【正文】 完美WORD格式 團餐：打造餐飲“戴爾模式”(20090807 19:15:43)采訪：北京金白領餐飲有限公司總經(jīng)理 王建作者：康迪“餐飲”在中國是一個充滿誘惑力的行業(yè)，發(fā)展到目前階段，許多在行業(yè)內“搏殺”的統(tǒng)帥都不再滿足于一店之得失，迫切的希望擴大規(guī)模、跨區(qū)域發(fā)展。然而市場是理性的，一些類別會因其先天條件的制約而無法做大，一些類別卻有機會“星火燎原”。[小標題] 規(guī)模化未來并不是所有的餐飲產(chǎn)業(yè)都能做大，其先天的特性決定了未來的發(fā)展。餐飲行業(yè)細分行業(yè)很多，其中占主要地位的三大類分別是：酒樓，快餐和團餐。這三個類別分別滿足不同的客戶需求。我認為，要在未來的餐飲業(yè)做出規(guī)模的話，只能有兩種方式：一種是快餐，一種是團餐。為什么這樣說？讓我們分別來看一看這三個類別的特性（表1）。具體來說，以麥當勞、肯德基為代表的快餐業(yè)是規(guī)模標準化的產(chǎn)業(yè)代表，實施的是標準化管理。由于單店的本、利太小，以及其各個環(huán)節(jié)標準化的產(chǎn)業(yè)特性，快餐品牌從誕生起就向著規(guī)?；姆较虬l(fā)展。在三大類別中，快餐業(yè)的規(guī)模化和產(chǎn)業(yè)化是非常成功的，麥當勞2005年全球營業(yè)額超過200億美元就是代表。和快餐行業(yè)相比，在標準化方面，團餐與快餐是很像的，它們都要求管理系統(tǒng)和產(chǎn)品系統(tǒng)的標準化，例如在每一家麥當勞吃到的同一種漢堡都一樣的口味，在每一家金白領的分店吃到的同一個菜也是一個口味，兩者都能在不同的地區(qū)進行標準化的管理和產(chǎn)品輸出。不同的是業(yè)態(tài)。與快餐相比，團餐不用過多的考慮選址、店面，而是要收集客戶需求并及時反饋定制產(chǎn)品。與其他類別相比，團餐是規(guī)模定制化產(chǎn)業(yè)，實行的是模塊化的管理，其核心是“按照客戶需求量身定制”，類似于餐飲業(yè)的戴爾模式，下面將會詳述。與這兩者相比，單個的酒樓品牌注定了不能產(chǎn)業(yè)化的、規(guī)?；陌l(fā)展。一定會有人質疑：小肥羊、全聚德就已經(jīng)形成連鎖了，怎么解釋？在我看來，酒樓是特色定制行業(yè)，實行的是個性化管理，其競爭力核心是特色化的菜品或文化，個性極強，因此很難做成標準化，規(guī)?；?。酒樓的地域性強，一方水土養(yǎng)活一方人，例如全聚德在南方就不如北方發(fā)展的好，所以很難做成廣義上的跨區(qū)域連鎖甚至跨國連鎖。正因為酒樓的如上特點，是滿足一部分人的餐飲喜好，所以這個類別無法建立起壁壘，核心人員和菜品的流失讓品牌很不牢固?，F(xiàn)在全國的酒樓加起來有200萬家，是餐飲行業(yè)品牌最多的一個類別。在這種情況下，想要一統(tǒng)天下或是幾家爭雄是不可想象的事情。所以酒樓是一個餐飲類別，但個品牌卻無法做成一個規(guī)模產(chǎn)業(yè)，只能以單店形勢存在。如小肥羊這樣產(chǎn)業(yè)的成功者，隨著它規(guī)模的擴大和地域的擴張，必然要走向標準化——統(tǒng)一配方、批量制作，也就是向快餐類別轉變。[小標題] 餐飲業(yè)的戴爾模式團餐，日本叫團膳，美國叫配餐，也就是向企事業(yè)單位、活動賽事等提供團體餐。作為企業(yè)外包潮流的一個分支，團餐具備餐飲行業(yè)之外的許多特性。團餐收集企業(yè)、比賽等活動的大規(guī)模用餐需求，雖然是以大規(guī)模的形勢收集，但是每個個體的需求又有不同，例如有些員工愛吃辣，選擇川菜，有些就愛吃甜；團餐企業(yè)收集這些不同的需求然后反饋給廚師，廚師按照不同要求做好菜后再反饋到相應的工作人員，最后按用戶的要求發(fā)放飯菜。這實際上完成的就是一個“戴爾模式”，即形成一個規(guī)模化的定制以后，把自己所有的產(chǎn)品模塊化組裝。這種模式?jīng)Q定了團餐這個行業(yè)具有如下特性：第一，管理體系非常重要。成本控制是團餐重要的一環(huán)，但是相對于其他餐飲類別，團餐的管理成本相對很高。這似乎是一個悖論，因為餐飲業(yè)本身是一個相對勞動密集型的產(chǎn)業(yè)，技術含量并不太高。為什么管理的投入如此大？相對于其它餐飲類別如酒樓、快餐，這個行業(yè)對于場地、設備、裝修的投入相對較小，甚至這些都可以由甲方也就是企業(yè)方投入；產(chǎn)品的口味也并非最重要，關鍵是安全、營養(yǎng)、健康；團餐所強調的是準確收集規(guī)模需求并完成的過程，這個過程需要高超精確運轉，對人員的督導、物流、營運、財務……嚴密的管理體系就成了這一切的保證。同時，作為服務業(yè)，一線人員的管理也是重要的一環(huán)。正是因為產(chǎn)業(yè)的勞動密集型特質，員工的文化素質相對較低，但是這些員工是一線的服務者，直接面對客戶，客戶對團餐公司的印象評判都從他們那里得來，對員工的有效培訓、考核就成了公司成敗的關鍵。因此，成功的團餐公司必須有強有力的總部進行管理和控制，特別是當產(chǎn)業(yè)做大的時候。對于團餐行業(yè)來說，產(chǎn)品背后賣出的其實是管理。第二，無處不在的標準。既然是規(guī)?；亩ㄖ啤⒛K化的組裝，標準就成了完成目標的手段。這點比較類似于快餐業(yè)。金白領為了保證各店水準一致，正在做兩點：手工業(yè)生產(chǎn)的標準化和崗位的標準化。手工業(yè)生產(chǎn)的標準化是為了產(chǎn)品的一致。例如麥當勞，一個漢堡的制作包括一大套標準：配方手冊、督導手冊、操作文本等等，而金白領中餐的標準化更是詳細，一道菜有六個文本，這樣的標準我們已經(jīng)研發(fā)出了三十多道，但還遠遠不夠。崗位的標準化主要是我們店長和廚師的“復制”。我們希望能夠做到，隨便在各店之間調配任何店長和廚師的崗位，都不會對該店產(chǎn)生什么影響。這最終使得團餐品牌的成功是組織的成功、系統(tǒng)的成功，而不是某一個人的成功。這點特別重要，在餐飲行業(yè)，這方面的負面例子比比皆是，例如某個酒樓廚師長帶著一批人走了，這個店面都垮掉了。第三，強者壁壘。與酒樓乃至快餐業(yè)相比，團餐的品牌壁壘最大。這從整個世界團餐格局就可以看出來。國際上排名前三的團餐集團分別是英國康帕斯集團(COMPASS)、法國索迪斯集團（Sodexho）和美國阿爾瑪克(Aramark)集團，康帕斯年營業(yè)額為200多億美元，索迪斯大概是140億美元，阿爾瑪克排名第三，大概為120多億。在他們之下的公司，營業(yè)額最大的也不過四十多億美元，更多的是在三家大公司夾縫中生存的小公司。這正因為團餐特性是規(guī)模定制，所以其壟斷性很強。再加上其主要依靠的是體系——管理、標準的成功，對手很難抄襲或挖墻腳，所以，成為行業(yè)領先者的某個團餐公司，就有獨霸市場、分得較大份額的可能。[小標題] 團餐市場：厚積薄發(fā)盡管麥當勞、肯德基的成功讓快餐業(yè)在全球風靡一時，但是，就未來市場潛力而言，團餐業(yè)被許多業(yè)內人士看好。與一般人想象中的概念不同，團餐實際是一個相當大的范疇。以金白領的母公司——美國阿爾瑪克(Aramark)集團為例，除了一般企業(yè)的配餐，它的業(yè)務范疇還包括醫(yī)療機構、大中學校、體育場、比賽等等，其中，體育賽事的餐飲活動讓阿爾瑪克公司獲利頗多，它曾承辦過十三屆奧運會的餐飲，并且馬上要簽下2008年北京奧運會的餐飲服務合同。團餐提供的產(chǎn)品也不僅限于幾十元的飯菜，我們金白領就曾做過每位240元的醫(yī)院團餐，也做過家宴的服務。中國的團餐市場較國外更是處于起步階段：市場遠遠沒有打開，眾多小公司無序競爭，許多企業(yè)還習慣于自己設立后勤解決職工餐飲問題。但是餐飲乃至其他項目的外包將是最終的趨勢，具體的數(shù)據(jù)是驚人的：未來中國餐飲零售市場是10000億元的營業(yè)額，其中快餐占30～40%，也就是3000到4000億元，而團餐市場自己就占有將近5000億人民幣的份額。在這樣巨大的吸引力下，許多人都想分一杯羹。這也吸引國際團餐巨頭們開始進入中國，通過兼并、收購中國企業(yè)，來瓜分中國的團餐市場。然而由于服務業(yè)的特性使然，再加上團餐所重視的管理平臺不是一朝一夕就能搭建成功的，所以這個行業(yè)的自然發(fā)展速度的確比較慢。我看到美國阿爾瑪克集團經(jīng)過了70年的發(fā)展，公司的高管都是二、三十年的行業(yè)人士。但是，由于市場在穩(wěn)步擴大，未來的行業(yè)平均增長額將是穩(wěn)健的。對于十年之后將要崛起的中國團餐企業(yè)來說，一個光明的未來在等待著它：由于團餐行業(yè)強者愈強的特性，我敢斷言，今后中國的全國性公司也超不過10家。比較一下每家分到的市場份額，會有多大？表1：餐飲行業(yè)三大類別特性類別產(chǎn)業(yè)特性管理方式規(guī)模化發(fā)展快餐規(guī)模標準化標準化管理能團餐規(guī)模定制化模塊化管理能酒樓特色定制化個性化管理不能現(xiàn)代餐飲的標準化、產(chǎn)業(yè)化與國際化蘇禮賢于1996年加入索迪斯，成為一個新團隊的一員，致力于開拓法國國內外的大型合作項目。隨著這一團隊在法國國內的成功，他在1999年被委任為中國和香港區(qū)業(yè)務拓展總監(jiān)。他的任務是：在索迪斯與英國餐飲巨頭Gardner Merchant聯(lián)盟后，對索迪斯的亞洲區(qū)業(yè)務進行重組。2001年，索迪斯在亞洲重新進行了品牌定位，隨后蘇禮賢即被提升為亞洲區(qū)業(yè)務拓展總監(jiān)。2003年，他又被授予了索迪斯中國大陸地區(qū)總經(jīng)理的頭銜。 2005年，蘇禮賢再次被提升，成為索迪斯大中國區(qū)總裁和索迪斯聯(lián)盟運營委員會的成員。 演講內容： 各位女士們，先生們，你們好！首先感謝商務部邀請索迪斯公司參加這次的餐飲盛會。 我們索迪斯的品牌比起百勝集團來說知名度不是很高，因為沒有像剛才說到的肯德基，必勝客這樣大的全球品牌，一個主要的原因就是因為肯德基、必勝客是面向廣大消費者的，而我們的客戶群體是一些企業(yè)、學校、醫(yī)院，是一些機構，而不是面向廣大的消費者。 今天我主要圍繞三個主題給大家做一簡單的介紹：第一，索迪斯怎么樣成為一個全球一體化的集團；第二，在團體餐飲領域怎么樣進行采購的管理，還有一個問題是團體餐飲標準化的問題。 一、索迪斯怎么樣成為全球一體化的集團 1．索迪斯的定位 首先我介紹一下索迪斯的定位，索迪斯是改善日常生活質量的全球專家，就此，我們各種機構的工作人員為人們的日常生活質量提供專業(yè)服務，集中在所有總體服務中團體餐飲是我們一大部分的主要內容。大家能看到，索迪斯集團主要的數(shù)據(jù)，這是國際化的大集團，前一年度的營業(yè)額是149億美元，有324000名員工。大家也能看到北美和歐洲大陸占據(jù)我們營業(yè)額的將近80%，兩個原因說明為什么我們在北美和歐洲大陸營業(yè)額做的非常多。第一個原因，外包服務這種潮流在美國，以及在歐洲，比在其他國家，尤其在中國要早得多。第二個原因，團餐的價格目前在美國和歐洲，比在其他國家，尤其比在中國要高出很多?？梢哉f一個團餐的費用在企業(yè)里面，它在美國和歐洲的價格要比在中國的價格高出8倍。現(xiàn)在是索迪斯在中國的營業(yè)額和具體數(shù)據(jù)，在中國我們的營運點將近450個了，我們員工人數(shù)是10500人。%的員工都是中國員工，另外，我們所提供的餐飲絕大部分都是中式餐飲。另外，大家也看到我們主要的客戶都是一些企業(yè)，企業(yè)學校、醫(yī)院，企業(yè)里面包括外企和國企。 2．開展國際業(yè)務的理由 現(xiàn)在我給大家介紹一下，我們全球一體化的主要階段和是處于什么理由我們去開展國際業(yè)務來進行全球一體化的。首先，我們的一些主要價值觀念所在，從管理層的人員來說集團內部精神，提供很大的機遇，服務精神我可以說很多內容，在我們?yōu)槠髽I(yè)提供服務的領域，可以說服務精神首先是聽取客戶需求，以及及時響應客戶他所提出的一些期望和愿望。團隊精神也是不能忽視的一個原因，尤其是從運用人員的層面，和所有的管理層面來說，都需要有團隊精神。作為團隊精神的一個關鍵所在，也就是說怎么樣使所有的團隊團結一致，執(zhí)行上層的決策時能夠做到實際和有效。索迪斯有兩大業(yè)務組成，在合同式的餐飲供應方面，索迪斯是全球第一，可以看到我們的客戶群體，客戶的市場份額包括所有類型的企業(yè)，企事業(yè)國防等等。我們有第二大業(yè)務，我們叫服務券與卡，我們在這個趨勢下是全球第二。這種服務券和卡是比較特殊的業(yè)務，這樣的業(yè)務主要為因為沒有員工餐廳的企業(yè)能夠為他提供券與卡，能夠使員工到外面去用券與卡就餐。 3．全球一體化的主要階段 影幕上主要介紹了1966年創(chuàng)建索迪斯以來，主要的發(fā)展歷程。1966年成立，但是1967年就開始實現(xiàn)它的國際化業(yè)務擴展。我們第一個大的發(fā)展階段從1966年到1995年期間，這期間主要通過內部有機增長實現(xiàn)的。從1995年到2001年索迪斯集團開始了一系列的購并運作，尤其是在1995年索迪斯集團購并了英國的（英）集團，這個是經(jīng)過占據(jù)第一的餐飲企業(yè)。1998年我們購并了美國的（英）它是美國團餐占據(jù)第一名的公司。從2003年開始，我們又建了一個完全以內部增長的新的階段。為什么索迪斯開展國際業(yè)務，而開展了全球一體化的集團呢？第一個原因，我們索迪斯集團創(chuàng)始人的愿景和信心，目前這個創(chuàng)始人仍舊是我們索迪斯集團的董事長。另外，索迪斯集團的宗旨，同時要滿足三方面的需求，一方是股東，一方是客戶，第三方是員工。而這三方各自的需求又相互矛盾，只有銷售出現(xiàn)增長，才允許我們同時滿足這三方面相互矛盾的需求。很快，索迪斯集團是在法國創(chuàng)建的，它的創(chuàng)始人意識到法國只有6000萬居民，所以要在法國發(fā)展業(yè)務完全不足以保證后續(xù)的發(fā)展，必須要到人多的國家。所以說，到法國領土之外的其他國家去發(fā)展我們的業(yè)務，這就成為索迪斯集團的一個愿景。第二個原因，我們主要的大客戶從1980—1990年開始，也都進入了他們國際化的進程。這些跨國集團他們開展他們國際化業(yè)務運作的時候，要求索迪斯伴隨他們到各個國家提供相應的服務。另外一個原因，我們的供應商也是越來越多的國際化，為了能夠從這些供應商手中得到最優(yōu)惠的價格，我們必須成為最佳的買主，所以出于這個道理開通我們國際化業(yè)務。我們走國際化道路的途徑，不同的發(fā)展階段剛才我已經(jīng)介紹到了，有機增長，購并等等。是這樣匯總的，一個是通過自身的力量實現(xiàn)內地的增長，一個是通過外部收購實現(xiàn)外部的增長。 大家也知道，在我們餐飲這個行業(yè)可以說人是最關鍵的一個因素，所以說男員工是最關鍵的因素，總是去購并其他的企業(yè)，把員工收進來以后也是很微妙的一件事情。在收購英國是第一，收購美國第一，兩家大集團之后，可以說都是非常微妙的兩件事情，但幸好運作的比較順利。索迪斯集團運用了必須擅長的方法，除從事專業(yè)的餐飲行業(yè)之外，把外部人員并購到餐飲內部，這一點也是經(jīng)驗，所以做的比較成功，因為在很多情況下，比如說我們跟這個企業(yè)簽署了一項為他們供餐的合同，同時我們會把這家客戶企業(yè)原來一些供餐人員把他接收到索迪斯集團，人員轉讓，伴隨著這種流程。為什么我們說索迪斯在國際化發(fā)展，在這種過程中獲得了一定的成功呢？剛才我也說到了我們的理念和價值觀都是我們很看中的，而且我們衡量管理層人員也是以此為標準來看他的業(yè)績和水平。即便索迪斯是國際化集團，但是我們首先對本地員工給予很大的信任，而且充分運用本地的員工。我們開展業(yè)務的國家來采購我們所需要的全部產(chǎn)品。另外成功的一個動力所在，從82年開始我們把客戶群給以細分，能夠有針對性的提供多元化服務。因為我們很快就意識到，要想滿足一個企業(yè)里員工的需求，因為