【正文】 第一講 初級(jí)經(jīng)理人的困境危機(jī)（上）初級(jí)經(jīng)理人角色認(rèn)知的必要性（一）角色認(rèn)知至關(guān)重要初級(jí)經(jīng)理人是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的基本細(xì)胞，是正常工作的重要領(lǐng)導(dǎo)者和參與者，在完成本職業(yè)務(wù)工作的同時(shí)，還承擔(dān)著管理員工、上下級(jí)之間溝通的重要作用，是完成企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的直接執(zhí)行者。對(duì)于剛剛走上管理崗位的初級(jí)經(jīng)理人來(lái)講，必須要正確認(rèn)識(shí)自己的角色定位，了解作為初級(jí)經(jīng)理人的角色要求，只有如此，才能有效地實(shí)施管理，合理地安排工作，才能在更好地帶領(lǐng)員工實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)，自身也不斷成熟成長(zhǎng)，成功實(shí)現(xiàn)從專業(yè)人才向管理高手的轉(zhuǎn)變，成為一個(gè)受歡迎的初級(jí)經(jīng)理人。 初級(jí)經(jīng)理人多是從優(yōu)秀員工中選拔出來(lái)的，由業(yè)務(wù)高手到管理高手的轉(zhuǎn)變就從這級(jí)崗位開始，因此，掌握清晰認(rèn)知自己角色的方法，能幫助初級(jí)管理者順利地完成工作使命。但是，很多的初級(jí)經(jīng)理人在走上領(lǐng)導(dǎo)崗位之初，對(duì)自己的角色認(rèn)知都不是很清楚。在美國(guó)和日本，有關(guān)于初級(jí)經(jīng)理人的專門訓(xùn)練課程TWI，主要是針對(duì)初級(jí)經(jīng)理人做督導(dǎo)技能工作的訓(xùn)練。這個(gè)訓(xùn)練中包含多個(gè)方面基本管理技能的提升訓(xùn)練，例如，在工作教導(dǎo)方面，包括教育訓(xùn)練的技能，工作改善、發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題的技能；在工作關(guān)系方面，包括如何培養(yǎng)隊(duì)伍、激勵(lì)員工、調(diào)動(dòng)員工積極性的技能；在工作安全方面，包括如何防范安全事故的基本技能。從這個(gè)開展多年的教學(xué)項(xiàng)目中可以發(fā)現(xiàn)，初級(jí)經(jīng)理人除了缺乏最基本的技能之外，對(duì)管理職能的理解、對(duì)工作時(shí)間的分配等最基本的常識(shí)也不是非常具備。而這些專門訓(xùn)練課程雖然教了初級(jí)經(jīng)理人很多技術(shù)型的技能，可是并沒(méi)有教授管理基礎(chǔ)型的技能，初級(jí)經(jīng)理人對(duì)自己所扮演的角色還是缺乏認(rèn)知，這就必然導(dǎo)致訓(xùn)練難以取得突破性進(jìn)展，管理者很難發(fā)生由量變到質(zhì)變的轉(zhuǎn)變?！景咐縿?dòng)物進(jìn)化的質(zhì)變動(dòng)物的進(jìn)化是一個(gè)不間斷的漫長(zhǎng)過(guò)程，在這種進(jìn)化中，如果沒(méi)有實(shí)質(zhì)性的突破，動(dòng)物的物種就不會(huì)發(fā)生質(zhì)的變化，例如靈長(zhǎng)類的猴子和大猩猩在不斷的進(jìn)化以適應(yīng)自然，但它們沒(méi)有發(fā)生大的質(zhì)變，因此在數(shù)以萬(wàn)計(jì)的年代里仍然是靈長(zhǎng)類的動(dòng)物。動(dòng)物要變成人，要通過(guò)勞動(dòng)、直立行走等許多跨越性的階段，這其中需要巨大的質(zhì)變，這是一個(gè)巨大的跨度，經(jīng)過(guò)這樣的跨度，才能進(jìn)入新的境界。（二）6個(gè)月的嬰兒期剛剛走上管理崗位的初級(jí)經(jīng)理人，只有認(rèn)識(shí)到自己角色的定位，了解對(duì)初級(jí)經(jīng)理人的基本角色要求，才能更好、更有效地實(shí)施管理，更加合理地安排工作。一般初級(jí)經(jīng)理人在被提拔的初期，都有一個(gè)成長(zhǎng)的陣痛期，也被稱為“6個(gè)月的嬰兒期”。初級(jí)經(jīng)理人最先被提拔的6個(gè)月中，就好比小孩子剛出生的前6個(gè)月，醫(yī)療保險(xiǎn)公司一般對(duì)6個(gè)月內(nèi)的嬰兒不進(jìn)行保險(xiǎn)，如果要投保，保費(fèi)特別高。6個(gè)月以后健康正常的嬰兒，才可以進(jìn)行正常的投保。因?yàn)獒t(yī)學(xué)上的調(diào)查證明，6個(gè)月以內(nèi)嬰兒的免疫能力非常低，非常容易感染病菌和病毒，死亡率特別高，這就是“6個(gè)月嬰兒期”成長(zhǎng)的陣痛。初級(jí)經(jīng)理人是企業(yè)正常工作的重要領(lǐng)導(dǎo)者和參與者，是所謂的“兵頭”和“將尾”。在進(jìn)行本職業(yè)務(wù)工作的同時(shí)，還要進(jìn)行團(tuán)隊(duì)管理，負(fù)責(zé)上下級(jí)之間的銜接和溝通。他們是企業(yè)完成企業(yè)目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的最直接執(zhí)行者，也是管理層最小的細(xì)胞和單位，由業(yè)務(wù)高手向管理高手的轉(zhuǎn)變從這個(gè)時(shí)刻開始。處在變革的年代（一）“溫水青蛙”的實(shí)驗(yàn)當(dāng)代社會(huì)處在變革中的時(shí)代。外部環(huán)境的不斷變化，要求企業(yè)中的經(jīng)理人應(yīng)該不斷地去適應(yīng)，因?yàn)橹挥凶屪约哼m應(yīng)社會(huì)，才能在時(shí)代的大浪淘沙中嶄露頭角。【案例】溫水中的青蛙為什么會(huì)被煮死把青蛙和冷水一起下鍋，然后慢慢升溫，當(dāng)水溫?zé)?0度的時(shí)候，青蛙會(huì)覺(jué)得非常舒服；當(dāng)水溫?zé)?0度的時(shí)候，青蛙會(huì)覺(jué)得有點(diǎn)燙，但還在它能忍耐的范圍內(nèi)；當(dāng)水溫?zé)?00度的時(shí)候，青蛙就會(huì)被煮熟了。相反，如果把水燒開后，把青蛙往水中一扔，青蛙腿碰到開水以后會(huì)奮力蹬踏，青蛙腿會(huì)被微微燙傷，但是青蛙不會(huì)被燙死。點(diǎn)評(píng)：正所謂“生于憂患，死于安樂(lè)”，當(dāng)人們認(rèn)為是好的不能再好的情形時(shí)，就是危機(jī)慢慢靠近的時(shí)候。生物學(xué)家做“溫水青蛙”的實(shí)驗(yàn)，就是在測(cè)試生物的神經(jīng)末梢對(duì)于外部環(huán)境的反應(yīng)能力。生物學(xué)家得出的結(jié)論是：神經(jīng)末梢對(duì)于外部環(huán)境的緩慢變化會(huì)失去察覺(jué)，可是對(duì)環(huán)境的突然變化會(huì)有很大的反應(yīng)，所謂“置之死地而后生”，因此有很強(qiáng)的危機(jī)意識(shí)，才能夠在危機(jī)中活過(guò)來(lái)。（二）在變革的年代，唯一不變的就是變?cè)谧兏锏哪甏?，唯一不變的就是變?！拔锔?jìng)天擇，適者生存”只有不斷地適應(yīng)變化，才能在變化中保證自己不被淘汰?！景咐课锔?jìng)天擇，適者生存達(dá)爾文是一位著名的生物學(xué)家，他的生物進(jìn)化論也是劃時(shí)代的。達(dá)爾文當(dāng)年在做生物進(jìn)化理論研究的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)地球的生命已經(jīng)有幾十億年，可是目前世界上所存在的生物最多不過(guò)幾十萬(wàn)年、上百萬(wàn)年，而人類只有十多萬(wàn)年，與幾十億年相比仍然是很短暫的時(shí)間段。當(dāng)時(shí)達(dá)爾文就懷疑地球上是不是曾經(jīng)存在過(guò)多種文明，而這種文明可能已經(jīng)消失?，F(xiàn)在發(fā)現(xiàn)的許多證據(jù)說(shuō)明，確有很多史前的文明，恐龍雖被滅絕了，但有很多史前的生物被留下來(lái)了。在地球劇烈變化的環(huán)境下，什么樣的生物可能存活下來(lái)，這些存活下來(lái)的生物的共同性是什么，存活下來(lái)的決定性因素是什么？達(dá)爾文初步開始思考的方向是：是不是與這些生物的智商有關(guān)，是不是與這些生物的個(gè)頭體積有關(guān)，是不是與這些生物的奔跑速度有關(guān)，是不是與這些生物的捕獵食物的能力有關(guān)系，是不是與食物鏈的結(jié)構(gòu)有關(guān)，是不是與這個(gè)生物身體的結(jié)構(gòu)有關(guān)？達(dá)爾文經(jīng)過(guò)多年的研究發(fā)現(xiàn)，他所假設(shè)的要素與存活物種之間并沒(méi)有太多必然性。根據(jù)深入研究積累的數(shù)據(jù)，他發(fā)現(xiàn)生物能不能存活下來(lái)只與一個(gè)因素有關(guān)，即這個(gè)生物能不能夠快速地、很好地適應(yīng)環(huán)境的變化。能夠很好適應(yīng)環(huán)境變化的物種就能存活下來(lái)，否則就很容易被淘汰。點(diǎn)評(píng)：達(dá)爾文研究能夠生存下來(lái)的動(dòng)物特性時(shí)，他的思考方向是智商靈性、個(gè)頭體積、奔跑速度、食物種類、獵殺勇猛、身體結(jié)構(gòu)等因素。而最終的決定因素是“物競(jìng)天擇，適者生存”。（三）變革的年代有三種人：領(lǐng)先者、跟隨者、淘汰者在變革的時(shí)代里只有三種人，即領(lǐng)先者、跟隨者、淘汰者。人們常常自我勉勵(lì)要“與時(shí)俱進(jìn)”，“與時(shí)俱進(jìn)”就是跟隨者的角色，但跟隨者不是時(shí)代的寵兒。環(huán)境在變化，他人也在變化，一切都在變，這時(shí)跟隨變化已不能彰顯自我。只有領(lǐng)先于時(shí)代半步，走在時(shí)代發(fā)展之前半步，走在時(shí)代的潮流之前半步，才能最大程度地發(fā)展自我。（四）面對(duì)變革的積極心態(tài)，歸因于內(nèi)初級(jí)經(jīng)理人面對(duì)變革要有一個(gè)積極的心態(tài)。環(huán)境在變化，自己也需要不斷地變化。例如對(duì)自己職位的理解，過(guò)去是骨干員工，今天要變成經(jīng)理人，要尋找自己的原因而不是尋找外部的原因。如果把生物界的環(huán)境比擬成市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境，把經(jīng)理人比擬成普通生物，那么，沒(méi)有能夠很好地適應(yīng)外部環(huán)境的生物會(huì)被淘汰，同樣，沒(méi)有正確認(rèn)識(shí)到自己的角色的定位，不能很好地適應(yīng)市場(chǎng)變化的經(jīng)理人也會(huì)被淘汰。美國(guó)《商業(yè)周刊》調(diào)查顯示，200萬(wàn)主管（1%的人）主宰著美國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展速度，70%的人認(rèn)為企業(yè)目標(biāo)由主管實(shí)現(xiàn)，70%的500強(qiáng)CEO由主管晉升而來(lái)。與此同時(shí)，1999年美國(guó)《財(cái)富》雜志調(diào)查被淘汰的經(jīng)理人發(fā)現(xiàn)，每年提拔的主管中，當(dāng)年就會(huì)有2/3的主管被淘汰。其原因主要有以下三個(gè)方面：198。 這些經(jīng)理人每天都在處理壞消息，每天都在做消防隊(duì)員救火，此種因素占80%左右；198。 這些經(jīng)理人過(guò)于勞累，他們的工作非常忙碌，這種忙碌與救火隊(duì)員的角色也相關(guān)聯(lián)，大概占到51%左右；198。 這些經(jīng)理人被淘汰的原因，有48%左右是因?yàn)樵谌穗H關(guān)系的處理和團(tuán)隊(duì)組織的相互關(guān)系方面能力不夠，而且這個(gè)數(shù)字還在增加。因此，新任初級(jí)經(jīng)理人在上任當(dāng)年被淘汰的原因，是處理壞消息占80%、疲勞癥占51%、人際關(guān)系占48%。經(jīng)理人的危機(jī)（一）初級(jí)經(jīng)理人的未來(lái)初級(jí)經(jīng)理人在被提拔之前是業(yè)務(wù)高手和技術(shù)骨干，業(yè)務(wù)能力突出，但是他們對(duì)處理團(tuán)隊(duì)問(wèn)題不是很擅長(zhǎng)。這些主管就像瀕臨滅絕的大熊貓，不能很好地適應(yīng)環(huán)境，需要被保護(hù)起來(lái)，如果保護(hù)不利就可能會(huì)被淘汰。初級(jí)經(jīng)理人未來(lái)的生存狀況可能是：198。 專家預(yù)言，當(dāng)今經(jīng)理人到2010年將被淘汰的人數(shù)高達(dá)90%；198。 世界只有兩種經(jīng)理人存在：應(yīng)時(shí)而動(dòng)的經(jīng)理人和已經(jīng)死亡的經(jīng)理人。（二）經(jīng)理人對(duì)企業(yè)的影響正所謂“成也蕭何，敗也蕭何”，經(jīng)理人是企業(yè)發(fā)展的管理者、主宰者和影響者，同樣也是阻礙和拖垮企業(yè)發(fā)展的主要責(zé)任人。例如，一個(gè)高層建筑物，它之所以能夠屹立在那里，不是靠它的外墻，也不是靠著它的外表裝潢，更不是靠著它的房頂。大梁固然很重要，但其實(shí)把這個(gè)房子立起來(lái)的最基本的支撐力量來(lái)自散布在建筑物中的立柱。表面上看不出來(lái)，可是它們起到很重要的支撐作用，大廈的堅(jiān)固程度就取決于這些立柱的質(zhì)量。人的大腦要接收信息，發(fā)出指令，所有的交流都是雙向的，都必須通過(guò)中樞神經(jīng)。對(duì)于決策人而言，經(jīng)理人就是管理的中樞神經(jīng)，如果中樞神經(jīng)壞掉了，就會(huì)造成半身不遂或全癱，經(jīng)理人對(duì)企業(yè)的影響由此可見一斑。198。 主宰企業(yè)、影響企業(yè)的最重要的群體是經(jīng)理；198。 阻礙企業(yè)、拖垮企業(yè)的最重要的群體也是經(jīng)理。（三）經(jīng)理人的困境經(jīng)理人常常是風(fēng)箱里的老鼠，兩頭受氣。上頭要罵其不執(zhí)行命令，不能完成任務(wù)；下屬要罵其是“周扒皮”，拼命讓下屬干活，不管下屬死活，加班加點(diǎn)卻不給加班工資等。所以經(jīng)理人面臨著以下兩難的困境：198。 決策層批評(píng)經(jīng)理人太同情員工，不執(zhí)行命令；198。 員工批評(píng)經(jīng)理人沒(méi)有人情味，只顧抓工作。經(jīng)理人處在這樣的困境中，經(jīng)常會(huì)有很多埋怨，似乎“忠臣、忠臣，一事無(wú)成”，干好了成績(jī)是上級(jí)的，干不好要?dú)w罪自己。確實(shí)，經(jīng)理人所扮演的角色就是如此。因此經(jīng)理人一定要很清楚自己所扮演的角色，要從角色的認(rèn)知中學(xué)會(huì)包容。（四）經(jīng)理人的自救經(jīng)理人應(yīng)如何處理好自己、員工和組織之間的關(guān)系，并達(dá)到企業(yè)目標(biāo)呢？經(jīng)理人一定要很清楚自己的角色定位，要平衡組織的目標(biāo)、企業(yè)的目標(biāo)和員工的利益與目標(biāo)，能夠在這些關(guān)系之中尋求最佳的平衡。經(jīng)理人一定要成為一個(gè)學(xué)會(huì)受氣的受氣包，如果上級(jí)有香蕉皮、橘子皮扔過(guò)來(lái)，要包容起來(lái)；如果下屬有口水吐過(guò)來(lái)，要湮滅在地上；不要把上級(jí)的香蕉皮、橘子皮扔到下屬身上，也不能把下屬的口水轉(zhuǎn)潑給上級(jí)。對(duì)不同的角色有不同的要求。例如男女主角在劇情的要求下，可能要擁抱，要Kiss，這明明是在演戲，可在演的時(shí)刻男女主角要萬(wàn)分投入，如同真實(shí)發(fā)生的一般，不能讓觀眾看出破綻，要符合角色的要求。作為經(jīng)理人，面對(duì)所有的困境，沒(méi)有上帝來(lái)拯救，只有自己敢于挑戰(zhàn)、突破自我，自我檢視、自我調(diào)整，自我提升、自我超越，才能在競(jìng)爭(zhēng)中取勝?！景咐烤S多利亞女王與愛(ài)德華的妻子英國(guó)女王維多利亞跟她的子民們講她的親身經(jīng)歷。有一次她辦完政務(wù)回到后宮，發(fā)現(xiàn)大門緊閉。她敲門的時(shí)候，她的丈夫在房間里用沉悶的聲音問(wèn)：“你是誰(shuí)啊？”女王回答：“趕快開門，我是維多利亞女王?！苯Y(jié)果她的丈夫沒(méi)有開門。維多利亞感到很奇怪，于是又敲門，還是丈夫沉悶的聲音在問(wèn)：“你是誰(shuí)?。俊迸趸卮穑骸拔沂蔷S多利亞，快快開門?！边@次還是沒(méi)有開門。維多利亞心里明白了，于是又敲門，這次她回答說(shuō)：“我是你的妻子，我回來(lái)了?！边@次她的丈夫立刻打開了房門。點(diǎn)評(píng)：維多利亞貴為英國(guó)女王，可是回到家里，自己的角色就是一個(gè)女人，是丈夫的妻子，是孩子的媽媽。很多人常常身居高位，而忘記了自己在家庭中的角色，忘記了自己在朋友中的角色。人在不同的環(huán)境下要扮演不同的角色，而針對(duì)每一個(gè)角色又需要做出符合角色的行為，這樣才能產(chǎn)生正確的認(rèn)知。因此經(jīng)理人要從角色的認(rèn)知中學(xué)會(huì)包容，其自救宣言是：198。 敢于挑戰(zhàn)，突破自我；198。 自我檢視，自我調(diào)整；198。 自我提升，自我超越。管理的內(nèi)涵(一)（一）管理的定義初級(jí)經(jīng)理人擔(dān)任重要的管理職責(zé)，而管理的實(shí)質(zhì)就是把一件事情協(xié)調(diào)做好。如果這件事情太復(fù)雜、太龐大、成分太多，為了管理的方便，就要把它細(xì)分為各種各樣的機(jī)構(gòu)、組織，但是這樣的分工會(huì)帶來(lái)一些復(fù)雜的問(wèn)題，且學(xué)科分得越細(xì)就越容易使人們誤以為各個(gè)內(nèi)容互不相干。例如談到人力資源時(shí)，有可能會(huì)與銷售掛鉤；談到物流時(shí)，有可能會(huì)與生產(chǎn)掛鉤；談到內(nèi)部技術(shù)研發(fā)時(shí)，可能會(huì)和客戶服務(wù)掛鉤，這就是對(duì)于同一件事情從不同的角度分析得出的結(jié)果。由此可見，按學(xué)科劃分，會(huì)把企業(yè)管理劃分得支離破碎，于是就誕生了所謂的人力資源管理專家、銷售專家、技術(shù)專家、物流專家等。1．按照職能的不同定義管理管理本身就是一件事情，但是按照不同的職能來(lái)分設(shè)部門時(shí)，幾乎所有的企業(yè)都是按照臺(tái)灣人的方式分為5大部門或6大部門，也就是“產(chǎn)、銷、人、發(fā)、財(cái)”或“供、產(chǎn)、銷、人、發(fā)、財(cái)”?！肮敝覆少?gòu)供應(yīng)，“產(chǎn)”指生產(chǎn)管理，“銷”指營(yíng)銷管理，“人”指人力資源和行政后勤管理，“發(fā)”指技術(shù)研發(fā)和項(xiàng)目管理，“財(cái)”指財(cái)務(wù)管理。企業(yè)職能部門分工越來(lái)越細(xì)，其本意和目標(biāo)是要提高管理效率和生產(chǎn)力，可是結(jié)果卻恰恰相反，這種細(xì)分導(dǎo)致了勞動(dòng)效率的不斷降低。管理大師彼得德魯克有一句名言：“管理不是經(jīng)濟(jì)學(xué)，不要用經(jīng)濟(jì)學(xué)的概念去理解管理學(xué)問(wèn)題?！薄景咐勘说玫卖斂说墓芾磲屃x舉例如果兩個(gè)人合作挖一條溝渠，需要4小時(shí)完成，現(xiàn)在派來(lái)4個(gè)人，需要幾個(gè)小時(shí)？從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度分析是需要2個(gè)小時(shí)，而彼得德魯克認(rèn)為需要8個(gè)小時(shí)。因?yàn)?個(gè)人的工作由4個(gè)人來(lái)干，角色分工不同了，職能分工也就不同了，就要開始出現(xiàn)混亂，他們需要坐下來(lái)開會(huì)，因此需要8個(gè)小時(shí)。如果工作人數(shù)增加為8個(gè)人的時(shí)候，這條溝渠可能需要一個(gè)禮拜才能完成。第二講 初級(jí)經(jīng)理人的困境危機(jī)（下）管理的內(nèi)涵(二)管理問(wèn)題的復(fù)雜程度超出了人們的想象。因此從不同的角度定義管理，自然就得出許多不同的答案。管理學(xué)在國(guó)際上至少有15個(gè)學(xué)派，它們對(duì)管理的定義也是林林總總一大堆，其中比較典型的定義包括：198。 管理包含預(yù)算、計(jì)劃、組織、指令、協(xié)調(diào)及控制等過(guò)程按照職能來(lái)定義，管理是包含預(yù)算、計(jì)劃、組織、指令、協(xié)調(diào)及控制等的過(guò)程，管理可以讓企業(yè)內(nèi)部的各項(xiàng)事情有程序地運(yùn)作。每一個(gè)企業(yè)都有足夠多的資源，甚至有很多企業(yè)有豐富的資源，但是這些資源有沒(méi)有產(chǎn)生價(jià)值，有沒(méi)有創(chuàng)造利潤(rùn)，有沒(méi)有創(chuàng)造績(jī)效，卻是未知的。資源不會(huì)直接創(chuàng)造績(jī)效，必須通過(guò)一個(gè)程序進(jìn)行運(yùn)轉(zhuǎn)，這個(gè)程序就是工作流程。管理就是關(guān)于工作程序的問(wèn)題，就是要把這些資源有效地組織起來(lái)，讓其有程序地進(jìn)行運(yùn)轉(zhuǎn)。198。 各項(xiàng)事情有程序地運(yùn)作就是強(qiáng)調(diào)工序、程序的問(wèn)題。198。 管理是經(jīng)理們?cè)谵k工時(shí)間內(nèi)所做的事情說(shuō)明經(jīng)理在做該做的事，這是從管理的責(zé)任范圍來(lái)給管理下定義。198。 管理是吩咐別人你期望他能辦到的事情也就是說(shuō)管理是通過(guò)別人來(lái)完成工作任務(wù)，交給別人一個(gè)工作去做，說(shuō)明管理的側(cè)重點(diǎn)