【正文】 六西格瑪領(lǐng)導(dǎo)擁護(hù)者手冊Six Sigma Champion Manual六西格瑪領(lǐng)導(dǎo)(擁護(hù)者)手冊目錄第一章 什麼是六西格瑪？ 2六西格瑪?shù)臍v史回顧 2六西格瑪?shù)亩x 2平衡流程、人員、客戶和文化的關(guān)係 2為什麼選擇六西格瑪？ 2結(jié)論 2第二章 角色和組織基礎(chǔ) 2角色 2組織結(jié)構(gòu) 2結(jié)論 2第三章 流程改善——DMAIC 2第四章 項目的選取 2為什麼項目的選取是關(guān)鍵的？ 2什麼構(gòu)成一個好項目？ 2選取流程的成果是什麼？ 2誰負(fù)責(zé)項目選擇？ 2可用什麼樣的選擇方法來確定潛在項目？ 2怎樣篩選專案並將其按照優(yōu)先次序排列？ 2怎樣為單個專案建立目標(biāo)？ 2流程選擇是怎樣隨時間而發(fā)展的？ 2結(jié)論 2第五章 專案的評審 2擁護(hù)者在專案評審過程中的角色 2專案評審的兩個層面 2評審策略和期望的結(jié)果 2結(jié)論 2附件：六西格瑪DMAIC關(guān)卡回顧 2第一章 什么是六西格瑪？六西格瑪是一套管理制度，在過去的20年里，逐漸從使用統(tǒng)計工具改善流程為重點演變成一套全面的企業(yè)管理系統(tǒng)。通用電氣、強(qiáng)生、霍尼韋爾、摩托羅拉和其他許多世界級的公司實施六西格瑪所取得成果就是很好的證明。六西格瑪已經(jīng)成為一個提高質(zhì)量、降低成本、提高客戶忠誠度以及增加利潤的代名詞。六西格瑪?shù)臍v史回顧“我們很快就明白了這樣一個道理：如果能夠控制偏差，我們就能使各種部件和流程順利運行，或者說達(dá)到了六西格瑪水平。我們的員工創(chuàng)造了這個名詞，六西格瑪就這樣被叫開了。六西格瑪是一種簡略說法，它用來說明：如果能夠控制偏差，你就能獲得卓越的成效?！保ㄔL摩托羅拉榮譽(yù)主席Robet Galvin）20世紀(jì)80年代中期，摩托羅拉率先提出了六西格瑪這一概念，Robet Galvin是當(dāng)時摩托羅拉的總裁。許多人將六西格瑪?shù)某霈F(xiàn)歸功于已故的Bill Smith。Smith是摩托羅拉通信部的高級工程師和科學(xué)家，他發(fā)現(xiàn)，摩托羅拉的最終產(chǎn)品測試未能檢測出公司當(dāng)時出現(xiàn)的較高的系統(tǒng)出錯率。他認(rèn)為其原因可能是系統(tǒng)復(fù)雜性的不斷提高以及由此產(chǎn)生的較高的出錯率，并得到這樣的結(jié)論：摩托羅拉需要達(dá)到較高水平的內(nèi)部質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。他將這一想法告訴了當(dāng)時的首席執(zhí)行官Bob Galvin（即Robert Galvin），并說服他將六西格瑪設(shè)定為一個質(zhì)量目標(biāo)，為質(zhì)量設(shè)定高目標(biāo)。Smith觀察整個流程的可靠性（由間隔時間與出錯率之比來衡量）和質(zhì)量（由流程可變性和缺陷率衡量）的視角都是嶄新的。摩托羅拉一直都是生產(chǎn)效率和質(zhì)量領(lǐng)域的開路先鋒。20世紀(jì)80年代，摩托羅拉一直是許多專家講授質(zhì)量和生產(chǎn)效率提高課程的場所。這些專家包括Joseph M. Juran、Dorian Shainin、田口玄一（Genichi Taguchi）、Eliyahu Goldratt。研究院現(xiàn)任院長兼《六西格瑪：使世界頂級公司發(fā)生革命性變化的突破性管理戰(zhàn)略》 的合著者M(jìn)ikel Harry，參加學(xué)習(xí)了其中一些課程，在這些專家思想的啟發(fā)下，他為摩托羅拉的政府電子學(xué)部設(shè)計了一套課程，包括朱蘭（Juran）的質(zhì)量旅程和統(tǒng)計流程控制，Shainin的高級診斷工具和計劃實驗。其后，哈利（Harry）與Smith一起研究六西格瑪管理舉措。哈利執(zhí)掌了摩托羅拉的六西格瑪學(xué)院，之后他創(chuàng)建了自己的公司，專門研究這一課題。哈利與Smith最初的六西格瑪體系包括統(tǒng)計流程控制、高級診斷工具和計劃實驗，后來又加入了生產(chǎn)可能性（產(chǎn)品性能和產(chǎn)品復(fù)雜性）設(shè)計，通過各種項目改進(jìn)質(zhì)量并將質(zhì)量管制與公司業(yè)績相聯(lián)系。摩托羅拉提出并成功實施了六西格瑪，不但助其實現(xiàn)了1981年Galvin設(shè)定的將質(zhì)量提高十倍的目標(biāo)，而且使之于1989年榮獲鮑得里奇國家質(zhì)量管制獎。根據(jù)Galvin的開放政策，以及鮑得里奇質(zhì)量獎所帶來的利益，摩托羅拉開始廣泛地與人分享六西格瑪制度的具體細(xì)節(jié)。20世紀(jì)90年代中期，AlliedSignal的拉里博西迪和通用電氣的杰克韋爾奇從六西格瑪中找到一條公司文化變革之路，并且節(jié)約了大量成本。1998年，《商業(yè)周刊》報導(dǎo)，這個數(shù)目視韋爾奇先前估計的兩倍。這篇文章發(fā)表后，人們開始對六西格瑪產(chǎn)生濃厚興趣。隨著通用電氣采用六西格瑪?shù)牟粩喑晒σ约绊f爾奇的演講和書籍的推出，人們對六西格瑪?shù)呐d趣也與日俱增。六西格瑪?shù)亩x六西格瑪方法是一種業(yè)務(wù)理論和行動（business philosophy and initiative），它使企業(yè)能達(dá)到世界級的質(zhì)量水平并持續(xù)改進(jìn)以達(dá)到最高的顧客滿意度。它的衡量指標(biāo)是結(jié)合組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和顧客的需要和期望的基礎(chǔ)上制定的。西格瑪（σ）是一個測量的單位，它指示了流程均值mean(average)的分布或范圍。在業(yè)務(wù)流程中，西格瑪值代表流程的進(jìn)行情況以及缺陷發(fā)生的可能性。西格瑪值越高，流程的變異和缺陷就越少。六西格瑪是衡量優(yōu)秀的新標(biāo)準(zhǔn)，（DPMO）。今天的六西格瑪是管理，是利潤。六西格瑪就是建立一套嚴(yán)謹(jǐn)?shù)?、有紀(jì)律的、基于事實的制度，通過各種流程改善和流程設(shè)計項目，獲得更大的利潤。這些項目經(jīng)高層領(lǐng)導(dǎo)選出，由潛力巨大經(jīng)過培訓(xùn)成為黑帶的人員和黑帶大師領(lǐng)導(dǎo)實施，目的是創(chuàng)建近乎完美的流程、產(chǎn)品和服務(wù)來滿足顧客的各種需要。已成功實施的六西格瑪項目中，大部分都是在兩到六個月內(nèi)完成。這些項目是由組織中訓(xùn)練有素的人員利用實施精確的統(tǒng)計工具和流程改進(jìn)方法實施的，這清晰表明了六西格瑪是職業(yè)助推器。在實踐中，公司看待六西格瑪?shù)膽B(tài)度有兩種：一種認(rèn)為它是一套改善流程和產(chǎn)品質(zhì)量的有效工具，另一種認(rèn)為它是改善公司與公司業(yè)績密切相關(guān)的流程和員工素質(zhì)的方法。六西格瑪是一種要在親自實踐中提高領(lǐng)導(dǎo)水平和改善管理技巧的方法。那些由于執(zhí)行六西格瑪而受益匪淺的公司很好地處理了人員、流程、顧客和文化之間的關(guān)系。通用電氣在2000年的年度報告中是這樣描述六西格瑪給公司帶來的巨大變化的：六西格瑪將我們公司的注意力由內(nèi)部轉(zhuǎn)向外部，改變了我們的思維方式和培訓(xùn)未來領(lǐng)導(dǎo)人的方式，使得我們朝著一個真正以客戶為中心的組織方向發(fā)展。平衡流程、人員、客戶和文化的關(guān)系大家都認(rèn)為，成為世界一流公司的方法就是創(chuàng)造出一流的流程業(yè)績，因為它是為客戶提供一流的產(chǎn)品和服務(wù)的保證。一流的流程業(yè)績能使客戶及公司股東實現(xiàn)價值最大化。六西格瑪?shù)镊攘υ谟谒芤槐橛忠槐榈乇挥脕砀倪M(jìn)流程或者設(shè)計新的流程以不斷滿足客戶的需求。改變總是困難的，因為已有的組織結(jié)構(gòu)和專業(yè)職能部門總是厭惡變革。要改變現(xiàn)今公司的這種等級制度的組織內(nèi)的工作方法，需要領(lǐng)導(dǎo)的不懈努力。六西格瑪?shù)膬?yōu)勢之一在于它需要領(lǐng)導(dǎo)積極參與到滿足客戶需求的工作中來。此外，六西格瑪中心理念即通過項目來進(jìn)行流程改善，其作用強(qiáng)大，因為六西格瑪以領(lǐng)導(dǎo)和流程中變化的人文因素為支點，參與流程的人員成為使用六西格瑪工具箱促進(jìn)改變的代表。改變流程就改變了人的行為。不過，文化（內(nèi)外在規(guī)則、價值觀及維持和引導(dǎo)組織行為的原則的總和）的變革只能由組織的領(lǐng)導(dǎo)來推進(jìn)。用六西格瑪來推進(jìn)文化變革，必須與戰(zhàn)略和領(lǐng)導(dǎo)行為一致。領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)化他們期望創(chuàng)造的文化及組織的途徑如下：168。 通過他們關(guān)注、測量和控制的事物；168。 通過他們對組織內(nèi)重要事件的反應(yīng)；168。 通過他們類比角色、講解、領(lǐng)導(dǎo)的方式；168。 通過他們對獎勵、提升和雇用訂立的標(biāo)準(zhǔn)；168。 通過他們提出的問題。當(dāng)被問及在推進(jìn)公司變革時領(lǐng)導(dǎo)需要發(fā)揮什么作用時，Quest Diagnostics公司的董事長兼CEO Kenneth Freeman，給出了一下意見：“若想推進(jìn)公司變革，你必須少說多做。溝通是非常重要的，但你必須將你讓公司如何發(fā)展的想法與員工溝通，并積極參與其中，同時就你所希望看到的行為身先士卒做出表率，二者應(yīng)相輔相成。這聽起來也許有點老套，但我確信，在美國企業(yè)界，并沒有幾家公司的領(lǐng)導(dǎo)愿意挽起袖子親自干活，許多人認(rèn)為首席執(zhí)行官的工作就是分派任務(wù)——只是宣布一下各自的任務(wù)，然后下周或下個月回來檢查員工是否按規(guī)定去做了。對一些公司來說，這也許無可厚非。但我認(rèn)為，如果你真心想推進(jìn)永久性變革，你不但要親口講還要親自做。這是領(lǐng)導(dǎo)能做的唯一一件大事。我的工作就是樹立榜樣，增加員工的信心和工作干勁?！盝ames Champy在《重塑管理：新領(lǐng)導(dǎo)的使命》一書中說：管理者的工作日程需要不斷定義。若你現(xiàn)在還不知道，在這簡單扼要的解釋一下：將目的、文化、流程及人員取代昔日的戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)，并將它們作為首要問題。堅決奉行六西格瑪，把目的、文化、流程和人員（包括客戶）明確地列入領(lǐng)導(dǎo)的日程。為什么選擇六西格瑪？六西格瑪?shù)膬r值不在于它是一個新鮮食物，正好相反，其價值正在于六西格瑪并不是什么新生事物。六西格瑪是在集合了以往好的改進(jìn)方法的基礎(chǔ)上發(fā)展而產(chǎn)生的，但它更深入地延展了這些方法的應(yīng)用。我們可以從六西格瑪對世界范圍的商務(wù)性流程的滲透程度看出它的成功。六西格瑪以其獨特的方式讓渡顧客價值的同時還能確保自身獲利的方式，贏得了成功。六西格瑪并非可以輕易運用的，它需要大量的人力、財力、事件和組織資源的投入，這就要求物有所值。那為什么還要選擇六西格瑪呢？簡要地說，選擇六西格瑪?shù)脑蛉缦拢?68。 它既可幫助找出以往棘手問題的根本原因，還可以提供滿足客戶需求的設(shè)計方案。168。 它可以改進(jìn)企業(yè)文化，幫助經(jīng)理人將注意力焦點放在有效的流程改進(jìn)上。168。 它為企業(yè)提供了一個以流程和客戶為中心的框架。168。 它帶來顯著的成本降低和收益增長。結(jié)論六西格瑪正成為世界級公司的基本哲學(xué)，因為它用豐碩的業(yè)績證明了自己的魅力。六西格瑪也孕育21世紀(jì)領(lǐng)導(dǎo)人的溫床，受過六西格瑪系統(tǒng)培訓(xùn)的人很容易獲取高層領(lǐng)導(dǎo)職位，這已是普通現(xiàn)象。用六西格瑪最忠實的倡導(dǎo)者杰克韋爾奇的話來結(jié)束本章再合適不過了。他說：“我們過去相信，現(xiàn)在更加堅信，任何事物都有無限的改進(jìn)空間。但是過去沒有一套方法或原則可以幫助我們來實現(xiàn)它，現(xiàn)在有了，那就是六西格瑪質(zhì)量體系及其學(xué)習(xí)、分享和永遠(yuǎn)令人興奮的文化。”第二章 角色和組織基礎(chǔ)同其他管理舉措一樣，六西格瑪需要一定的資源，這樣組織實施起來才會有效。本章主要介紹六西格瑪組織結(jié)構(gòu)的各種要素及其需要建立的主要角色。六西格瑪組織可以描述為項目組織和永久組織結(jié)構(gòu)的混合體，這個組織結(jié)構(gòu)的一些要素成為正常組織的一部份，而其他的要素則是暫時的角色。本章前面部分旨在使你熟悉六西格瑪項目中的主要角色，如下圖所示，并討論這些角色是如何相互聯(lián)系，即工作是如何開展的。除了這些角色之外，六西格瑪還需要有一個保證工作得以實施的結(jié)構(gòu)化環(huán)境和流程化體系——組織結(jié)構(gòu)。在本章后面部分，將告訴你如何組織好六西格瑪項目，討論組織結(jié)構(gòu)內(nèi)執(zhí)行小組的作用，為達(dá)到六西格瑪目標(biāo)提供一些指導(dǎo)和建議。最后，討論設(shè)立六西格瑪項目辦公室的益處以及辦公室的基本職責(zé)。角色n 領(lǐng)導(dǎo)層委員會“領(lǐng)導(dǎo)層委員會及其重要性。領(lǐng)導(dǎo)層委員會專注于設(shè)計業(yè)務(wù)進(jìn)度表，然后將全公司的流程表連接起來進(jìn)行實施，這樣我們就有強(qiáng)大的力量驅(qū)動流程改善項目。如果沒有這一安排，項目選則就會變得隨意而且低效。現(xiàn)在有了進(jìn)度表，作為領(lǐng)導(dǎo)層委員會，我們開始更重視評議項目。這樣就為我們提供了一盞明燈，使我們能夠看清它的重要性，也使整個公司更加有效地學(xué)習(xí)和理解流程改善。我們會繼續(xù)設(shè)立領(lǐng)導(dǎo)層委員會?！保ㄔLTRW Space amp。 Electronics總裁兼首席執(zhí)行官Timothy W. Hannemann）領(lǐng)導(dǎo)層委員會是推動六西格瑪實施的主要力量。大型公司會設(shè)立許多的領(lǐng)導(dǎo)層委員會，每個委員會負(fù)責(zé)組織一個具體部門六西格瑪?shù)牟渴鸸ぷ鳌＝?jīng)驗表明，領(lǐng)導(dǎo)層委員會與項目越接近，就能越好地領(lǐng)導(dǎo)六西格瑪部署工作。比如說，制造型企業(yè)就應(yīng)該為每個分支機(jī)搆后者主要工廠設(shè)立一個領(lǐng)導(dǎo)層委員會。六西格瑪?shù)闹卫碓瓌t如下：168。 參與、控制和負(fù)責(zé)向下傳達(dá)決策；168。 實施時應(yīng)考慮到產(chǎn)品和地域因素；168。 應(yīng)注重流程；168。 項目與業(yè)務(wù)目標(biāo)應(yīng)明確掛鉤；168。 可能時應(yīng)采用所有的評議性組織結(jié)構(gòu)和會議；168。 領(lǐng)導(dǎo)層委員會應(yīng)由各領(lǐng)導(dǎo)組成；168。 制定集體和個人責(zé)任制；168。 六西格瑪會議至少與公司運營管理性會議一樣定期召開。領(lǐng)導(dǎo)層委員會關(guān)于六西格瑪?shù)幕竟δ苋缦拢?68。 選擇團(tuán)隊和項目；168。 組織準(zhǔn)備。領(lǐng)導(dǎo)層委員會在六西格瑪中的角色項目和團(tuán)隊選擇組織準(zhǔn)備 選擇項目并設(shè)立目標(biāo) 設(shè)定執(zhí)行的先后次序 選擇團(tuán)隊、領(lǐng)導(dǎo)和內(nèi)部顧問 制定團(tuán)隊章程 向整個組織成員傳授六西格瑪知識 發(fā)展中等及引進(jìn)的精益管理 明晰六西格瑪項目的先后次序 支持日?；顒又械膭?chuàng)新持續(xù)團(tuán)隊支持保持既得利益（項目成效制度化） 監(jiān)控團(tuán)隊進(jìn)展 確保資源到位，掃除障礙 向雇員授權(quán)并且培養(yǎng)他們 認(rèn)可獎勵他們的努力 聯(lián)系現(xiàn)有的衡量標(biāo)準(zhǔn) 保證進(jìn)行溝通和培訓(xùn) 團(tuán)隊任務(wù)結(jié)束后繼續(xù)監(jiān)管項目 明確維護(hù)成果的負(fù)責(zé)人n 項目負(fù)責(zé)人（擁護(hù)者）項目負(fù)責(zé)人或擁護(hù)者（也稱倡導(dǎo)者）發(fā)起和支持黑帶項目，是六西格瑪管理的關(guān)鍵角色。擁護(hù)者通常是企業(yè)推行六西格瑪領(lǐng)導(dǎo)小組的一員，或者是中層以上的管理人員，具有一定的影響力。其工作通常是全面的、戰(zhàn)略性的部署實施戰(zhàn)略、確定目標(biāo)、分配資源及監(jiān)控過程。最后會對六西格瑪活動整體負(fù)責(zé)。六西格瑪?shù)某晒嵤┦且趽碜o(hù)者強(qiáng)有力的支持和行動下才能實現(xiàn)的，作為六西格瑪?shù)捻椖抗芾碚?，其必須為實施六西格瑪提供理論知識，挑選和定義項目，提供項目運行所需的資源，移除實施過程中改善團(tuán)隊遇到的所有障礙，調(diào)節(jié)項目開展速度，協(xié)助監(jiān)測改進(jìn)流程，并確保在每一環(huán)節(jié)達(dá)到持續(xù)穩(wěn)定成效。此外，擁護(hù)者另一重要工作就是要了解如何在各個可行的項目之間做好協(xié)調(diào)，并驅(qū)使這些項目持續(xù)不斷地產(chǎn)出成效。只有擁護(hù)者做好引導(dǎo)和支援六西格瑪實施的準(zhǔn)備工作，六西格瑪所能帶來的改變才會實現(xiàn)。定義 擁護(hù)者是行政人員，是六西格瑪項目的支持者。他們的職責(zé)如下：168。 充分認(rèn)識變革，為六西格瑪確定前進(jìn)方向；168。 確保培訓(xùn)和項目的資源；168。 參與項目評議；168。 參與項目篩選；168。 為項目組提供戰(zhàn)略性指導(dǎo)；168。 經(jīng)常了解項目的發(fā)展情況；168。 幫助黑帶克服困難；168。 使組織一直關(guān)注預(yù)期成果；168。 遇到意外事件時，調(diào)整團(tuán)隊的活動使之步入正軌；168。 經(jīng)常為高級管理層提供有關(guān)信息；168。 為成效負(fù)責(zé)。擁護(hù)者需要進(jìn)行正式的項目關(guān)卡回顧，以確保一定的成果可見性和領(lǐng)導(dǎo)層支持。每個黑帶和綠帶項目都