(jīng)營上市公司，所承諾的經(jīng)營目標(biāo)沒有達(dá)到最低要求，所增發(fā)的股份全部注銷。而深圳機(jī)場得到了價(jià)值百億元的《第六代管理方法安氏理論》； 三聯(lián)重組鄭百文，其所獲5