【正文】 237 / 239市場營銷案例邱玉臣 李麗呼倫貝爾學(xué)院經(jīng)貿(mào)學(xué)院市場營銷課題組目錄案例1 日通公司市場營銷觀念的變革………………………………………..1案例2 蘋果計算機(jī)觀念上的失誤……………………………………………..5案例3 商務(wù)通的成功之道……………………………………………………..8案例4 寶潔開發(fā)新產(chǎn)品………………………………………………………14案例5 精工石英表的產(chǎn)品+謀略……………………………………………..17案例6 海信成功之道——共用品牌…………………………………………25案例7 摩托羅拉的品牌細(xì)分…………………………………………………34案例8 耐克的品牌策略………………………………………………………37案例9 榮事達(dá)的品牌延伸策略………………………………………………41案例10 格蘭仕的成功之道——價格營銷……………………………………45案例11 TCL的成功之道——網(wǎng)絡(luò)營銷………………………………………56案例12 娃哈哈的控制營銷……………………………………………………62案例13 索夫特的分銷網(wǎng)絡(luò)整合………………………………………………67案例14 菊花集團(tuán)改革分銷渠道結(jié)構(gòu)的嘗試…………………………………70案例15 透視秦池模式…………………………………………………………78案例16 愛多能否再現(xiàn)彩虹——促銷策略……………………………………83案例17 都是PPA若的禍——康泰克環(huán)境危機(jī)……………………………...89案例18 科龍集團(tuán)的成功之道——整合營銷傳播……………………………94案例19 農(nóng)夫山泉的事件營銷………………………………………………..106案例20 張裕集團(tuán)以溝通為主的營銷模式…………………………………..113案例21 服務(wù)營銷的典范——宜家家居……………………………………..120案例22 建國賓館獨(dú)辟蹊徑開發(fā)服務(wù)產(chǎn)品…………………………………..124案例23 海爾集團(tuán)的營銷模式………………………………………………..131案例24 黑馬奇瑞的營銷模式………………………………………………..138案例25 青島啤酒的多品牌戰(zhàn)略營銷模式…………………………………..144案例26 聯(lián)想集團(tuán)的成功之道——多層次營銷模式………………………..149案例27 “喜力”啤酒的市場策略…………………………………………..156案例28 康師傅——成功看得見……………………………………………..160案例29 豐田車——車到美國也有路………………………………………..163案例30 “正廣和”搭上網(wǎng)絡(luò)快車…………………………………………..166案例31 邁向電子商務(wù)的兩個“通用”……………………………………..179案例32 超級終端國美………………………………………………………..182案例33 綠屋百貨經(jīng)營策略…………………………………………………..185案例34 京城“紅蘋果”紅光不再…………………………………………..189案例35 麥當(dāng)勞的連鎖經(jīng)營…………………………………………………..196案例36 中國彩電企業(yè)如何突圍價格大戰(zhàn)…………………………………..199案例37 新可樂為何曇花一現(xiàn)………………………………………………..202案例38 腦白金營銷策劃……………………………………………………..213案例39 冬凌草含片市場調(diào)查與營銷策劃…………………………………..217案例40 “貢橘干酒”變“干黃”營銷策劃………………………………..224案例——1日通公司市場營銷觀念的變革 “日通”是日本綜合運(yùn)輸界最大的企業(yè)，規(guī)模雖然龐大，但運(yùn)作方式卻一直是守舊而不知變通的。所以曾經(jīng)一度被同業(yè)戲稱為“長毛象”，意指它可能會因不知變通而像巨大的史前動物長毛象一樣，不能適應(yīng)變化了的環(huán)境以致最后滅絕。但是，在20世紀(jì)70年代后半期，“日通”卻開始發(fā)動攻勢，高喊“塘鵝來鑼！塘鵝來了！”的口號，給整個運(yùn)輸界帶來了一場大騷動。所謂“塘鵝”，指的是“日通”陸運(yùn)部門改用卡車快速運(yùn)送輕小貨物，而且服務(wù)到家的新營業(yè)方式，“塘鵝”就是他們所采用的商標(biāo)?！叭胀ā钡年懧愤\(yùn)輸部門，一向只習(xí)慣于運(yùn)送粗重的大宗貨物，后來環(huán)境大變，在突發(fā)而至的激流中，他們也只好改為采用“塘鵝”的方式，急拍翅膀以圖生存了。 由于20世紀(jì)70年代后半期日本社會的經(jīng)濟(jì)狀況轉(zhuǎn)為“穩(wěn)定增長型”，原料業(yè)界也隨著出現(xiàn)不景氣的局面，日本社會的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不得不跟著作大幅度的轉(zhuǎn)變。整個社會上產(chǎn)業(yè)的增長，已由重化學(xué)工業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橐约舛思夹g(shù)為基礎(chǔ)的加工組合型產(chǎn)業(yè)。貨物運(yùn)輸界歷來就必須依托各種產(chǎn)業(yè)活動而營生，產(chǎn)業(yè)重心一轉(zhuǎn)變，自然馬上受到重大的沖擊。 “日通”的決策者們對形勢的轉(zhuǎn)變是有切膚之感的?！叭胀ā钡年戇\(yùn)部長小林泰然，在回答記者的訪問時很直率地指出：“陸運(yùn)業(yè)本來就是夕陽產(chǎn)業(yè)?！胀ā戇\(yùn)部的主要業(yè)務(wù)，就是利用日本‘國家鐵路公司’來代客運(yùn)送貨物。整個流程是先從托運(yùn)者手里接貨，用卡車送到火車站，由‘國鐵，貨車送到目的地，再由當(dāng)?shù)亍胀ā目ㄜ嚱舆^貨物，送交給收貨人。這項聯(lián)運(yùn)業(yè)務(wù)，以前一直是‘日通’的黃金路線和搖錢樹。但近年來，這條路線的營業(yè)收入，在‘日通’所有部門的營業(yè)收入中所占的比率，已經(jīng)逐年低落。1960年，這條路線占‘日通’全部營運(yùn)收入的55．2％，1970年降為31．5％，1980年再降為21．6％，1981年又降為12％，一路狂瀉，再無復(fù)往日黃金路線的風(fēng)光了?！? 確實(shí)，從20世紀(jì)40年代后期一直到60年代，連接鐵路的陸路接駁運(yùn)送方式．都是大量而且能夠有計劃地運(yùn)送貨物的最適當(dāng)方式。而這以后，照“日通”董事長廣賴真一的說法，“有人甚至認(rèn)為用其他任何方法，都比經(jīng)由鐵路運(yùn)送要好”。陸運(yùn)部長小林泰然則埋怨說：“實(shí)際上，我們這套輸送系統(tǒng)還算是相當(dāng)完備的。然而今天社會對我們的評價這么低，怎不叫我們遺憾呢?”照“日通”自己的講法，在被卡車運(yùn)送所搶走的業(yè)務(wù)中，至少有15％還是比較適合“日通”連接鐵路的運(yùn)送方式的。 這種由鐵路運(yùn)輸貫穿其間，兩頭由卡車負(fù)責(zé)接駁的聯(lián)運(yùn)方式，曾在1960年達(dá)到全盛期，在當(dāng)年“日通”營業(yè)的獲利額中，陸運(yùn)部門的聯(lián)運(yùn)業(yè)務(wù)就占了39％。但是到了1965年，雖然陸運(yùn)部門的營業(yè)收入仍占“日通”營業(yè)收入的45％，獲利額卻只占4．3％。兩年后，開始有赤字出現(xiàn)，從此，結(jié)算表上就一路出血不止了。 貨物運(yùn)送從“國鐵”移往卡車的主要原因之一是，高速公路和一般道路所形成的交通網(wǎng)已經(jīng)建設(shè)齊備。此外，“國鐵”本身也發(fā)生過一些事件，動搖了托運(yùn)客戶對“國鐵”運(yùn)送機(jī)能的信任。例如，1965年以后，“國鐵“貨運(yùn)接連發(fā)生了幾次大規(guī)模的罷工，使得一向被認(rèn)為是最穩(wěn)定的運(yùn)輸方式的“國鐵”，在托運(yùn)客戶的心目中逐漸成為不穩(wěn)定、不可靠的輸送方式，而且從1976年11月開始，“國鐵”貨物運(yùn)價一下子漲了58．6％，從此有貨物要托運(yùn)的客戶都舍“國鐵”而去。 在運(yùn)輸系統(tǒng)中， “國鐵”質(zhì)量的惡化，大大影響了“日通”的陸運(yùn)部門。以連結(jié)“國鐵”代送貨物為專業(yè)的企業(yè)，就像是一場婚姻關(guān)系中，一位不幸的太太碰到不長進(jìn)的先生，想離婚脫離關(guān)系又不可能，因而只好接受日本社會的習(xí)俗，由太太委屈地背負(fù)起不稱職的名聲。事實(shí)上，“日通”的業(yè)務(wù)并不都是連接“國鐵”代送貨物，因而要與“國鐵”脫離關(guān)系也不是不可能。然而就因?yàn)椤叭胀ā笔侨毡具\(yùn)輸業(yè)中排名第一的大企業(yè)，所以它沒有放下“國鐵”這個包袱。這一方面是由于“日通”覺得自已有一份社會責(zé)任，不能隨意撒手；另一方面也由于有日本政府在一旁督導(dǎo)干涉，不希望“日通”脫離。 尤其是，“國鐵”的貨運(yùn)業(yè)績雖然相當(dāng)不理想，但是“日通”的生意仍然占了“國鐵”運(yùn)費(fèi)收入的40％，仍然是“國鐵”的主要衣食父母?！叭胀ā本退阆肱c“國鐵”斷絕關(guān)系，實(shí)際狀況也不容許它說斷就斷。 曾擔(dān)任過日本政府運(yùn)輸省事務(wù)次官，后來擔(dān)任“日通”董事長的廣賴真一，嘴上常掛著一句話：“運(yùn)輸業(yè)對社會大眾負(fù)有一份使命?！币虼?，“日通”雖然15年來營業(yè)損益表上年年出現(xiàn)赤字，還是照舊維持投資“國鐵”的營業(yè)方針，只要“日通”全部營業(yè)的利潤還可以彌補(bǔ)得了年年的赤字，一切也就算了。但世事在不斷變化，做“好太太”的“日通”說不出口的話，沒想反倒讓身為“惡丈夫”的“國鐵”搶先說了。 “國鐵”開始了改革，擬訂出一套復(fù)興計劃。這套計劃中的一個重點(diǎn)，就是在全國各地推行貨運(yùn)車站集約化。1960年，日本全國的貨運(yùn)車站有3850座，到1981年末，已經(jīng)減為1200座。專家們認(rèn)為， “國鐵”貨物車站的集約化程度其實(shí)還可以精簡。在這種情況下，“日通”陸運(yùn)部門的聯(lián)運(yùn)業(yè)務(wù)也就隨之精簡，對“日通”來說，這真是減少赤字的好機(jī)會。 不過“國鐵”畢競還是國營企業(yè)，一直秉承著背負(fù)太陽旗以照顧全民的責(zé)任，不論是客運(yùn)部門或貨運(yùn)部門，都反映著這種責(zé)任感?！叭胀ā标戇\(yùn)部長小林泰然指出：“國鐵在列車時刻表的安排和運(yùn)費(fèi)打折方面，都比以前還要顧及托運(yùn)者的方便?！? 受到這種轉(zhuǎn)變的影響，“日通”的陸運(yùn)業(yè)務(wù)逐漸有了起色。小林泰然說：“國鐵肯作如此改善，實(shí)在是前所未有的事。這種狀態(tài)只要能夠小幅度地增長下去，不再萎縮，也許還……”但是這種好轉(zhuǎn)能不能持續(xù)下去的關(guān)鍵，完全要看景氣的走向，以及“國鐵”貨運(yùn)車站集約政策的實(shí)行結(jié)果如何而定。而且就算真的這樣實(shí)行下去，也沒有人敢保證有多少貨運(yùn)業(yè)務(wù)會再流回“國鐵”。相反可以肯定，往日的盛況已是一去不復(fù)返了。既然如此，“日通”派遣許多作業(yè)人員常駐貨物車站的政策，自然也要重新檢討改進(jìn)。面對這一棘手問題，“日通”確實(shí)花了一番苦心琢磨，結(jié)果就導(dǎo)致了“塘鵝”業(yè)務(wù)的產(chǎn)生。 “日通”的陸路聯(lián)運(yùn)事業(yè)雖然患病已久，但是它的倉庫業(yè)一直到20世紀(jì)70年代后半期才出現(xiàn)病兆?！叭胀ā币彩侨毡咀畲蟮膫}庫業(yè)者，其倉庫面積占日本全部營業(yè)用倉庫面積的9％。20世紀(jì)70年代末，日本連續(xù)碰到農(nóng)作物歉收，而日本政府又采取縮減庫存政策，積極處理倉庫里的存米和所謂的陳年老米。由于“日通”的倉庫業(yè)務(wù)一向是在積極地接受大米儲存，當(dāng)日本政府采取加緊處理陳米的政策之后，“日通”倉庫的業(yè)務(wù)量就開始下滑了。1980年，“日通”倉庫每月平均存米量31．4萬噸，到1982年7月就減至20萬噸。承接了政府物資的業(yè)務(wù)，由于保管期較長，自然就會有穩(wěn)定的效益，但穩(wěn)定往往也會傷害營業(yè)活力。所以有人對“日通”提出批評，認(rèn)為“日通”過分依賴政府的生意，削弱了自己招攬業(yè)務(wù)的能力。這的確是相當(dāng)嚴(yán)重的毛病。 特別是20世紀(jì)80年代以來，客戶對倉庫業(yè)者的要求，又有了極大的轉(zhuǎn)變，不再只是要求倉庫業(yè)者提供儲存空間，而且更希望提供諸如輸送、搬運(yùn)、流通加工、情報服務(wù)等綜合性的服務(wù)。再說，“日通”過去最拿手的業(yè)務(wù)，一直是以承接大宗貨物為主，然而由于時代環(huán)境改變，大宗貨物的業(yè)務(wù)巳逐漸式微，客戶要儲存的貨物，已轉(zhuǎn)變?yōu)榱可俚欠N類繁多的小宗物品。因此，就倉庫業(yè)者而言，以體積重量取勝的“重、厚、長、大”時代已經(jīng)告終，整個時代的要求已經(jīng)轉(zhuǎn)向“輕、薄、短、小”了。 “日通”的卡車運(yùn)送部門，也同樣面臨必須采取“輕、薄、短、小”對策的關(guān)頭。這種全程都由卡車負(fù)責(zé)運(yùn)送的營業(yè)方式，又可分為區(qū)域運(yùn)送和路線運(yùn)送兩種。區(qū)域運(yùn)送是由固定的客戶雇車，送貨也都是送往一定的場所。路線運(yùn)送的收貨人和送達(dá)地點(diǎn)都不固定，形形色色，相當(dāng)混雜，尤其是20世紀(jì)80年代以來輕量小宗貨物激增，零碎的小包貨物成為貨運(yùn)站的主要業(yè)務(wù)對象，成批地堆積在貨運(yùn)站上，然后混載上車。在這種情況下，混載的輸送效率也就成了首先必須要解決的問題。 以前，在“日通”卡車運(yùn)送部的業(yè)務(wù)中，區(qū)域運(yùn)送和路線運(yùn)送所占的比率是9：1，其中整部車租給某一客戶的比率相應(yīng)也比較大。這種方式，在載運(yùn)量極大，而且每部車都能滿載又不浪費(fèi)的時代，是能發(fā)揮威力的。但是后來環(huán)境變了，商界的物品流通方式明顯地朝輕量小宗的方向發(fā)展。譬如，纖維公司往各地零售店送貨時，大概每季只要送一箱去就夠了，原因是零售店的經(jīng)營姿態(tài)有了極大的改變，店主不喜歡在店里放太多賣不掉的貨，反正一旦缺貨，隨時拔電話就能很快補(bǔ)齊，非?？旖荼憷?。 因此，“日通”于1977年6月推出“塘鵝”計劃，正式開始運(yùn)輸小宗貨物。然而這比“大和運(yùn)輸”還是晚了一年多?！按蠛瓦\(yùn)輸”早在1976年4月就已推出“黑貓”行動，開始運(yùn)送小宗貨物?！昂谪垺钡臓I業(yè)量，當(dāng)年就達(dá)到171萬件，1977年為540萬件，1978年為1087萬件，1979年為2227萬件，1980年為3340萬件。而“塘鵝”的營業(yè)量1977年是23萬件，1978年為154萬件，1979年為450萬件，1980年為660萬件。比較雙方的增長速度，“塘鵝”根本不是“黑貓”的對手。 “大和運(yùn)輸”崛起之時，是以大都市為中心，廣設(shè)運(yùn)送網(wǎng)?！叭胀ā眳s不然，全國各地都是它服務(wù)的對象。由于彼此選擇的服務(wù)范圍不同，就造成了雙方業(yè)績的巨大差距。而其主要原因，是因?yàn)椤叭胀ā睂τ谛∽谪涍\(yùn)業(yè)務(wù)的反應(yīng)遲了一步。已習(xí)慣于“重、厚、長、大”型業(yè)務(wù)的“日通”，想要一下子就轉(zhuǎn)變到“輕、薄、短、小”型業(yè)務(wù)上來，并不容易，需要一段相當(dāng)長的適應(yīng)時間。 不過，自1981年10月以后，“日通”開始采取積極的營業(yè)活動：重新塑造了“塘鵝”的新形象，稱呼“塘鵝”為“靈活的陸運(yùn)掌旗者”。結(jié)果在一年之內(nèi)，僅僅是業(yè)務(wù)需求量最大的12月份，就做了370萬件生意，使當(dāng)年度的營業(yè)件數(shù)高達(dá)1300萬件，增長速度之快。可用“飛躍”一詞來形容。盡管如此，該年度“大和運(yùn)輸”的營業(yè)量也增加到了5000萬件，雙方業(yè)績還是有一段距離。 “日通”開始經(jīng)營“塘鵝”運(yùn)送業(yè)務(wù)后，為了要容納小宗貨物的分類和存放，當(dāng)然就需要一些分類和存貨的場地。“日通”如果能將原來陸運(yùn)部門中充斥的冗員，以及那些已關(guān)閉的貨