【正文】 n 本文由akiragogogogo貢獻 ppt文檔可能在WAP端瀏覽體驗不佳。建議您優(yōu)先選擇TXT，或下載源文件到本機查看。 中企聯(lián)集團管控與風(fēng)險管理體系 主講： 主講：華彩咨詢白萬綱 華彩咨詢集團2007,版權(quán)所有 華彩咨詢集團 版權(quán)所有 1 白萬綱主講 集團公司管控操作 我們的目的 明晰管控規(guī)律 ? 洞察管控運作 ? 驅(qū)除管控障礙 ? 優(yōu)化管控利潤 ? 形成管控能力 ? 強化管控合力 中企聯(lián)集團公司管控課程培訓(xùn)教案 華彩咨詢集團2007,版權(quán)所有 華彩咨詢集團 版權(quán)所有 2 白萬綱主講 集團公司管控操作篇 中企聯(lián)集團公司管控課程培訓(xùn)教案 ? ? ? ? ? ? ? 一，關(guān)于管控體系 二，管控模式 三，管控基于多層次治理體系 四，集團戰(zhàn)略處于管控體系的中央位置 五，管控體系中的組織體系整合 職能管控， 六，職能管控，業(yè)務(wù)管控與支撐性管控 七，管控機制與管控環(huán)境 八，風(fēng)險管控體系 華彩咨詢集團2007,版權(quán)所有 華彩咨詢集團 版權(quán)所有 3 白萬綱主講 集團公司管控操作篇 1，集團公司的管控特征 ， 中企聯(lián)集團公司管控課程培訓(xùn)教案 隨著多元化，跨地域， 隨著多元化，跨地域，高速度的發(fā)展 對規(guī)模經(jīng)濟，范圍經(jīng)濟，速度經(jīng)濟， 對規(guī)模經(jīng)濟，范圍經(jīng)濟，速度經(jīng)濟，網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟的追求 集團化成為必然 先有子， 先有子，后有母帶來權(quán)力轉(zhuǎn)移與運作模式的搭建 核心企業(yè)的內(nèi)外部擴張帶來運作模式的重建 母公司在創(chuàng)造價值的同時帶來損耗 子公司在帶來新增利潤的同時， 子公司在帶來新增利潤的同時，出現(xiàn)管控黑洞 華彩咨詢集團2007,版權(quán)所有 華彩咨詢集團 版權(quán)所有 4 白萬綱主講 集團公司管控操作篇 關(guān)于集團型公司 中企聯(lián)集團公司管控課程培訓(xùn)教案 企業(yè)集團是建立在企業(yè)法人股份制基礎(chǔ)上， 企業(yè)集團是建立在企業(yè)法人股份制基礎(chǔ)上，以一家實力雄厚 的大企業(yè)為核心，通過控股、參股等資本紐帶聯(lián)結(jié)組成的， 的大企業(yè)為核心，通過控股、參股等資本紐帶聯(lián)結(jié)組成的， 多層次、 多層次、多法人的企業(yè)聯(lián)合體 集團有三種核心功能使得競爭力巨大 1，資本放大功能－－多層次控股及資本運作 資本放大功能－－多層次控股及資本運作 －－ 協(xié)同，共享及內(nèi)部交易－－，整體戰(zhàn)， －－，整體戰(zhàn) 2，協(xié)同，共享及內(nèi)部交易－－，整體戰(zhàn)，超限戰(zhàn) 通過投資及產(chǎn)業(yè)組合抵御風(fēng)險－－ －－組合及均衡 3，通過投資及產(chǎn)業(yè)組合抵御風(fēng)險－－組合及均衡 集團有幾個最大的軟肋 風(fēng)險越來越大（速度慢下來更危險） 1，風(fēng)險越來越大（速度慢下來更危險） 2，信息黑洞越來越多 3，管理越來越復(fù)雜 華彩咨詢集團2007,版權(quán)所有 華彩咨詢集團 版權(quán)所有 5 白萬綱主講 集團公司管控操作篇 集團管控的現(xiàn)狀 中企聯(lián)集團公司管控課程培訓(xùn)教案 治理成為普遍的管控手法 治理似乎成為集團的標(biāo)準(zhǔn)化選擇的同時，帶來擴張賭博 治理似乎成為集團的標(biāo)準(zhǔn)化選擇的同時， 母公司用直線管理的手法，用紅頭文件，人員管理， 母公司用直線管理的手法，用紅頭文件，人員管理，資金管 理，重大決策上移等手法進行管控 母公司用紀(jì)檢，監(jiān)察， 母公司用紀(jì)檢，監(jiān)察，風(fēng)險管控等間接手法進行管控 華彩咨詢集團2007,版權(quán)所有 華彩咨詢集團 版權(quán)所有 6 白萬綱主講 集團公司管控操作篇 中企聯(lián)集團公司管控課程培訓(xùn)教案 2，管控就是控制 管理 基于控制的管理 ，管控就是控制+管理 管理基于控制的管理 對子公司的管理應(yīng)該基于對子公司控制框架的設(shè)計 ? 對子公司的職能或業(yè)務(wù)的管理應(yīng)該基于對子公司相應(yīng) 職能或業(yè)務(wù)的控制框架 ? 對子公司的風(fēng)險管理應(yīng)基于對子公司的控制 ? 對子公司的業(yè)務(wù)支持與服務(wù)應(yīng)該基于對子公司的控制 華彩咨詢集團2007,版權(quán)所有 華彩咨詢集團 版權(quán)所有 7 白萬綱主講 集團公司管控操作篇 母公司通過制度輸出達成對子公司的控制 中企聯(lián)集團公司管控課程培訓(xùn)教案 公司治理 制度 戰(zhàn)略管理制 度 信息管理 制度 集團公司 控制框架 投融資管 理制度 人力資源管 理制度 審計， 審計，內(nèi)控與 風(fēng)險管理制度 財務(wù)制度 華彩咨詢集團2007,版權(quán)所有 華彩咨詢集團 版權(quán)所有 8 白萬綱主講 集團公司管控操作篇 集團總部普遍的錯誤在于 中企聯(lián)集團公司管控課程培訓(xùn)教案 1，認為控股總部核心職能是的基于產(chǎn)權(quán)的公司治理。 ，認為控股總部核心職能是的基于產(chǎn)權(quán)的公司治理。 2，混淆了治理與管理，單純用治理去解決管理問題 ，混淆了治理與管理， 3，為解決出資人不到位問題，出現(xiàn)一股就靈問題！ ，為解決出資人不到位問題，出現(xiàn)一股就靈問題！ 4，混淆了管理與管控 ， 5，把政府職能直接應(yīng)用于總部職能 ， 6，把總部打造成出資人和服務(wù)者 ， 7，混淆內(nèi)部交易和管理協(xié)同 ， 華彩咨詢集團2007,版權(quán)所有 華彩咨詢集團 版權(quán)所有 9 白萬綱主講 集團公司管控操作篇 集團公司管控乏力的根本問題 中企聯(lián)集團公司管控課程培訓(xùn)教案 集團無戰(zhàn)略，淪為出資人 集團無戰(zhàn)略， 總部空心化， 總部空心化，總部文職化 母公司中央服務(wù)差 中央服務(wù)差， 母公司中央服務(wù)差，業(yè)務(wù)不增值 橫向戰(zhàn)略無 財務(wù)漏洞大 子公司內(nèi)部人控制， 子公司內(nèi)部人控制，法律架構(gòu)妨礙管控 企業(yè)文化散 業(yè)績管理弱 華彩咨詢集團2007,版權(quán)所有 華彩咨詢集團 版權(quán)所有 10 白萬綱主講 集團公司管控操作篇 中企聯(lián)集團公司管控課程培訓(xùn)教案 ? ? ? ? ? ? ? 一，關(guān)于管控體系 二，管控模式 三，管控基于多層次治理體系 四，集團戰(zhàn)略處于管控體系的中央位置 五，管控體系中的組織體系整合 職能管控， 六，職能管控，業(yè)務(wù)管控與支撐性管控 七，管控機制與管控環(huán)境 八，風(fēng)險管控體系 華彩咨詢集團2007,版權(quán)所有 華彩咨詢集團 版權(quán)所有 11 白萬綱主講 集團公司管控操作篇 管控模式怎么形成？ 管控模式怎么形成？ 控模式。 控模式。 中企聯(lián)集團公司管控課程培訓(xùn)教案 怎么將基于對政策和決定服從而產(chǎn)生的表象管控模式轉(zhuǎn)化為制度性的管 如何用一套制度和機制管控子集團及其下屬公司,如何形成一套可復(fù)制 如何用一套制度和機制管控子集團及其下屬公司 如何形成一套可復(fù)制 的機制. 該機制對下屬公司、業(yè)務(wù)單元是否有價值增值作用? 的機制 該機制對下屬公司、業(yè)務(wù)單元是否有價值增值作用 如何建立集團總部和各業(yè)務(wù)單元的有效聯(lián)系？除了必要的統(tǒng)一 如何建立集團總部和各業(yè)務(wù)單元的有效聯(lián)系？除了必要的統(tǒng)一, 我們在 運作管理及分析上可以怎樣幫助和激勵子公司? 運作管理及分析上可以怎樣幫助和激勵子公司 總部的職能管理中心如何組成一個環(huán)環(huán)相扣的橫向大平臺,復(fù)合性的深 總部的職能管理中心如何組成一個環(huán)環(huán)相扣的橫向大平臺 復(fù)合性的深 形成 入到子公司的管理中去指導(dǎo)和調(diào)控 而不是每個職能都在忙自己的功能,形成 而不是每個職能都在忙自己的功能 管理孤島,沒起到協(xié)同的作用 反而疲于縱向協(xié)調(diào)和職能支持 管理孤島 沒起到協(xié)同的作用,反而疲于縱向協(xié)調(diào)和職能支持 失去了管理在業(yè) 沒起到協(xié)同的作用 反而疲于縱向協(xié)調(diào)和職能支持,失去了管理在業(yè) 務(wù)計劃,指揮 數(shù)據(jù) 管理報告等方面的調(diào)控功能. 務(wù)計劃 指揮,數(shù)據(jù) 管理報告等方面的調(diào)控功能 指揮 數(shù)據(jù),管理報告等方面的調(diào)控功能 華彩咨詢集團2007,版權(quán)所有 華彩咨詢集團 版權(quán)所有 12 白萬綱主講 集團公司管控操作篇 1，為何需要管控模式 ， 集團董事會 中企聯(lián)集團公司管控課程培訓(xùn)教案 財務(wù)委員會 戰(zhàn)略與投資委員會 人力資源委員會 審計委員會 集團部門） 集團部門） 集團部門 集團部門 集團部門） 集團部門） 子公司董事會 子公司經(jīng)理層 子公司董事會 子公司經(jīng)理層 部 門 部 門 部 門 部 門 部 門 部 門 部 門 子公司董事會 子公司經(jīng)理層 部 門 部 門 部 門 部 門 部 門 部 門 部 門 部 門 部 門 部 門 部 門 個性化，一對一的管控使得總部難以為繼， 個性化，一對一的管控使得總部難以為繼，難以復(fù)制 華彩咨詢集團2007,版權(quán)所有 華彩咨詢集團 版權(quán)所有 13 白萬綱主講 集團公司管控操作篇 管控模式的構(gòu)筑 中企聯(lián)集團公司管控課程培訓(xùn)教案 管控模式是從子公司中提煉共性可管控要素的過程 管控模式并不能簡單用財務(wù)型，戰(zhàn)略型，操作型來區(qū)分， 管控模式并不能簡單用財務(wù)型，戰(zhàn)略型，操作型來區(qū)分，它 由職能（戰(zhàn)略，財務(wù)，人力資）管控，業(yè)務(wù)（品牌， 由職能（戰(zhàn)略，財務(wù)，人力資）管控，業(yè)務(wù)（品牌，供應(yīng)鏈 營銷，研發(fā)）管控和支撐性（預(yù)算，流程，信息） ，營銷，研發(fā)）管控和支撐性（預(yù)算，流程，信息）管控構(gòu) 成 母公司設(shè)計核心管理制度與流程 子公司參與或主導(dǎo)設(shè)計業(yè)務(wù)制度或流程 兩者的接口必須要有管控點 華彩咨詢集團2007,版權(quán)所有 華彩咨詢集團 版權(quán)所有 14 白萬綱主講 集團公司管控操作篇 2，不同層級管控模式不同 ， 中企聯(lián)集團公司管控課程培訓(xùn)教案 同一套管控模式 總部 子集團 子集團 各板塊各有管控模式 項目或產(chǎn)品的運作者 如何完善和強化管理 運營單元 運營單元 運營單元運營單元 運營單元運營單元 如何打造核心競爭力 如何保持協(xié)同一致性 華彩咨詢集團2007,版權(quán)所有 華彩咨詢集團 版權(quán)所有 15 白萬綱主講 集團公司管控操作篇 以價值管理為導(dǎo)向 計劃預(yù)算以價值、從價值 驅(qū)動因素導(dǎo)出的指標(biāo)、和 驅(qū)動價值的行為為中心 中企聯(lián)集團公司管控課程培訓(xùn)教案 管理和財務(wù)報告必須顯示 價值和價值驅(qū)動因素 計劃和預(yù)算 以價值衡量指標(biāo) 選擇投資項目 績效管理 管理報告 經(jīng)營人和投資 人溝通和尋求 一致的基礎(chǔ) 投資評估 價值管理 溝通 價值同樣是并購 的核心測算內(nèi)容 兼并收購 資產(chǎn)和業(yè)務(wù) 組合管理 薪酬與激勵 財務(wù)管理 薪酬激勵政策根據(jù)對 價值的貢獻來設(shè)置 資源配置 所有業(yè)務(wù)單元、 產(chǎn)品和市場都有 價值高低的選擇， 這就是策略 華彩咨詢集團2007,版權(quán)所有 華彩咨詢集團 版權(quán)所有 戰(zhàn)略規(guī)劃 金融管理 采用財務(wù)杠桿增加價值 16 白萬綱主講 集團公司管控操作篇 杜邦的管控－ 杜邦的管控－強調(diào)以全面預(yù)算體系為核心 中企聯(lián)集團公司管控課程培訓(xùn)教案 集團公司股東大會 集團公司董事會/ 集團公司董事會/下屬預(yù)算委員會 集團預(yù)算工作組 集團戰(zhàn)略發(fā)展部 集團財務(wù)部， 集團財務(wù)部，人力資源部 子公司 子公司股東大會 公司董事會/ 公司董事會/下屬預(yù)算委員會 預(yù)算工作組 投資部 財務(wù)部， 財務(wù)部，人力資源部 子公司 華彩咨詢集團2007,版權(quán)所有 華彩咨詢集團 版權(quán)所有 17 白萬綱主講 集團公司管控操作篇 臺塑強調(diào)以組織管控為核心 總管理處 臺塑 強調(diào)以組織管控為核心(總管理處 強調(diào)以組織管控為核心 總管理處) 臺塑集團的總管理處基本上可分為總經(jīng) 理室與共同服務(wù)部門兩大類。 共同服務(wù)部門包括6個直屬部門：營建部、 法律事務(wù)室 、財務(wù)部、采購部、計算機 處、總務(wù)部。這6個單位是為統(tǒng)籌管理各 公司及事業(yè)部的共通性事務(wù)而設(shè)置的。 總經(jīng)理室下設(shè)營業(yè)、生產(chǎn)、財務(wù)、人事、 資材、工程、經(jīng)營分析、計算機等8個組， 共有200余人，負責(zé)臺塑企業(yè)各項管理制 度的擬訂、審核、解釋、考核、追蹤、 改善等工作，協(xié)助各分子公司擬訂經(jīng)營 計劃，對經(jīng)營的可行性進行分析 總經(jīng)理室各組負責(zé)人稱為主任、副主任， 各組的協(xié)調(diào)由總經(jīng)理特別助理負責(zé)。 對于高居于臺塑企業(yè)這個金字塔最高點 的首腦人物王永慶來說，總經(jīng)理室的參 謀成功地扮演了耳目的角色。 中企聯(lián)集團公司管控課程培訓(xùn)教案 總管理處 總經(jīng)理室 營業(yè) 生產(chǎn) 財務(wù) 人事 資材 工程 共同服務(wù)部門 營建部 法律事務(wù)室 財務(wù)部 采購部 計算機處 總務(wù)部 經(jīng)營分析 計算機 白萬綱主講 集團公司管控操作篇 華彩咨詢集團2007,版權(quán)所有 華彩咨詢集團 版權(quán)所有 18 層層管控到工廠的運作管理 中企聯(lián)集團公司管控課程培訓(xùn)教案 臺塑的參謀系統(tǒng)各室參謀人員連成一個系統(tǒng)，在工作機能上，下級參謀要服從上 級參謀的指揮和監(jiān)督。 1982年迄今，重點工作在于提高總管理處的效率，并將業(yè)務(wù)全面計算機化。臺塑 集團為了建立最適宜的管理制度，曾數(shù)次對總管理處組織進行修正與調(diào)整。 臺塑的總管理處采用中央集權(quán)式的管理制度。之所以成立總管理處，是因為采取 中央集權(quán)制，必須設(shè)立一個運籌帷幄的指揮中心，以控制下面的16個戰(zhàn)略群。臺 塑關(guān)系企業(yè)從事多元化經(jīng)營，有許多共同性事務(wù)，因此，采取集中管理，不但可 以大量減少人員，而且效率也會提高。 事業(yè)群成立總管理處 事