【正文】 中國人民大學(xué)《管理學(xué)原理案例教材》案例教材（修訂版）（“十一五”國家級規(guī)劃教材；21世紀(jì)工商管理系列教材；精品教材立項項目）第一章　管理的歷史與發(fā)展　思考題　　試述科學(xué)管理之前的管理發(fā)展。　　為什么稱泰羅為科學(xué)管理之父？　　法約爾對管理學(xué)的主要貢獻(xiàn)是什么？　　什么是理想的行政組織？　　巴納德理論的特征何在？　　梅奧人際關(guān)系學(xué)說的主要思想是什么？　　當(dāng)代管理理論發(fā)展的特征是什么？　　試用歷史唯物主義觀點解釋管理的歷史演進(jìn)。　　為什么說科學(xué)化、理性化是管理發(fā)展的主要線索？　案例：晉商——源遠(yuǎn)流長的山西商業(yè)資本　　山西商人，尤其是首創(chuàng)中國歷史上票號的山西票號商人，商路遙遠(yuǎn)，匯通天下，曾在中國歷史上顯赫一時。直至如今還傳頌著“山西人善于經(jīng)商、善于理財”的佳話。　　晉商的繁盛　　早在明代晉商善賈就已在全國享有盛譽。到清代，尤其是19世紀(jì)中葉，山西商幫不斷發(fā)展壯大，具有雄厚的資本，不僅壟斷了中國北方的貿(mào)易和資金調(diào)度，而且插足亞洲地區(qū)，甚至進(jìn)入歐洲市場，執(zhí)全國金融業(yè)之牛耳，逐漸到鼎盛時期。在國內(nèi)市場中，山西商人壟斷了對象貿(mào)易和西北、東北市場。山西商人以張家口、殺虎口為基地，把綢緞、布匹、糖、煙等商品經(jīng)兩地販運西北、蒙古等地，再從西北等地販運皮毛、白銀等在附近商埠出售，極大地促進(jìn)了這些市鎮(zhèn)的興盛。此外，山西商人在南方也極為活躍，山西商人在湖北、湖南、江西一帶產(chǎn)茶地收購茶葉，運往廣州甚至印尼，在這一帶，成為晉商活躍的重要舞臺?！　≡趪鴥?nèi)金融市場中，山西商人地位舉足輕重。從同治元年至光緒二十年的30年間，是山西票號發(fā)展的黃金時期。票號又叫票莊或匯兌莊，是一種專門經(jīng)營匯兌業(yè)務(wù)的金融機構(gòu)。到鴉片戰(zhàn)爭前夕，山西票號大約有八家。鴉片戰(zhàn)爭后的十年內(nèi)，僅日升昌、蔚豐厚、日新中三家山西票號在各地設(shè)立的分支機構(gòu)就有35處，分布在全國23個城市。他們除專門經(jīng)營匯兌業(yè)務(wù)外，還兼營存款、放款業(yè)務(wù)，并把匯兌、存款和放款結(jié)合起來，利用承匯期，占用客戶的現(xiàn)金放高利貸，得到了很高的利潤?！　∩轿魃倘嗽谛劬釃鴥?nèi)市場的同時，積極向海外開拓市場，晉商東赴日本，西抵俄國，形成了山西對外貿(mào)易和匯兌的三大商幫“票幫、駝幫、船幫”。在中俄貿(mào)易重鎮(zhèn)恰克圖市場，晉商建立許多大型商號，此外還深入俄國腹地，在俄國主要城市設(shè)立分號，在莫斯科、彼得堡等十多個俄國城市，都有過山西人開辦的商號或分號。在朝鮮、日本，山西商人的貿(mào)易也很活躍，榆次常家從中國輸出夏布，從朝鮮輸入人參，被稱作“人參財主”；介休范家，幾乎壟斷了對日本的生銅進(jìn)口和百貨輸出。在清朝統(tǒng)治期間，能夠興旺發(fā)達(dá)二百余年的商業(yè)世家，最有名的有：榆次的常家、聶家、太谷的曹家，祁縣的喬家、渠家，平遙的李家等等。他們既是大商人、大高利貸者，又是大地主，都擁有極為雄厚的資本。　　晉商的經(jīng)營管理　　晉商企業(yè)規(guī)模大多在百人之上，并且由多個商、票號構(gòu)成。首先，財東作為資本家主要擁有所有權(quán)，授予總經(jīng)理以資金運用權(quán)、職員調(diào)配權(quán)和業(yè)務(wù)經(jīng)營權(quán)；其次，總經(jīng)理坐鎮(zhèn)總號，除管理總號內(nèi)部各項事務(wù)外，就是對各地分號進(jìn)行宏觀調(diào)控；第三，分號經(jīng)理，也稱掌柜，擁有所在商號的業(yè)務(wù)開拓權(quán)、資金運用權(quán)和人員管理權(quán)，但機構(gòu)設(shè)置、資金調(diào)度、人事任免和盈利分配等重大權(quán)限均由總號控制。第四，無論總號與分號，其內(nèi)部人員設(shè)置的原則都是“因事設(shè)人”，絕不“因人設(shè)職”，每個商號一般從業(yè)人員在10人左右；最后，晉商和其他同業(yè)之間廣泛開展橫向聯(lián)系，建立適當(dāng)?shù)南嗯c關(guān)系?！　x商對經(jīng)理人員的管理分為選用和激勵。在經(jīng)理聘用之前,財東要對此人進(jìn)行嚴(yán)格的考察，財東除親自與此人面談和參考同仁及知情人對他的評價,還要設(shè)下種種局情,以觀察和考驗其品行是否過硬,直到確信此人足以勝任方罷。一旦被聘用,財東便委以全權(quán),并始終恪守用人不疑、疑人不用之道,對經(jīng)理日常經(jīng)營活動概不過問,讓其放手經(jīng)營,靜候年終決算報告。晉商對經(jīng)理的激勵機制主要包括以下三個方面：①財東充分信任經(jīng)理，將資本、人事、業(yè)務(wù)、管理全權(quán)委托經(jīng)理負(fù)責(zé)。②經(jīng)理的薪金（固定合同收入）和股份收入（剩余收入）由財東決定，并遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于普通員工。③財東根據(jù)經(jīng)理的業(yè)績，在年終或帳期增減其薪金和股份，并通過在公開場合抬舉業(yè)績好的經(jīng)理，羞辱業(yè)績壞的經(jīng)理制造一種精神鼓勵或壓力。晉商對普通員工的選拔、培訓(xùn)和日常管理有一套較完整的制度規(guī)范。第一，重視對人員的選拔和培訓(xùn)。第二，號規(guī)嚴(yán)格，比如不準(zhǔn)舞弊營私、不準(zhǔn)假公濟私、不準(zhǔn)私蓄放貸等?！　x商別具特色的人身頂股制，是指不論是經(jīng)理人員，還是普通職工，都可以根據(jù)其表現(xiàn)和對資本的貢獻(xiàn)大小頂一定的股份，即所謂頂身股制，即商號伙友除每年應(yīng)得工資外，根據(jù)其資歷、表現(xiàn)以及對商號的貢獻(xiàn)，可以頂1厘至1分(10厘)的身股。職工的身股與財東的銀股共同參加分紅，頂身股最高者為掌柜(經(jīng)理)。到年終，根據(jù)每屆帳期的盈利多寡，東家銀股與職員身股共同參與紅利的分配(一般商號較好的年份，一個帳期每股可分2000至3000兩白銀或銀元)。　　鑒于票號各分號在現(xiàn)銀盈絀和行市?？焐嫌兴煌偺柵c分號之間產(chǎn)生了異地調(diào)撥資金的需要，山西票號在實踐中逐漸創(chuàng)造了一種“酌盈濟虛，抽疲轉(zhuǎn)快”的辦法來調(diào)劑運用資金。也就是在不運送現(xiàn)銀的狀況下，同一總號的票號在兩地開展匯兌業(yè)務(wù)，以解決現(xiàn)銀盈絀問題?！　x商的衰落　　實力雄厚的晉商顯赫一時，但最后于20世紀(jì)初被迫退出歷史舞臺。鴉片戰(zhàn)爭后，洋貨潮水般地涌入中國市場，嚴(yán)重打擊了中國民族手工業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷售。以晉商壟斷長達(dá)200年之久的中俄恰克圖貿(mào)易為例。第二次鴉片戰(zhàn)爭以后，沙皇俄國的勢力開始深入我國各地，直接攫取土產(chǎn)品并推銷其工業(yè)品，毋須再與買賣城的山西出口商幫易貨了，這沉重打擊了山西對俄貿(mào)易商幫，而且晉商在俄貿(mào)易又受到重稅的窒息，復(fù)經(jīng)戰(zhàn)亂，財物慘遭掠奪。隨著外國商品的輸入，海上運輸?shù)陌l(fā)展，鐵路和內(nèi)河航運業(yè)的開通，沙俄對華貿(mào)易由陸路改由天津、大連、海參威海上運輸，這就改變中國舊有的物資運輸路線，山西作為中國對俄、歐貿(mào)易陸上商路要沖的地位逐步廢弛，山西商人活動的舞臺逐步縮小以至消失。1914年第一次世界大戰(zhàn)爆發(fā)，在俄國各地的山西商號浩劫遂難幸免，損失共折銀達(dá)數(shù)百萬兩。1911年外蒙古獨立和1917年俄國十月革命時山西商人徹底喪失了蒙俄市場?！　南特S朝開始，國內(nèi)階級矛盾尖銳化，太平天國革命、捻軍起義、西北回民和云南苗民起義接踵爆發(fā)。辛亥革命后，國內(nèi)戰(zhàn)事頻繁，晉幫商號在戰(zhàn)爭中損失慘重，如天成亨票號僅漢口、西安、成都三處就被土匪搶劫白銀100多萬兩，待大局穩(wěn)定，共計虧損200余萬兩；其它票號也都有程度不同的損失，幾乎無一幸免。晉商富裕之際，正是清政府財政開支開始拮據(jù)之時，所以晉商成了清政府勒派、勸捐、助餉的主要對象。清政府欠票號的銀兩，“屢懇無效，即如鐵路(同蒲)既歸國有，路礦借款理應(yīng)清償”，但卻無法清償。至于京中王公大臣的借款，因清廷覆滅亦難清理?！　x商的思想意識是與封建剝削制度相適應(yīng)的，他們只以獲得殖貨之利為滿足，習(xí)慣沿用舊法經(jīng)營，國內(nèi)外市場漸為他人所奪。但在山西人中也不乏有識之士，他們認(rèn)清了新的形勢。主張改革圖存?？上в捎谝恍┴敄|及總號經(jīng)理的頑固和墨守舊法，只知享現(xiàn)成福，毫無遠(yuǎn)見，以致四次失去發(fā)展的機遇。如晉商所經(jīng)營的票號，未能及時改組為現(xiàn)代銀行，在外國銀行林立于中國之時不戰(zhàn)自潰。在乾隆、嘉慶、道光朝山西商人得勢之時，大量金銀滾滾流回山西，“方其盛時，自數(shù)百兩，數(shù)十萬之家相望，飾亭臺，聚古玩，買姣童于吳閭，購美玉于燕趙，比比也?！钡拦鈺r期，正是山西商人家族追求物質(zhì)享受時期，“在此時期，凡人之社會觀念，皆羨于富者之晏安，無論致富已成未成，皆急于享受而不求再進(jìn)，將嘉道以前之樸素之習(xí)既摧無余，鴉片、金丹、白料乘機而入。財東只顧紙醉金迷，不問號事，伙計自然管理松懈。在來勢兇猛的外國資本打擊下，病入膏肓的山西商人資本只能步步退守，由于無法盈利以至最后被迫關(guān)門。第二章　組織管理原理　思考題　　個體假設(shè)對管理學(xué)有何重要意義？　　管理學(xué)要把握個體的哪些基本特征？　　如何理解個體的行為和學(xué)習(xí)？　　什么是心理能量，學(xué)習(xí)與心理能量的關(guān)系如何？　　怎樣理解正式組織的含義？　　簡述正式組織三要素?！　∈裁词欠钦浇M織？非正式組織的特征有哪些？　　試述正式組織與非正式組織的關(guān)系？　　如何理解組織的正式側(cè)面與非正式側(cè)面？　　如何實現(xiàn)組織內(nèi)部平衡？　　1如何實現(xiàn)組織與環(huán)境的平衡？　　1為什么需要實現(xiàn)組織動態(tài)平衡？　　1什么是管理？如何把握管理概念？　案例：一個成功企業(yè)家的難題　　一、開場白　　2004年，在江南某省的一個小鎮(zhèn)上，有一個被當(dāng)?shù)厝艘宰院赖泥l(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)偉業(yè)集團公司。經(jīng)過20年的艱苦發(fā)展，偉業(yè)集團公司已發(fā)展成為一個擁有16億資產(chǎn)，下屬9家境內(nèi)獨資或控股子公司、4家境外獨資公司的大型綜合性銅冶煉加工的企業(yè)集團?！　°~加工屬于資金密集與技術(shù)密集型行業(yè)，由于行業(yè)進(jìn)入壁壘高，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)一般不敢問津。但從80年代中期開始，依托機制上的優(yōu)勢，銅加工行業(yè)上演了鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)大敗國有大型銅加工企業(yè)的靈猴斗大象的精彩一幕。90年代以后，大型國有銅加工企業(yè)已經(jīng)日趨衰落，困難重重，幾乎全面虧損。而鄉(xiāng)鎮(zhèn)、合資企業(yè)則成為行業(yè)龍頭，一派興旺。偉業(yè)集團最近剛投資2億元將國有企業(yè)中原銅加工廠的一條生產(chǎn)線購入。由于缺乏配套設(shè)備和流動資金的投入，該生產(chǎn)線一直閑置，日損失數(shù)以萬計，企業(yè)不得不忍痛割愛。偉業(yè)集團則在生產(chǎn)線購入后三個月內(nèi)就生產(chǎn)出第一批優(yōu)質(zhì)鈹青銅帶，并直接出口美國，效益十分可觀。企業(yè)經(jīng)營狀況良好，前景一片光明，公司正在實施低成本擴張戰(zhàn)略，已成功地兼并了幾家關(guān)聯(lián)企業(yè)，按計劃將在5年內(nèi)成為中國銅業(yè)的霸主。對此，年屆不惑的劉月董事長充滿信心。然而，深謀遠(yuǎn)慮的劉董（劉月任偉業(yè)集團公司的董事長，人們習(xí)慣于親切地稱呼劉董事長為劉董）并非盲目樂觀之人。他隱約感到公司似乎已處在某種生死攸關(guān)的嬗變階段，許多問題操作起來都已不如以前那么得心應(yīng)手，第六感覺告訴他，潛在的危機越來越大。經(jīng)過幾天的冥思苦想之后，他請來了新近才擔(dān)任公司高級人事顧問的楊教授?！　〈藭r楊教授正坐在一間非常簡陋的辦公室里。如果不是門口掛著的牌子上赫然寫著的劉董辦公室的字樣，楊教授一定會以為是走進(jìn)了一間鄉(xiāng)村中學(xué)教師的辦公室：一張書桌，一張椅子，外加一張單人床。辦公室有一扇門直通隔壁會議室，公司全體高層管理干部正在開會，門未關(guān)緊，本地方言的爭論聲伴著一股嗆人的煙味一陣陣傳來，劉董的聲音總是最洪亮的?！　≌娌豢伤甲h，這就是一個擁有16億資產(chǎn)的大型企業(yè)集團的高層會議室，這屋子里的決策者們竟然沒有一個受過正規(guī)的高等教育。盡管楊教授是長年泡在企業(yè)為企業(yè)提供各類咨詢服務(wù)的實務(wù)型管理專家，也不得不驚嘆于家鄉(xiāng)這一知名企業(yè)迅速崛起的奇跡。憑經(jīng)驗，他感覺到此行的擔(dān)子不輕，也預(yù)感到面臨的可能是中國當(dāng)代企業(yè)所遇到的典型難題。他不由得涌起一種莫明其妙的激動與興奮……?！　蓚€星期后，通過與公司所有上層管理成員的深入接觸，以及一系列規(guī)范化的調(diào)查分析，楊教授帶著經(jīng)研究小組反復(fù)討論過的初步診斷意見，與劉董花了一整天時間，就有關(guān)重要問題專門探討交換意見之后，得出了一些初步研究綱要。　　二、企業(yè)管理概況　　偉業(yè)集團是先有一個核心企業(yè)，再由核擴散發(fā)展起來的，產(chǎn)權(quán)紐帶緊密，實際上屬于一種較典型的母子控股公司模式。集團公司對下屬子公司的經(jīng)營戰(zhàn)略、重大投資決策和人事任免均有絕對控制權(quán)。劉月先生既是集團公司董事長兼總經(jīng)理，又是二級控股（獨資）公司的董事長、法人代表。集團公司總部管理班子十分精干，總共不到80人。新老三會在職能上實際是交叉互兼的：黨委會、工會與職代會的主要領(lǐng)導(dǎo)是監(jiān)事會的主要成員。集團董事會是最高權(quán)力和決策機構(gòu)，由集團正副總和二級公司總經(jīng)理組成的理事會實質(zhì)上是協(xié)商和執(zhí)行機構(gòu)，無決策權(quán)。這是一種較典型的中小型企業(yè)集團的管理模式，同時又帶有濃重的家族式風(fēng)格，劉董的幾個副總都是和自己關(guān)系比較好的戰(zhàn)友，最初正是這種團結(jié)的力量才使偉業(yè)集團渡過了一次次難關(guān)?！　≡诼毮懿块T設(shè)置方面，董事會實際上只有董事會辦公室是實體，其職能并未與董事會的需求相吻合。理事會的一辦四部是最近才設(shè)立的，職能也未明確界定。從人員配置上看，各部部長都是由對應(yīng)的主管副總兼任，形式上是直線——職能模式，實質(zhì)上是職能式組織模式，即職能部門除了能實際協(xié)助所在層級的領(lǐng)導(dǎo)人工作外，還有權(quán)在自己的職能范圍內(nèi)向下層人員下達(dá)指令，這在很大程度上決定了各個副總在各自的領(lǐng)域說一不二，這種模式運行起來可能會不利于集中統(tǒng)一指揮，各副總之間協(xié)調(diào)工作量大，主要負(fù)責(zé)人易陷入事務(wù)之中，不利于責(zé)任制的建立和健全。公司組織機構(gòu)變動頻繁，高層管理人員的職位更迭更是像走馬燈似的，許多高層經(jīng)理都弄不清公司現(xiàn)在的組織結(jié)構(gòu)，楊教授三易其稿才確定了集團公司最新組織圖?！　∪?、面臨的困惑　　從劉董自身的角度，他請來楊教授，主要是為了解決以下三大難題?！　∫皇羌瘷?quán)分權(quán)問題。劉董覺得自己太累了，每天簽審公司上下報賬的財務(wù)票據(jù)就要花2個小時，公司其它大小事情幾乎都要他拍板，總有做不完的事。他平均每天只睡3個小時，最近就有兩次暈倒在辦公室，再這樣干下去肯定不行?！　‘?dāng)楊教授聽說公司采購員差旅費報銷也要劉董親自簽字時，不禁驚訝地問：其它副總和部門負(fù)責(zé)人怎么不分憂？不分權(quán)怎么能經(jīng)營這種大型企業(yè)？劉董敏感地解釋道：我也懂得要分權(quán)，而且曾堅決奉行用人不疑的原則，可是教訓(xùn)太大了。1995年放權(quán)，貿(mào)易公司經(jīng)理用假提單卷走了980萬元人民幣，至今沒有下落。我只得集權(quán)，工作不到兩年，實在不行，只好再度放權(quán)，沒想到這次是總經(jīng)理攜款1500萬元跑到國外去了，他還是我的親戚，公司的創(chuàng)業(yè)元老。我只好再次集權(quán)，如今是董事長總經(jīng)理一肩挑，每天上午8：00－10：00 就成了審批資金報告的專門時間。我知道這不是長久之計，但現(xiàn)在實在不知道該相信誰了。我真的不知道下面的那些原來的戰(zhàn)友、親戚都是怎么想的。我該怎么辦，到底人家外國人是怎么分權(quán)的，請專家們幫助籌劃?！　《菦Q策風(fēng)險問題。公司越做越大，大小決策都集中在劉董身上。我總是膽戰(zhàn)心驚的，劉董懇切地說，過去我拍板下去，涉及的資金少的只有幾十元，多的也就幾萬、幾十萬元，現(xiàn)在任何決策動輒就是幾千萬上億元，弄不好就是全軍覆沒。我心里沒底，但也得硬著頭皮拍板，怎么會不緊張懼怕呢？我表面放作輕松，其實心理壓力太大了。這不，才四十歲，頭發(fā)幾乎