漫談銷售經(jīng)理自鑄強者之路(已修改)
2025-06-09 00:23 本頁面
【正文】 n更多企業(yè)學院： 《中小企業(yè)管理全能版》183套講座+89700份資料《總經(jīng)理、高層管理》49套講座+16388份資料《中層管理學院》46套講座+6020份資料《國學智慧、易經(jīng)》46套講座《人力資源學院》56套講座+27123份資料《各階段員工培訓學院》77套講座+ 324份資料《員工管理企業(yè)學院》67套講座+ 8720份資料《工廠生產(chǎn)管理學院》52套講座+ 13920份資料《財務管理學院》53套講座+ 17945份資料《銷售經(jīng)理學院》56套講座+ 14350份資料《銷售人員培訓學院》72套講座+ 4879份資料銷售經(jīng)理自鑄強者之路(上)《銷售與市場》1999年第四期， 20000628， 作者:， 訪問人數(shù): 4536 區(qū)域經(jīng)理，直面戰(zhàn)場前沿坐鎮(zhèn)指揮，必須具備強將素質(zhì)；他身先士卒，經(jīng)過血與火的磨練；他有堅強的拒絕干擾的信念；他有不凡的領導策略，在平易中顯示出眾的功力；他善于學習，揚長補短；他有堅韌不拔的毅力去實現(xiàn)自己的目標。 企業(yè)地區(qū)銷售經(jīng)理，就是軍隊的前線指揮員，他們的能力，直接決定戰(zhàn)役的成敗。毛澤東說：政治路線確定之后，干部就是決定的因素。如果，毛澤東沒有一支召之即來、來之能戰(zhàn)、戰(zhàn)之必勝的干部隊伍，單靠他的主義，是不可能取得天下的。俗話說兵熊熊一個，將熊熊一窩。那么，如何做一個強將呢？ 1．身先士卒 作為一名中層經(jīng)理，首先要有身先士卒的氣魄。 日本受知一中有過一個受人擁戴的校長，他到此任職時年僅30歲出頭。上任第一天，許多高年級的學生看不起這個嘴上沒毛的“長字輩”，故意在開校會時交頭接耳、嬉笑不休，不聽他的就職演說。 開完校會后，該校長當眾對調(diào)皮的學生說“你們看不起我，因而不認真聽講，破壞會場紀律，這是十分遺憾的。現(xiàn)在，我來和你們賽跑，如果我輸了，事情就算作罷；如果我贏了，你們今后就必須服從領導。”說完，就第一個進入跑道，那些鬧事的學生受到挑戰(zhàn)，個個都參加比賽，他們一邊跑一邊想：哼，怎么能敗給你這個年輕的校長！這場別開生面的競賽吸引了全校的師生，大家圍在操場周圍，等待比賽結果。隨著一圈一圈的增加，賽跑的學生逐漸減少，一個個都臉色灰白地退出比賽。最后，跑道上只剩下校長一個人。他依然精神抖擻地跑著。操場周圍響起熱烈的掌聲。 該校長的威信就在一場耐力和意志的競賽中樹立起來了，該學校的校風也因此煥然一新。 事實上生活中的許多道理說得口干舌燥，也不一定有好的效果，如果換用簡捷、直觀的行動，就會使對方刮目相看，就容易達到預期的目的。 因此，企業(yè)領導者在企業(yè)管理中，也必須有這種身先士卒帶領員工跟他跑的勇氣和魄力。例如，強調(diào)產(chǎn)品或服務質(zhì)量，盡管可以采取教育培訓、嚴格的質(zhì)量管理制度，但是，如果領導自己不表現(xiàn)出強烈的質(zhì)量行動，質(zhì)量是不可能有保證的。在這一方面，IBM的前身即美國現(xiàn)金出納機公司的創(chuàng)始人帕特森就是杰出的典范。此人對待中曲極為嚴厲，沒有一點兒人情味，但是他的最大長處，就是對本公司的產(chǎn)品質(zhì)量控制得十分嚴格。有一次，他陪同一個代表團到工廠參觀，當走到一臺剛組裝好的出納機跟前時，為了顯示機器性能超群，操作簡單，他親自現(xiàn)場示范。不巧，這臺機器竟敢讓帕特森失望：按下去的鍵鈕未按設計要求彈回來。陪同參觀的公司其他人頓時都呆了。帕特森很不高興地又第二個鍵鈕,同樣失敗了。帕特森二話沒說,大步走開。一會兒,他氣沖沖地趕回來,手里拿著二把大鐵錘,猛砸那臺出了毛病的出納機,直到機器變成一堆破銅爛鐵為止。他嚴厲斥責有關負責人員后,對來訪客人說,對于不合格的產(chǎn)品廠本公司決不放過。 2．堅定信念 管理干部具有堅定的信念，對帶動員工，具有不可估量的作用。1939年，毛澤東在給抗日軍政大學制定的3條校訓是：堅定正確的政治方向，艱苦樸素的工作作風，靈活機動的戰(zhàn)略戰(zhàn)術。他將信念作為第一條。 作為中層經(jīng)理，必須能以堅定信念帶動員工。 某企業(yè)的K科長,是一個處處設法滿足部屬期待的干部。例如,在制定考核指標時,他總是先讓職工暢所欲言,如果大多數(shù)入認為考核指標過高,他就接納他們的意見,降低指標。有些人嫌管理過嚴,要求他把部分權力下放,讓他們自己放手干,K科長也盡量滿足他們的要求。 按理說,K科長對部下如此照顧,生產(chǎn)成績應該節(jié)節(jié)上升,但事實卻并非如此,該部門的業(yè)績處于中下游。 到了開總結會時,大家依然怪這怪那,滿腹牢騷。 有的說,是科長的指導方法不對頭。 有的說是工作的分配不合理。 等等,不一而足。 為了安撫大家的情緒,平息不滿,K科長又盡量吸取這些意見,修改了計劃。但是實施的結果仍然不理想,許多新的意見又冒了出來。 K科長一向認為自己掌握了員工的期待,也多方設法滿足了他們的要求,然而結果卻適得其反,百思難解。 事實上,造成這種局面的最大責任還是在K科長身
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