【正文】 創(chuàng)業(yè)管理專題研討期末報告整合版任課老師：溫肇東老師組員：廖啟旭廖碩文項維欣日期：January 9 2002創(chuàng)業(yè)管理專題研究 本組的書面期末報告架構，大致區(qū)分為文獻整理與個案探討兩大部分。在文獻整理的部分，依據老師所規(guī)定的架構分別依照資源、機會、與團隊三大主題，進行文獻探討（圖一）；而個案探討的部分，則以得意傳播為主要的探討對象，按照文獻探討的內容，分別篩選整理出得意傳播個案支持文獻整理的部分，作為日后學弟妹選修創(chuàng)業(yè)課程時，相互比較、對照、與參考的對象。壹、 文獻整理A、 資源（Resource）文獻整理第一篇文獻1創(chuàng)業(yè)過程創(chuàng)業(yè)家常會問一些問題，并根據這些問題的先后進行創(chuàng)業(yè)過程：u 機會在哪里？u 要如何利用這個機會？u 創(chuàng)業(yè)需要什么資源？u 要如何掌控資源？u 哪一種組織結構是最好的？創(chuàng)業(yè)需要什么資源？為了掌握住機會，某些擁有龐大資源的組織（例如：政府部門、較大的非營利組織與大公司等）常常大量的使用資源，藉由這種方式，往往能減少組織失敗的機會并增加最后的回收。但是從我們的觀點來看，成功與資源投入的的多少并沒有很大的關連，更重要的是，組織如何運用創(chuàng)意來投入、配置資源，然而一般創(chuàng)業(yè)的人常常依據他們的想象來使用他們所擁有的有限資源，一個有效能的創(chuàng)業(yè)家往往能將資源做節(jié)省的配置。一般的創(chuàng)業(yè)家為了快速擴張，常常不顧一切地賭下所有的資源（有的資源是因為抓住機會才得到的成果），但是事實上，他們所投入的所有資源往往還不夠，所以連帶開創(chuàng)的事業(yè)也被賠掉了。成功的創(chuàng)業(yè)家會追求穩(wěn)定的成功，在試著得到更多資源的掌控以及追求更多機會之前，他們會先鞏固已經得到的成果。成功的創(chuàng)業(yè)家希望能投入更多的資源，但是如果資源不夠，他們會量力而為，以較少的資源做更有效能的事。需要多少資源才能掌握住機會？創(chuàng)業(yè)家必須在投入的恰當程度與潛在收入這兩個因素間做出正確的決定。創(chuàng)業(yè)管理所面臨到的許多危機，往往是因為投入不恰當的資源（過多或不夠）在致力于追求機會。除了投入資源的多寡之外，資源投入的時點也是影響成功與否的因素。因應時代的快速變遷（新型態(tài)的競爭者、新市場、新技術），資源必須在不同的階段分批地投入，才能更有效地運用。對創(chuàng)業(yè)家而言，一次投入所有的資源已不合時宜，逐步投入資源的壓力主要來自于環(huán)境因素：u 預期資源需求的短缺：由于現在環(huán)境變動快速，預期資源需求不見得能適時到位，創(chuàng)業(yè)家必須認為修正過程是必須的。時代的快速進步使得技術預測的風險越來越大，預測消費者經濟狀態(tài)、通貨膨脹、市場反應變得越來越困難。逐步投入資源才有彈性，允許創(chuàng)業(yè)家針對環(huán)境的響應做適度的修正，一次將所有資源投入是非常沒有必要的冒險行為。u 外部控制的限制：所有的公司都不能再說，他們擁有不虞匱乏的資源，可以隨心所欲的投入資源做他們想做的事，必須將環(huán)境的限制列入考量。例如七０年代的石油短缺，有時因為國際環(huán)境限制的緣故，資源并不能順利的獲取。也就是說，創(chuàng)業(yè)家必須了解，在國內獲取資源與自國外獲取資源有不同的考量。u 社會需求：逐步投入資源使創(chuàng)業(yè)家能針對某項特定任務決定最適的資源投入程度。對大公司而言，傾向于一次且大量地投注資源，原因如下：u 降低風險：經理人員為了降低風險，總是在一開始的時后就將手頭上聚集到的資源一股腦投入欲開發(fā)的機會，盡管這種做法代表資源的浪費。這樣的做法往往能增加早期成功與降低最后失敗的可能性。此種做法（大量投入資源）會使得經理人員將資源的充沛與成功劃上等號。u 管理職位不易維持：在大公司，管理人員每一年到兩年就要依據其管理成效被評等，因此管理人員必須在短期內做到被看得到的優(yōu)異成績，否則得不到升遷，位子還可能不保。u 管理人員對業(yè)績的考量：將資源集中投入往往能快速得到易被測量的成果，這些成果能直接轉變成管理人員的紅利回饋。u 資本配置考量：大公司常常假設未來一年內的不確定性極小，所以資本預算配置不傾向資源投入逐步投入，會造成預算系統(tǒng)的困難。要如何掌控資源？以出版公司為例，當提到出版公司，通常一般馬上聯(lián)想到這家公司是由許多的編輯、排版工人、宣傳人員、印刷人員、銷售人員所組成。這的確是一個國家內最大出版商會有的編制，但現今許多年輕的新創(chuàng)出版公司，常常只由兩到三個人所組成，他們依賴的是外界的專家與供貨商。多年來當紐約的知名大出版商為了財務問題、努力掙扎生存的時候，許多新創(chuàng)的小出版公司正茂盛成長著。傳統(tǒng)上，篩選出版內容與行銷手法是決定出版商成功與否的因素，但現代影響出版商的存亡有兩個關鍵要素：減少經常費用的能力、透過運用外界資源的方式來利用尖端科技以減少成本的能力。創(chuàng)業(yè)家在選擇要將何種資源收為公司核心資源的同時，同時也學習如何利用外界的資源。因為創(chuàng)業(yè)家盡量避免擁有設備或是雇用人員，他們常被視為善于利用別人或被當作寄生蟲。但這種特性在今日快速變遷的商業(yè)環(huán)境下，變得越來越有價值，原因如下：u 更大的資源限定：VLSI設計工程師、專利律師對一家電子公司可能是很必要的資源，但并不是經常性的會用到。只是去用這種資源而非擁有它，可以減少公司的風險與固定成本。u 廢棄的風險：快速改變的技術會讓擁有資源的創(chuàng)業(yè)家面臨資源快速無用的風險，負擔昂貴的替換成本；如果用租賃的方式將可減低這類的風險。u 更有彈性：使用而不擁有資源可以降低自某項項目抽離的成本。相較于創(chuàng)業(yè)家，大公司傾向于擁有資源、掌控資源，大公司的管理階層因為以下原因而要求擁有更多的資源：u 效率：如果管理者擁有資源的話，他就不用為了缺乏某項資源而與其它利害關系者協(xié)調半天，可以做出快速的決策與執(zhí)行。u 穩(wěn)定度：有效能的經理常被認為能將生產的技術核心與外界的變動隔離開來。為了達到這個目的，往往需要更多的存貨、物料控制、通路的控制來做為隔離的緩沖。u 產業(yè)習慣：如果產業(yè)里習慣擁有資源，那么要違反這樣的習慣是很冒險的一件事。心得本篇主要在探討創(chuàng)業(yè)家投入資源與獲取所需資源的途徑，建議創(chuàng)業(yè)家以逐步投入的方式（要量力而為）取代大公司一次且大量的投入，以外包或合作的方式（降低成本與風險）取代大公司什么資源都要擁有的方式。創(chuàng)業(yè)家之所以要如此的小心翼翼，是因為創(chuàng)業(yè)家初期所擁有的資源十分有限，必須就手頭上有的資源做最有效（效率與效能）的運用，不能毫無顧忌地投入資源，或是利用擁有的資源肆無忌憚地擴張（獲取其它資源），有多少的肚量吃多少飯，是很重要的。但是這是作者的意見，也時候也說不準，我覺得創(chuàng)業(yè)家有時候是冒險家，或是說賭徒吧！如果完全規(guī)規(guī)矩矩地做事，也許會miss掉一些難得的機會，Bill Gates不是一開始拿手中沒有的操作系統(tǒng)和IBM談生意嗎？所以作者提出的意見我認為可以做為參考，或是投入資源與獲取資源時的考量之一，不見得要完全依據他的推論來做，如果大家都照他的推論來創(chuàng)業(yè)，不就沒有差異化了。二、第二篇文獻2建立策略聯(lián)盟可以幫助公司節(jié)省資源并分散風險（share risks），也可視為公司獲得認可的信號以及獲取新競爭力的機會。除此之外，策略聯(lián)盟可以協(xié)助公司得到市場力量、更快速的切進新市場與技術、創(chuàng)造未來投資的選擇。但是策略聯(lián)盟也會產生一些不好的問題：聯(lián)盟關系會導致高交易成本、聯(lián)盟會使得經理人員覺得發(fā)展公司所需要的重要能力不是那么急迫（因為可以透過聯(lián)盟的方式獲得所需資源或能力）、聯(lián)盟因為與其它公司分享profit導致收入降低。因為策略聯(lián)盟有利也有弊，公司通常以不同的步調在不同的時期來考量策略聯(lián)盟的方式。本文的目的是要將策略與社會這兩個要素與策略聯(lián)盟形成間的關系串連起來，以資源基礎觀點當作起點，這個觀點主要是認為公司是資源聚集在一起之下的產物，主要的研究將注意力置于策略聯(lián)盟的形成，尤其是創(chuàng)業(yè)公司間的。本文認為不管是有形資產（例如財務資產或技術）或是無形資產（例如聲譽、管理技術）都是資源。本文探討當一群公司處于較弱的策略地位（例如公司處于新市場、面對許多強大競爭者）需要靠聯(lián)盟得到所需資源時，或是當一群公司處于有力的社會地位（有較大的、良好連結的、地位高的高層管理團隊）欲利用其資產創(chuàng)造聯(lián)盟機會時，公司間的策略聯(lián)盟就會形成。因此聯(lián)盟是一種由策略資源需求與社會資源機會的邏輯驅動的合作關系。這樣的觀點強調：(1)策略與社會要素(2)公司特質（例如公司的策略與高層管理人員）(3)需求與機會的理論邏輯，其實這些觀點都展現出一個基本觀念：公司必須擁有資源來獲取資源（Firms must have resources to get resources）。為什么有的公司間會形成策略聯(lián)盟而有的不會？有兩篇探討合作的文獻談到這個問題。策略需求其中一篇是從合作的策略觀點來看，中心假設是：當合作的報償比單獨進行的報償還要多時，人們就會致力于合作。當公司們落在較差的策略地位時，策略聯(lián)盟能提供資源，例如特定技術、財務資源、議價能力等等，進而改進策略地位。社會機會 另一篇文獻是從合作的社會觀點切入。所謂的互動與合作，基本上是發(fā)生在彼此認識的條件下。因為深知對方、信任對方，人際關系才能創(chuàng)造出合作的機會。擁有力的社會地位的公司（具高知名度、地位、信任），因為其廣泛的人際關系創(chuàng)造出與潛在伙伴間聯(lián)盟機會的察覺，所以易形成策略聯(lián)盟。也就是說，“the key is who you know”。除此之外，有力的社會地位表示公司有較高的名氣與聲望，代表公司的高品質，并且能吸引那些想與有力社會地位公司結盟的人主動投靠，所以更容易形成策略聯(lián)盟。如果公司或公司的管理人員沒有有力的社會地位這樣的資源，他們也許無法察覺機會、缺乏合作的信息、無法吸引想合作的伙伴。結合策略需求與社會機會 資源基礎觀點可以延伸，將上述兩種觀點結合在一起。之前有提到，公司是資源聚集在一起之下的產物，資源可以是公司的優(yōu)勢、競爭能力、資產，可以是有形的或是無形的，無形的例如knowhow、管理能力、聲譽等，而公司的資源提供了策略聯(lián)盟的需求與機會，也就是說，如果公司處于較弱的策略地位（資源不足），因而產生策略聯(lián)盟的需求（可以藉聯(lián)盟獲取資源）；或是公司的資源里包括了有力的社會地位，公司往往能吸引有意加盟的伙伴，形成策略聯(lián)盟。策略聯(lián)盟的資源基礎觀點分為策略位置以及社會位置兩類假說，簡介如下：策略位置假說類競爭在決定策略位置上扮演了重要的角色，當公司面臨很多競爭者時，它的策略地位就變得較為弱勢：資源被緊縮、獲利縮水、存活也受到了威脅。策略聯(lián)盟可以藉由自其它公司得到資源并且分享成本與風險，因此改善公司的策略地位。由策略聯(lián)盟得到的資源可以作為公司面臨強大競爭時的緩沖，確保更多所需資源流進公司，增加公司的知名度與品質保證（例如：因為與大廠聯(lián)盟，獲得大廠的肯定），聯(lián)盟者可能有通路的資源、客服或制造的知識資源。所以第一個假說就是：如果有越多的競爭者，策略聯(lián)盟的形成的比例就越大。市場的進展階段也會影響策略地位，不同的發(fā)展階段會有不同的策略地位相應，就會有不同的資源需求。聯(lián)盟在新興市場階段，可以提供公司財務資源與額外的資源以幫助公司在新興市場找到成功的途徑，并藉由與客戶或競爭者合作，可以確認市場是否形成；成長中的市場階段，在需求上有快速成長的特色，策略聯(lián)盟可以幫助公司在此時期有更大的彈性，在市場環(huán)境條件快速成長時，因為策略聯(lián)盟的關系，公司不會被資源給固定住，策略聯(lián)盟也可以幫助公司快速的得到技術性資源，但是也有證據認為自聯(lián)盟的方式獲取資源，在市場成長階段，速度既慢而且困難；市場成熟階段，市場穩(wěn)定需求漸趨飽和，不確定性降低，公司的速度與彈性不再那么關鍵，公司經過長時期的經營，往往已經有公司自己的資源，并不會情愿與其它公司分享。所以第二個假說就是：新興市場比成長中市場更能促成策略聯(lián)盟的形成，成長中市場比成熟型市場更能促成策略聯(lián)盟的形成。還有一個會影響公司策略地位的因素，那就是公司策略。公司策略的差異化與創(chuàng)新的程度有關，而差異化的程度也會影響資源的需求。技術創(chuàng)新策略需要在基礎技術上有較高的競爭能力，因此需要大量的資源所如果聯(lián)盟的伙伴直接涉入技術創(chuàng)新的創(chuàng)造（例如參與共同產品研發(fā)、技術交換），伙伴通?？梢蕴峁┴攧栈蚱渌Y源；如果策略聯(lián)盟是在制造與行銷方面的合作，會促使公司將資源集中在困難工作（例如在杠桿運用伙伴公司的資源在其它的功能領域時，執(zhí)行高度創(chuàng)新策略）方面。所以第三個假說就是：策略如果創(chuàng)新性越高，策略聯(lián)盟的形成比例就越大。社會位置假說類因為高層管理團隊的成員通常是聯(lián)盟策略的概念形成者，以及獲得潛在聯(lián)盟伙伴的關鍵來源，高階經理人的社會位置對聯(lián)盟形成所需的機會有重大的意義。擁有強勢社會資源的團隊比較有機會完成策略聯(lián)盟。對新公司而言，因為公司沒有時間建立公司階層網絡，高層管理人員的社會優(yōu)勢在形成策略聯(lián)盟時便形成關鍵，也是協(xié)商的時候的關鍵角色。高層管理人員的協(xié)商技巧、身為協(xié)商的關鍵角色，因為其會影響聯(lián)盟的成功與否，都是策略聯(lián)盟所需要的關鍵資源。高階管理人員的特色亦可被視為公司品質的信號，可用來觀察這家公司是否具有成為聯(lián)盟伙伴的特質。因此本研究認為策略聯(lián)盟的形成與高階管理人員的社會位置有強烈的依存關系。高層管理團隊的數個屬性與社會位置有很大的關系，其中一個是團隊的大小。大的管理團隊比小的管理團隊，在與潛在合作組織間有更多的延伸性連結與關系，所以大公司在尋找或是被尋找成為策略伙伴都占有很大的優(yōu)勢，除此之外，若高層的經營團隊很小，成員們被營運工作綁死，就比較缺乏時間發(fā)展策略聯(lián)盟的事。所以第一個社會位置類的假說是：高層管理團隊的規(guī)模越大，策略聯(lián)盟的形成比例越大。第二個團隊屬性是團隊成員有多少個之前待在同個產業(yè)工作。如果高階管理團隊的成員之前有數個曾在同個產業(yè)工作，又在不同工司，那么與各公司的淵源就比較深，比較有機會與那些公司或潛在策略伙伴聯(lián)系，就更有機會形成策略聯(lián)盟?；蚴且驗橹暗墓ぷ鳛樗麄儙砗妹?，能帶給之后的策略聯(lián)盟伙伴信任感。所以第二個假說：如果公司的高階管理團隊成員，之前在同產業(yè)工作過的人數越多，對該團隊而言，策略聯(lián)盟形成的比例越高。第三個屬性就是成員之前工作的性質是否位于高階？如果是的話，高階管理團隊成員就有管道與其它公司的高階經理人聯(lián)絡（通常是他們才有權利決定策略聯(lián)盟的事情）。也就是說他們與其它公司的高階管理人員的關系是一種重要的資源。所以第三個假說：團隊成員先前的