連鎖總部運(yùn)作[001](已修改)
2025-06-09 00:49 本頁面
【正文】 連鎖總部運(yùn)作總部運(yùn)作體系連鎖成敗的關(guān)鍵，是維護(hù)各直營分店、特許經(jīng)營加盟店同樣的商品和服務(wù)品質(zhì)，使消費(fèi)者光顧任何一家店，都感受到同樣的待遇，而總部也借由運(yùn)作而產(chǎn)生綜合績效〈總部的歸總部，分店的歸分店〉專業(yè)化、分工化、單純化的，使總部和分店各蒙其利。本章內(nèi)容：1 連鎖店的總部組織與職掌2 組織擴(kuò)張?jiān)瓌t與形態(tài)3 連鎖經(jīng)營集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)缺點(diǎn)分析31 連鎖經(jīng)營運(yùn)作事項(xiàng)32 完全集權(quán)管理的優(yōu)缺點(diǎn)33 完全分權(quán)管理的優(yōu)缺點(diǎn)4 總部授權(quán)原則41 授權(quán)考慮因素42 最佳授權(quán)方式與運(yùn)作原則43 授權(quán)規(guī)范1 連鎖店的總部組織與職掌無論經(jīng)營何種企業(yè)，制造業(yè)也好連鎖業(yè)也罷，或者是大型企業(yè)也好， 小型個(gè)人公司也罷，其實(shí)一個(gè)企業(yè)體本身已具備了經(jīng)營管理的功能，只不過是否能將這些功能加以組織化、規(guī)?；胺止せ?。因此，即使是只有一人運(yùn)作的門店，其也包含了采購，銷售、對務(wù)、總務(wù)、營銷……等功能，唯這些功能皆是由該人包辦而已，這時(shí)，每一個(gè)功能并非像企業(yè)那么明顯。以連鎖業(yè)而言，一旦零售點(diǎn)逐漸擴(kuò)張之后，運(yùn)作上所需的功能已無法完全由一個(gè)店或一、二人所能掌握，必需借助較多人來執(zhí)行后勤支援管理的運(yùn)作，此時(shí)便開始形成所謂的總部。因此，所謂的總部即是除了門店銷售運(yùn)作的諸多單位（或功能）的統(tǒng)稱?？偛恳?guī)模的大小決定于店數(shù)的多少及所發(fā)展的形態(tài)，店數(shù)愈多，總部所需的機(jī)能分工愈齊備。連鎖運(yùn)作是否成功，總部當(dāng)然責(zé)無旁貸，而總部是否堅(jiān)強(qiáng)得足以負(fù)擔(dān)應(yīng)有的功能，卻是與規(guī)模大小及人數(shù)無直接關(guān)系，主要取決點(diǎn)仍在于總部各組織機(jī)能是否有效并能適切的發(fā)揮，而非一味地借著店數(shù)的拓展而毫無限制地?cái)U(kuò)張，否則終將形成大而不當(dāng)，結(jié)構(gòu)松散且虛有其表的紙老虎。不論是先有總部后有店的情況，或是先有店后才有總部的作法，總部主要扮演的角色其實(shí)都是一致的?？偛孔钪饕墓δ埽偫ㄕf來就是“讓門店能順利運(yùn)作的幕后支援系統(tǒng)”，也就是“掌握門店運(yùn)作背后的那雙黑手”。因此，門店與總部兩者之間，很難各自獨(dú)立生存，雖然有時(shí)候會(huì)因彼此雙方利益及權(quán)利義務(wù)的認(rèn)知差距而可能導(dǎo)致某些沖突，但基本上雙方還是一體兩面的“命運(yùn)共同體”，有著互助依存而生的密切的關(guān)系。門店依賴總部的程度雖視連鎖經(jīng)營形態(tài)不同而有所差異，但無論何種形態(tài)的連鎖，其總部組織皆應(yīng)具備下列條件，才可能真正擔(dān)負(fù)起總部應(yīng)有的責(zé)任。1)累積成功運(yùn)作knowhow的經(jīng)驗(yàn)在一個(gè)成熟的市場中，門店經(jīng)營已無法僅靠個(gè)人的主觀想法來運(yùn)作，成功的運(yùn)作策略除了必需累積過去的豐富經(jīng)驗(yàn)之外，市場需求及運(yùn)作利基點(diǎn)等，都必需透過客觀的調(diào)查資料加以分析，二者互相結(jié)合并不斷調(diào)整，才能發(fā)展出真正屬于自己的know—how。 首先需確定門店的定位，也就是必需先明白地確立出究竟所經(jīng)營的是什么樣的門店？是百貨公司？量販店、超級市場？便利門店？還是專賣店？……。唯有門店定位明確后，方能繼續(xù)思考顧客是誰？顧客在哪里？他們需要的是什么？要如何才能滿足這些顧客？……。2)明確而可長期發(fā)展的理念理念是企業(yè)經(jīng)營的終極目標(biāo)，連鎖的經(jīng)營常因點(diǎn)的擴(kuò)散分布，而致經(jīng)營決策層與門店之間的距離愈行愈遠(yuǎn)，尤其當(dāng)各單位及每個(gè)共事人員在運(yùn)作過程中無可避免地面臨到問題與挫折時(shí)，如果沒有很清楚的經(jīng)營理念或?qū)嵤┘軜?gòu)的話，則不免將形成各自為政，甚至脫序的現(xiàn)象，因?yàn)槿狈偛刻峁┑墓餐Ψ较?、未來發(fā)展藍(lán)圖及共同思考邏輯作為文化的依據(jù)。一旦有了清楚的理念，方可制定出各項(xiàng)經(jīng)營策略及執(zhí)行方針，管理者才可依執(zhí)行狀況，加以追蹤評估及改善。這樣的架構(gòu)循環(huán)，為的是讓企業(yè)在發(fā)展過程中，不致于亂打散槍，以致忙于經(jīng)營或績效，到最后卻忘了最初創(chuàng)業(yè)的任務(wù)及目的。3)建全且有效率的后勤支援系統(tǒng)門店上的各種需求是不容稍有遲疑的，一旦門店無法順利運(yùn)作，則將直接反應(yīng)在顧客的流失率上，因此總部的功能，首要必須全力地讓門店順利運(yùn)作，且能逐漸提高其效率；也就是盡量把繁瑣復(fù)雜的工作由總部負(fù)擔(dān)，門店運(yùn)作則盡可能使其簡單、方便，以快速縮短商品送到顧客手中的時(shí)間，同時(shí)又能有效收集回復(fù)販?zhǔn)鄣姆N種信息。后勤支援系統(tǒng)包括了物流配送能力、財(cái)物管理能力、資訊應(yīng)用能力、商品采購開發(fā)能力、教育訓(xùn)練能力、店面開發(fā)能力，營銷企劃能力及門店輔導(dǎo)能力……等等，后勤系統(tǒng)愈強(qiáng)，相對的前線門店運(yùn)作則愈順暢，新店的拓展將更如虎添翼，連鎖企業(yè)得以穩(wěn)步地向前沖。4)不斷改善的研發(fā)能力愈是競爭的環(huán)境，將愈無法一味固守過去成功的經(jīng)驗(yàn)，如果無法創(chuàng)新發(fā)展，僅沿襲以往的模式，終將會(huì)發(fā)現(xiàn)過去的成功反而成為今日的負(fù)擔(dān)。因此總部必需不斷且快速的發(fā)展出新的商品及服務(wù)，以滿足顧客需 求，同時(shí)吸引更多客源，另一方面總部也需持續(xù)努力的研究出更適合門店運(yùn)作的各項(xiàng)運(yùn)作系統(tǒng)，以不斷提高總部與門店之間的運(yùn)作效率，保持及創(chuàng)造店與總部雙方的極大利益。4)連鎖店總部應(yīng)具備的機(jī)能在進(jìn)入組織擴(kuò)張之前，必須先
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