從聯(lián)想困境看國內(nèi)大企業(yè)困境(已修改)
2025-06-08 23:39 本頁面
【正文】 19 / 20聯(lián)想之困也許，聯(lián)想應該放下這個老大的架子，換以一種平和的心態(tài)。惟有如此，也才能真正發(fā)現(xiàn)自身的不足，把存在的問題一一解決掉，并從困境中突圍出去。 聯(lián)想之困，很大程度上也是國內(nèi)大企業(yè)之困。 轉(zhuǎn)型之困 過去的一年對于IT行業(yè)來說，是寒冷的一年，是風雨飄搖的一年。聯(lián)想在這蕭瑟的寒風里，也在不停地打著寒顫。從去年5月份開始，聯(lián)想()股價就一路下跌，9月份一度跌至3港元之下，10月回升之后仍在3港元附近徘徊。前不久，聯(lián)想公布半年業(yè)績，%，但并沒有得到股市響應，股價反而轉(zhuǎn)弱，并急挫4%，再次跌破3港元心理支撐。聯(lián)想集團高級副總裁馬雪征在香港承認了聯(lián)想個人電腦的零售低于預期。不久后，聯(lián)想進行了震動整個中關(guān)村的10％大裁員。在聯(lián)想最近公布的20012002年第三季度的財報里，利潤的增長比以前已有了大幅度的下降，聯(lián)想進入了一個低增長時期。 針對低增長，聯(lián)想是這樣解釋的：在經(jīng)歷了過去一年互聯(lián)網(wǎng)的影響，電腦市場受到了一定的影響，從而對聯(lián)想的業(yè)績增長構(gòu)成一定程度的影響，但是長遠來說中國市場前景仍然非常好，只是會經(jīng)歷短期調(diào)整。 其實，PC作為聯(lián)想的主要業(yè)務增長點，盡管聯(lián)想在拼盡全力刺激PC市場的消費，但隨著PC市場走向飽和和市場競爭者的增加，成本增加和利潤降低的窘?jīng)r還是不能避免的。這是聯(lián)想PC未能完成計劃的原因，也是聯(lián)想出現(xiàn)低增長的主要原因。 盡管聯(lián)想不愿承認這一點，但它其實已經(jīng)認識到了這一點，轉(zhuǎn)型，就是聯(lián)想最肯定的解釋和答復。很多人至今還對去年誓師大會上楊元慶長達12頁的報告記憶猶新——他在闡述新聯(lián)想的發(fā)展戰(zhàn)略時，不斷地強化這樣一個信息：聯(lián)想要做服務。以服務帶動銷售，向服務型轉(zhuǎn)變，開拓新的業(yè)務增長點。 從楊元慶的這些構(gòu)想中我們可以看出兩點；第一是聯(lián)想要轉(zhuǎn)型，要向IT服務上轉(zhuǎn)變，第二是聯(lián)想要尋找新的業(yè)務增長點，要搞兼并和投資。 應該說，聯(lián)想的這些構(gòu)想都是很美好的，但美好的構(gòu)想不等于有一個美好的未來，因為想起來容易做起來難，而聯(lián)想最近的所作所為也確實無法讓人保持樂觀。 聯(lián)想IT服務往哪個方向轉(zhuǎn)？新業(yè)務和老業(yè)務怎么協(xié)調(diào)？這成為聯(lián)想轉(zhuǎn)型的第一個關(guān)鍵問題。 基于IT應用的咨詢服務是直接關(guān)系聯(lián)想未來的一條業(yè)務線和兩年之前聯(lián)想本身實施ERP的經(jīng)驗和技術(shù)背景以及日益增長的管理需求市場，聯(lián)想決定瞄準高端IT系統(tǒng)應用服務—“幫別人做ERP”，意欲在ERP、CRM、SCM等企業(yè)管理系統(tǒng)應用領(lǐng)域與IBM、漢普、普華、埃森哲、安達信、HP等展開競爭，與此同時，聯(lián)想還希望在金融、電信等行業(yè)解決方案領(lǐng)域有所作為。但誠如一位業(yè)內(nèi)人士所言：這些新領(lǐng)域的競爭也是相當激烈的，聯(lián)想的轉(zhuǎn)型不見得就能夠一帆風順。 其實，聯(lián)想的轉(zhuǎn)型之心并不是最近才有的，在互聯(lián)網(wǎng)熱潮時，F(xiàn)M365網(wǎng)站應該說就是它對轉(zhuǎn)型的一次嘗試，但如今的結(jié)果證明了這次嘗試是失敗的。做企業(yè)的人都明白這樣一個道理：等你看到利潤的時候，其實已經(jīng)沒有利潤可做了。在FM365上，聯(lián)想就犯了這樣一個錯誤。在互聯(lián)網(wǎng)慢慢地滑向冬天的時候，聯(lián)想?yún)s搭上了這班車，其失敗的結(jié)果在開始時就已經(jīng)注定了。FM365失敗的另一個因素是聯(lián)想對這個網(wǎng)站的定位極其模糊，它究竟是一個什么東西，讓人如墜云霧。也許沒有進行過細致的市場調(diào)查和明確的市場定位，只是看網(wǎng)站之風吹得紅紅火火的，就耐不住了，也要跟風而上，對聯(lián)想這樣一個大企業(yè)來說，是不應該犯這樣的錯誤。但聯(lián)想偏偏就犯了——更為嚴重的是，聯(lián)想并沒有對此進行深刻的檢討。 楊元慶轉(zhuǎn)型的決心是十分堅定的，這一點應該是值得肯定的。楊元慶為此還制定了一系列的戰(zhàn)略規(guī)劃，專門成立了“大服務領(lǐng)導小組”，楊親自掛帥，幾大業(yè)務群組的高級副總裁全都參與其中。按照聯(lián)想的說法，就是要以“客戶中心”為導向重新審視和改造各項業(yè)務。聯(lián)想也正在建立先進的客戶信息支持系統(tǒng)，包括Call Center(電話中心)、客戶服務網(wǎng)站和客戶現(xiàn)場服務工程師三部分。 楊元慶說，服務的理念要成為聯(lián)想血液里的DNA。公司的網(wǎng)站上點擊率最高的兩篇文章是《IBM，從剛硬之藍走向軟藍》和《IBM走過的路，聯(lián)想正在走》。 IBM能有今天，是通過服務把它的命運全盤扭轉(zhuǎn)的。楊元慶說，我們聯(lián)想要用35年，完成這個轉(zhuǎn)變。 但是結(jié)果不是說出來的，是做出來的。如果把聯(lián)想的轉(zhuǎn)型和IBM當初的情況作一個比較，聯(lián)想的弱點就顯示出來了。IBM的服務業(yè)務從80年代中后期就已經(jīng)開始，在郭士納上臺之前，業(yè)務額就已經(jīng)占到IBM總銷售額的27%，扭轉(zhuǎn)成功尚用了9年時間，而聯(lián)想今天服務的業(yè)績在總業(yè)務中連1%都占不到。而且，聯(lián)想從來都是個以硬件制造和市場營銷見長的企業(yè)，尤其企業(yè)內(nèi)部做
公司管理相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號-1