【正文】 . . . .第一講利潤中心實務(wù)運(yùn)作概述(上)實施利潤中心的背景利潤中心也被稱為事業(yè)部或策略性事業(yè)單位，通常是指企業(yè)內(nèi)部可以獨立核算盈虧的單位或者事業(yè)部門。企業(yè)之所以要推行利潤中心制度，主要有經(jīng)營和管理兩方面的理由。企業(yè)在日常經(jīng)營過程中要隨時面對和處理有關(guān)產(chǎn)品、外部環(huán)境、市場銷售等方面的問題。企業(yè)實施利潤中心在經(jīng)營方面主要從以下四點考慮：產(chǎn)品多樣化產(chǎn)品多樣化是指企業(yè)經(jīng)營的產(chǎn)品之間關(guān)聯(lián)性很小或者沒有任何關(guān)聯(lián)性。有些企業(yè)早期經(jīng)營比較傳統(tǒng)的產(chǎn)品，這些產(chǎn)品屬于勞力密集型，如雨傘、眼鏡或者運(yùn)動鞋等。但是隨著成本上漲和競爭加劇，在本地制造的一些傳統(tǒng)產(chǎn)品可能會慢慢失去它的競爭優(yōu)勢，經(jīng)營者希望企業(yè)保持有序經(jīng)營，就需要在生產(chǎn)現(xiàn)有的產(chǎn)品以外，能夠進(jìn)入一個嶄新的領(lǐng)域。過去有些紡織廠因為經(jīng)營的環(huán)境越來越困難，于是就結(jié)束了一部分的工程，把多余的廠房占地，用來建造樓房進(jìn)行出售，并由此進(jìn)入了房地產(chǎn)行業(yè)。紡織品和房地產(chǎn)是完全不同的兩個行業(yè)，在經(jīng)營層面上有著很多的不同之處。俗話說“親兄弟，明算帳”，企業(yè)一定要了解這兩個完全不同的業(yè)務(wù)利潤各為多少，所以企業(yè)需要把這兩項業(yè)務(wù)分為兩個事業(yè)部來經(jīng)營。并進(jìn)行獨立核算，這樣就可以通過對各事業(yè)部的業(yè)績成果考察各事業(yè)部的經(jīng)營績效。企業(yè)國際化促使企業(yè)實施利潤中心的第二個因素就是企業(yè)國際化。近年來國內(nèi)的企業(yè)不斷發(fā)展壯大，出現(xiàn)了很多優(yōu)秀的、實力雄厚的標(biāo)桿企業(yè)，如海爾、聯(lián)想等。這些優(yōu)秀的企業(yè)都先后到海外去發(fā)展。很多企業(yè)在選擇海外發(fā)展的時候都是采用母公司對外投資在海外成立子公司的模式。所以從整個企業(yè)的經(jīng)營來講，海外的任何一個子公司事實上又是一個利潤中心。因為海外的經(jīng)營環(huán)境變化多端，如果企業(yè)發(fā)現(xiàn)在某一個國家或是某一個地區(qū)的子公司在利潤中心的核算中經(jīng)營績效不佳，母公司可能就會撤銷該子公司，或者把原來的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)到另外一個國家或地區(qū)去經(jīng)營。所以子公司也是構(gòu)成利潤中心的一種形態(tài)。市場區(qū)隔化實施利潤中心的第三個因素是市場區(qū)隔化。關(guān)于全世界最早實施利潤中心的企業(yè)有兩種說法，一種認(rèn)為是美國杜邦公司，另一種認(rèn)為是美國通用汽車。兩家企業(yè)推行利潤中心的時間非常相近，但不管是哪家企業(yè)最先實施的利潤中心模式，這種模式都在企業(yè)中起到了很重要的作用。.，公司旗下的產(chǎn)品種類繁多，在公司的汽車事業(yè)群里，就有五種不同的產(chǎn)品線，如圖11所示：圖11 通用汽車事業(yè)群示意圖第一個是雪佛蘭，第二個是龐蒂克，第三個是奧茲莫比爾，下面兩個分別是別克和卡迪拉克。雖然公司經(jīng)營的都是汽車，卻把它分為五個產(chǎn)品線。雪佛蘭主要銷售給低收入的藍(lán)領(lǐng)階級；龐蒂克主要銷售給中等收入的客戶；卡迪拉克則是面向高等收入的客戶。產(chǎn)品線不同，銷售對象不同，企業(yè)要了解哪種車盈利能力強(qiáng)，就要把汽車業(yè)務(wù)分成五個不同的事業(yè)部經(jīng)營，對于業(yè)績表現(xiàn)出色的事業(yè)部就應(yīng)不斷加大投資力度；對于業(yè)績表現(xiàn)欠佳的事業(yè)部則不斷減小規(guī)模，甚至結(jié)束運(yùn)營，這樣也會促進(jìn)每一個事業(yè)部盡力把事業(yè)部的工作做好。所以市場區(qū)隔化就是指企業(yè)生產(chǎn)的是相關(guān)性的產(chǎn)品，產(chǎn)品之間既有明顯的區(qū)別，又存在某種程度上的關(guān)聯(lián)?？蛻粲锌赡茉谟媱澷徺I某款汽車的時候，卻被比較高級的另一款車吸引，于是超過預(yù)算進(jìn)行購買。銷售連鎖化在日常生活中，人們與連鎖店的接觸很多，特別是華聯(lián)、家樂福、沃爾瑪?shù)冗@些大型連鎖超市。與人們生活息息相關(guān)的銀行也都具有多家分行或銀行網(wǎng)點，從而讓人們很方便地辦理業(yè)務(wù)。還有很多規(guī)模很大的企業(yè)在全國各地都設(shè)有分公司。這時從總公司、總店，或者總行的角度來看，如果這些分店、分行、分公司是獨立運(yùn)營的，它們就是利潤中心。人們經(jīng)常會看到有些連鎖店在某個地方結(jié)束了經(jīng)營，這說明它可能產(chǎn)生了虧損，而且未來沒有改善的可能，所以總公司結(jié)束了這家店的運(yùn)營；另一方面總公司也可能在其他比較好的地點另起爐灶，重新建立銷售分店。所以銷售的連鎖化也是實施利潤中心的一個背景。企業(yè)推行利潤中心的第二個因素是管理。企業(yè)經(jīng)營的好壞，關(guān)鍵是看企業(yè)內(nèi)部管理是否科學(xué)合理，能否適應(yīng)企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展。企業(yè)推行利潤中心在管理面上涉及到兩個因素：權(quán)責(zé)明確化利潤中心就是大公司里獨立運(yùn)行的小公司，關(guān)于利潤中心的另外一種說法是內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。很多人在一個公司或行業(yè)工作久了之后都希望擁有自己的事業(yè)，于是選擇從公司辭職到外面創(chuàng)業(yè)，可是這樣在某些程度上會與原來的公司產(chǎn)生競爭和沖突。所以如果公司規(guī)模足夠大，就可以把其分成幾個小公司，這里的小公司就是我們所說的事業(yè)部，或者叫做利潤中心。每個小公司都能夠獨立的運(yùn)營，而且能夠獨立的計算盈虧，即每個小公司都有自己的損益表。這樣就把每個利潤中心的權(quán)責(zé)明確了，公司也可以明確這些小公司的盈利能力。企業(yè)在沒有實施利潤中心以前，大多都是職能式或功能式的組織，在這種組織形態(tài)下，全公司只有一張損益表，所以某些員工努力一點，其他人偷懶一點，從財務(wù)報表里面很難表現(xiàn)得出來。但是如果屬于某事業(yè)部的員工，特別是從事業(yè)務(wù)工作的員工多努力一些，該事業(yè)部的業(yè)績就能產(chǎn)生明顯的提升，員工的努力就可以從數(shù)字上體現(xiàn)出來，這樣就具有立竿見影的效果。所以在整個事業(yè)部的經(jīng)營中權(quán)責(zé)明確，事業(yè)部的表現(xiàn)都體現(xiàn)在其獨立計算的損益表中。而功能性組織通常是吃大鍋飯，較難分清經(jīng)營中的權(quán)責(zé)。獎懲合理化員工的收入包括工資和獎金，員工的績效優(yōu)秀，得到的報酬就多。利潤中心就是把員工努力的結(jié)果用一張損益表體現(xiàn)出來，從而明確是盈利還是虧損。在利潤中心的績效中，利潤當(dāng)然是最重要的一個指標(biāo)，但是企業(yè)管理強(qiáng)調(diào)多重指標(biāo)考核，而不是單一指標(biāo)，企業(yè)可以根據(jù)利潤中心的多重指標(biāo)計算結(jié)果。指標(biāo)的達(dá)成率越高，其績效評分就越高，從而根據(jù)員工獲得的利潤進(jìn)行獎金分配，這樣就符合獎罰合理化。所以實施利潤中心既有經(jīng)營上的背景，也有管理上的需要，這也是越來越多的企業(yè)熱衷于推行利潤中心的原因。功能性組織的優(yōu)點功能性組織（functional organization）通常是指公司按照企業(yè)功能（business function），包括生產(chǎn)、銷售、人事、研究發(fā)展、財務(wù)等來建立的部門（department）。企業(yè)功能是指企業(yè)成立后必須從事的一些基本活動，如生產(chǎn)活動，尤其是制造業(yè)要進(jìn)行產(chǎn)品的生產(chǎn)，必須投入原料、工人、費(fèi)用等。企業(yè)把性質(zhì)相同的活動放在一起，從而建立不同的職能部門。與生產(chǎn)相關(guān)的活動包括原料采購、加工制造以及倉儲，制造業(yè)首先需要采購原料，之后要進(jìn)行加工制造，最后生產(chǎn)出的成品可能還要進(jìn)行倉儲。企業(yè)將采購、制造、倉儲這些相關(guān)的活動放在一起，即成立了生產(chǎn)部，這就是常見的一種功能性組織。許多企業(yè)在一開始都傾向于采用職能性的組織方式，說明這種組織形式具有一定的優(yōu)點。如圖12是一家人造纖維制造公司組織圖，公司設(shè)有行政、業(yè)務(wù)、生產(chǎn)三大部門，除此以外，每個部門下又分出了更細(xì)的單位。圖12 人造纖維制造公司組織圖總之，生產(chǎn)部門產(chǎn)生成本，業(yè)務(wù)部門產(chǎn)生銷售收入，其他的單位，特別像行政、稽核、研發(fā)、企劃產(chǎn)生的是費(fèi)用。將業(yè)務(wù)部的銷售收入減去生產(chǎn)部的制造成本，再減去其他部門的費(fèi)用就得到利潤，所以功能性組織的損益情況，即公司經(jīng)營是否盈利，只有總經(jīng)理這個層面才能夠看出。下設(shè)的部門都獨自管理，有的只有收入，有的只產(chǎn)生費(fèi)用，全公司只有一張損益表。所以判斷一個企業(yè)是職能性的組織還是事業(yè)部的組織其實很簡單，只要看公司有幾張損益表，如果公司只有一張損益表，該企業(yè)就應(yīng)該屬于功能性組織。1．功能性組織的優(yōu)點部門主管的工作相當(dāng)專業(yè)化，效率很高功能性組織的第一個優(yōu)點就是部門主管的工作相當(dāng)專業(yè)化，因此效率很高。例如一些主管一畢業(yè)就進(jìn)入業(yè)務(wù)部門工作，甚至一生都以業(yè)務(wù)工作為主，所以他對如何爭取客戶、如何獲得訂單、如何做好售后服務(wù)這些專業(yè)業(yè)務(wù)都很精通，熟能生巧，工作品質(zhì)自然會比較高。人員學(xué)識相近，容易溝通和訓(xùn)練第二個優(yōu)點就是人員學(xué)識相近，容易溝通和訓(xùn)練。特別在會計部門工作的同仁，一般都在學(xué)校學(xué)過會計，最起碼學(xué)過商業(yè)方面的課程，所以彼此溝通起來就很容易。在從事會計工作的時候，對相關(guān)的專業(yè)知識都很了解。如果沒有學(xué)習(xí)過會計知識，在開展工作的時候就無法與別人溝通。所以在同一個部門里，如果員工的知識結(jié)構(gòu)比較相近，溝通、訓(xùn)練等都會很方便。各部門的分工明確，不會重復(fù)浪費(fèi)功能性組織把業(yè)務(wù)性質(zhì)相同的活動放在一起組成一個部門，理所當(dāng)然就不會出現(xiàn)第二個性質(zhì)相同的部門。所以業(yè)務(wù)部門專門從事業(yè)務(wù)工作，財務(wù)部門專門從事會計工作，部門之間的分工涇渭分明，責(zé)任也很明確。高階主管易于嚴(yán)密控制各部門因為功能性組織的每個功能部門都是各自為政，所以在企業(yè)的運(yùn)營里，產(chǎn)、供、銷幾方難免會有沖突。生產(chǎn)部門希望生產(chǎn)的產(chǎn)品總類少一點，每一個種類的產(chǎn)量要大一點，也就是樣少、量多；業(yè)務(wù)部門為了滿足客戶的特定需求，與生產(chǎn)部門的希望恰好相反，希望樣多、量少，所以就會產(chǎn)生很多的產(chǎn)銷沖突。有些公司為了解決產(chǎn)銷之間的矛盾，會每個月召開產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會，由總經(jīng)理出面進(jìn)行協(xié)調(diào)，使產(chǎn)銷雙方能夠建立起共識。同樣，人事和財務(wù)部門也會產(chǎn)生沖突。人事部的主管希望公司薪水的平均水平高一點，這樣員工的流動性就會小一些，人事工作就比較容易做，否則人事部就要經(jīng)常為員工流失而苦惱，要到處找替補(bǔ)填補(bǔ)工作崗位的空缺。但是薪水水平的提高會使企業(yè)增加固定費(fèi)用，財務(wù)部在計算成本的時候可能就會對人事部的高薪水產(chǎn)生不同意見。要解決部門之間的沖突，可以讓總經(jīng)理進(jìn)行協(xié)調(diào)，高一層的主管比較容易介入各部門的管理，甚至影響各部門的工作。第二講利潤中心實務(wù)運(yùn)作概述(中)功能性組織的缺點了解功能性組織的優(yōu)點之后，我們也要了解這種組織的缺點。198。最高主管負(fù)荷過重全公司的經(jīng)營責(zé)任都落在最高主管一個人的身上，將使其工作負(fù)荷過重。上面提到的產(chǎn)銷部門之間的沖突，人事部和財務(wù)部門的沖突，以及很多其他的沖突，都要由總經(jīng)理進(jìn)行協(xié)調(diào)和最終裁決，這就造成很多企業(yè)的經(jīng)營者經(jīng)常忙于當(dāng)前部門間的“救火”工作，而對企業(yè)未來的發(fā)展疏于考慮。198。對特定的產(chǎn)品、顧客或市場無法給予關(guān)照如果企業(yè)只生產(chǎn)一種產(chǎn)品，或是只服務(wù)一群固定的客戶，產(chǎn)品只銷售到一個特定的市場，企業(yè)當(dāng)然應(yīng)該把全部精力都放在該業(yè)務(wù)上。但實際上，企業(yè)為了求生存、求發(fā)展，會發(fā)展許多相關(guān)性的產(chǎn)品，甚至發(fā)展非相關(guān)性的產(chǎn)品。隨著業(yè)務(wù)的范圍越來越廣，產(chǎn)品、顧客和市場的差異性越來越大，而功能性組織只有一套制度，應(yīng)對差異很大的業(yè)務(wù)會碰到很多問題?！景咐磕硞鹘y(tǒng)企業(yè)經(jīng)營瓷磚的業(yè)務(wù)，后來隨著經(jīng)營環(huán)境的改變，企業(yè)經(jīng)營越來越艱難。而這時電子行業(yè)剛剛在國內(nèi)興起，于是該企業(yè)開始進(jìn)入電子業(yè)。但傳統(tǒng)行業(yè)的人員工資水平較低，人員好找，而新型行業(yè)的人才對薪水要求比較高，人才也很稀缺，所以從傳統(tǒng)行業(yè)向新型行業(yè)轉(zhuǎn)型時，企業(yè)在薪水問題上就遇到了很多困難。所以企業(yè)如果實行功能性組織，一旦產(chǎn)品或市場的差異性很大，就會在管理上碰到很多困難。198。只能培養(yǎng)專才，不能造就通才在功能性組織里，有些人員對業(yè)務(wù)非常精通，如財務(wù)部的會計對公司財務(wù)賬目問題十分清楚熟練，可是一涉及到其他部門的工作就一問三不知。隨著企業(yè)未來的業(yè)務(wù)不斷擴(kuò)大，必須要實施事業(yè)部的時候，企業(yè)就會面臨人才需求的瓶頸，因為事業(yè)部需要的是通才，而不僅是專才。198。本位主義，門戶之見根深蒂固企業(yè)按照工作性質(zhì)設(shè)置各個功能部門，各部門只懂自己部門內(nèi)的工作?！景咐磕畴娔X公司的業(yè)務(wù)部門要出貨，在日常作業(yè)里面，業(yè)務(wù)要出貨，通常要開具出貨單或者銷貨單。但是在出貨的時候業(yè)務(wù)員所屬主管部門的業(yè)務(wù)經(jīng)理不在，按照公司的規(guī)定就不能出貨。但是從事業(yè)務(wù)工作的人都知道，能夠爭取到訂單不容易，特別是在IT行業(yè)應(yīng)盡快回應(yīng)客戶，否則訂單就有可能被取消。所以貨物管理處的人員當(dāng)機(jī)立斷，決定先出貨，單子等業(yè)務(wù)經(jīng)理回來再補(bǔ)簽名。沒有想到等業(yè)務(wù)經(jīng)理回來之后，告知出貨人員自己根本就沒有打算將產(chǎn)品銷售給這個客戶，還責(zé)怪貨物管理處的部門人員越俎代庖，私下做決定出了這批貨，最后使得大家不歡而散。從此以后，貨物管理部門對業(yè)務(wù)部門以及其他部門的工作再也不關(guān)心，只是自掃門前雪。部門之間門墻高筑，只關(guān)心自己內(nèi)部的工作，形成了門戶成見觀念，造成公司內(nèi)部溝通上的很多困難。過去許多的企業(yè)都會采用功能性的組織，在利用組織優(yōu)點的同時也碰到了很多問題，所以企業(yè)必須重新審視其組織設(shè)計，甚至必須考慮采用利潤中心的組織形式。實施利潤中心的優(yōu)點利潤中心是一種比較新穎的組織形式，但很多企業(yè)對此仍存在一些疑慮和困惑。從多年專業(yè)研究和很多的企業(yè)實踐中，我們總結(jié)出了利潤中心特有的優(yōu)缺點。從這些年企業(yè)實施利潤中心的效果來看，利潤中心主要有以下優(yōu)點：①容易衡量事業(yè)部的績效，避免吃大鍋飯。利潤中心就是一個小公司，有自己的一張損益表，是否盈利立一目了然。②可減輕總經(jīng)理工作的負(fù)擔(dān)，以便能專注于重大的工作。利潤中心成立以后，總公司必須給利潤中心相應(yīng)的授權(quán)。有些日常性的工作就可由利潤中心的負(fù)責(zé)人代勞，總經(jīng)理就可以從日常的繁雜事務(wù)里抽身，更多關(guān)注公司未來的發(fā)展。③能夠培養(yǎng)和測試未來的管理者，即總經(jīng)理。因為利潤中心有收入和支出，假設(shè)收入代表業(yè)務(wù)部，支出代表制造部，因此利潤中心的總負(fù)責(zé)人不但要懂得生產(chǎn)，還要懂得銷售，每一個部門的工作都要涉及，所以實行利潤中心容易培養(yǎng)通才，即未來事業(yè)部的管理者。利潤中心的負(fù)責(zé)人必須分管兩個以上的部門，如果將來總經(jīng)理空缺，表現(xiàn)優(yōu)秀的利潤中心負(fù)責(zé)人很容易就成為最佳候選人。④能對產(chǎn)品和顧客的要求做出迅速的反應(yīng)。如果不能及時滿足顧客的需求，利潤中心的業(yè)績可能就會受到不利的影響，在損益表上就會立即顯示出來。⑤有助于實施自我控制。進(jìn)行獨立核算的利潤中心為了取得更好的績效，通常會對自己的經(jīng)營狀況負(fù)責(zé)，從而實施有效的自我控制。第三講利潤中心實務(wù)運(yùn)作概述(下)實施利潤中心的缺點①GM人才難求。利潤中心的負(fù)責(zé)人簡稱GM，全世界最早實施利潤中心的公司之一就是美國的通用汽車，通用汽車的英文簡稱也是GM，所以好像有點巧合。在功能性組織的環(huán)境里可以培養(yǎng)出許多專才，而利潤中心的負(fù)責(zé)人至少要分管兩個以上的部門，一個代表收入，一個代表支出，所以這種既懂產(chǎn)、又懂銷，甚至要懂人事和財務(wù)的人才就成為企業(yè)實施利潤中心的最大困擾?！景咐磕称髽I(yè)想轉(zhuǎn)型為利潤中心型組織，當(dāng)整個事業(yè)部的架構(gòu)都建立好之后，企業(yè)開始安排GM的人選，企業(yè)經(jīng)營者考慮了很久，認(rèn)為除了自己，公司并沒有合適的主管可以出任GM，所以該經(jīng)營者一個人兼任了四個事業(yè)部GM中的三個，最后還是他獨挑大梁，這與建立利潤中心的初衷并不吻合。點評：企業(yè)實施利潤中心不