【正文】 111 / 112《市場營銷實戰(zhàn)教程》市場競爭與企業(yè)營銷的經(jīng)典教程第七－實戰(zhàn)案例章節(jié)。第7章尋求優(yōu)勢企業(yè)競爭策略分析在現(xiàn)代企業(yè)的市場營銷活動中，競爭策略更多的是指不同企業(yè)之間在相同的目標(biāo)市場上、根據(jù)自身所具備的條件狀況而采取的策略。一般說來，任何企業(yè)在市場上都會面臨下列六種競爭地位態(tài)勢中的一種：（1）支配性競爭地位。指企業(yè)控制著其他競爭對手的行為并具有廣泛的策略選擇余地。（ 超強(qiáng)型競爭地位。指企業(yè)可以單獨采取行動而不至危及自身的長期市場地位。（3）有利型競爭地位。指企業(yè)擁有實現(xiàn)特定策略的力量，并有較多改善其市場地位的機(jī)。）穩(wěn)定型競爭地位。企業(yè)經(jīng)營狀況較為滿意，可以保證正常運行。（5）弱小型競爭地位。指企業(yè)經(jīng)營狀況不佳，尚存有改善機(jī)會。（ 危機(jī)型競爭地位，指企業(yè)經(jīng)營狀況極差，已經(jīng)不具有生存機(jī)會。從分類角度來看，企業(yè)在目標(biāo)市場上會具有四種不同的表現(xiàn)方式，它們可以起到領(lǐng)導(dǎo)、挑戰(zhàn)、追隨或拾遺補(bǔ)缺的作用。如果用市場占有率來表示，其情形大致如下：市場領(lǐng)導(dǎo)者市場挑戰(zhàn)者市場追隨者拾遺補(bǔ)缺者40% 30% 20% 10% 圖 市場競爭地位在美國汽車行業(yè)的市場競爭中，它們各自所處的地位各不相同，因而決定了它們不同的競爭對手定位策略和市場營銷目標(biāo)。通用汽車公司處于一種市場領(lǐng)導(dǎo)者地位，它所采取的多是防御性策略，以保護(hù)自己所支配著的那部分市場份額；福特公司處于一種市場挑戰(zhàn)者的位置，它所制訂的從來都是進(jìn)攻性策略，以便從領(lǐng)導(dǎo)者的弱點中贏得市場占有率；克萊斯勒公司明顯處在追隨者的市場地位，它只能采取側(cè)翼作戰(zhàn)的總體策略，以便在運動中贏得市場；美國汽車公司是汽車行業(yè)的拾遺補(bǔ)缺者，是市場競爭中的游擊隊，這決定了它的競爭策略為游擊策略，通過不斷的尋找市場空隙來補(bǔ)人或跟進(jìn)，在細(xì)分小市場上開展?fàn)I銷活動。這就是說，不同的企業(yè)競爭地位，必然會導(dǎo)致不同的策略，因為它們會在市場營銷活動中面臨不同的挑戰(zhàn)。第一節(jié)市場領(lǐng)導(dǎo)者與防御性競爭策略所謂市場領(lǐng)導(dǎo)者，是指在相關(guān)的產(chǎn)品市場上占有最大市場占有率的企業(yè)，它通的常在價格變動、新產(chǎn)品開發(fā)、分銷覆蓋和促銷強(qiáng)度等方面均對其他企業(yè)產(chǎn)生領(lǐng)導(dǎo)作用，其他企業(yè)也都承認(rèn)其在本市場上或本領(lǐng)域內(nèi)的統(tǒng)治地位。但是，對于市場領(lǐng)導(dǎo)者的地位，競爭對手會有不同的策略，或者向其發(fā)起挑戰(zhàn)，或者緊隨而行，或者避而遠(yuǎn)之。當(dāng)今世界在不同行業(yè)中都有自己的市場領(lǐng)導(dǎo)者，較為著名的有汽車業(yè)中的通用汽車公司、電腦業(yè)中的M、復(fù)印機(jī)行業(yè)中的施樂公司、軟飲料行業(yè)中的可口可樂公司、快餐業(yè)中的麥當(dāng)勞，等等。對于市場領(lǐng)導(dǎo)者地位的企業(yè)來說，保持其在市場的支配地位也有不同的營銷策略可供選擇。一、擴(kuò)大整個市場需求通常，在整個市場規(guī)模擴(kuò)大時，居于支配地位的企業(yè)往往能從中取得最大收益。這時，市場領(lǐng)導(dǎo)者就應(yīng)當(dāng)努力為自己的產(chǎn)品尋找新用戶、新用途和擴(kuò)大消費者使用量。 新使用者。任何一種產(chǎn)品都會有各自吸引顧客的潛力，這有三種情況：一是有些顧客根本不知道這種產(chǎn)品，二是有些顧客可能會因為價格原因而不想購買，三是有些顧客可能會因為產(chǎn)品缺乏某些特點而對產(chǎn)品不感興趣。實際上，生產(chǎn)企業(yè)可以從這三類潛在顧客中尋求新的使用者。美國的簡森公司曾經(jīng)生產(chǎn)過一種嬰兒用的洗發(fā)精，并且一度成為嬰兒洗發(fā)精產(chǎn)品中的名牌產(chǎn)品。但是，隨著美國人口變動趨勢中出生率的降低，該公司對未來的銷售狀況表示出了極大擔(dān)憂，為此，公司組織了一批營銷人員進(jìn)行了一項調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，在某些家庭中，大人有時也會使用嬰兒洗發(fā)精，這表明嬰兒洗發(fā)精本身尚有可待開發(fā)的新的作用者。簡森管理部門立即決定針對成年人發(fā)動一場廣告攻勢，以便在成年人中找到原來嬰兒洗發(fā)精的市場。沒用多長時間，簡森牌的嬰兒洗發(fā)精竟然又成了整個洗發(fā)精市場的名牌產(chǎn)品。 新用途。擴(kuò)大市場還可通過發(fā)現(xiàn)并推廣產(chǎn)品的新用途來達(dá)到。一般說來，每項新用途的開發(fā)，都會使產(chǎn)品開始一個新的生命周期，從而為企業(yè)節(jié)省相應(yīng)的營銷成本。在現(xiàn)代社會中，企業(yè)的任務(wù)主要是留心注意顧客對本企業(yè)產(chǎn)品的使用情況。這一點無論對于生產(chǎn)者市場還是消費者市場上的企業(yè)均適用。有關(guān)研究資料表明：大部分新生產(chǎn)者市場上的產(chǎn)品原來是由客戶構(gòu)想提出的，而并不是由生產(chǎn)企業(yè)研究與開發(fā)實驗室研制的。這說明市場營銷的研究對企業(yè)的發(fā)展和利潤具有很大的貢獻(xiàn)水平。阿爾姆一海默爾公司（ ）是一家生產(chǎn)食用發(fā)酵粉的生產(chǎn)企業(yè)，但其產(chǎn)品銷售額在漫長的一百多年中一直呈下降趨勢。盡管產(chǎn)品本身的用途廣泛，但卻沒有任何一種用途得到過廣告宣傳。后來，該公司的營銷人員發(fā)現(xiàn)有的消費者把它作為冰箱除臭劑使用，由此公司主管便開了竅，實施了大規(guī)模的廣告和公共宣傳攻勢，重點強(qiáng)調(diào)這種產(chǎn)品的獨特用途，成功地使美國2以上的家庭把裝有食用酵母粉的敞口盒子放在冰箱里。幾年過去之后，該公司又發(fā)現(xiàn)消費者還用酵母粉來消除廚房里的油煙，于是便大力開發(fā)并宣傳其作用，結(jié)果收效奇佳。 擴(kuò)大使用量。這是一種勸說消費者增加產(chǎn)品消費總量的的市場開發(fā)戰(zhàn)略。法國的米切林輪胎公司，過去一直在設(shè)法鼓勵法國的車主們每年行駛更多的里程，從而增加更換輪胎的次數(shù)。為此，它們設(shè)想出了一種用三星系統(tǒng)來評價法國餐館的主意，對外宣稱法國的許多最佳餐館都位于法國的南部地區(qū)，由此引導(dǎo)著許多巴黎市民驅(qū)車前往法國墑部度過周末。對于這種周末旅行，米切林公司還配之以附加措施，出版了配有周末度假旅游地圖和沿途風(fēng)景點的圖片說明和旅游指南，進(jìn)一步吸引游客開車前往法國南部度假。通過這一活動的開展，增加了汽車市場上對于汽車輪胎的消費量，從而也就增加了米切林公司的市場容量。二、保護(hù)市場占有率居于支配地位的企業(yè)在擴(kuò)大其市場規(guī)模時，還必須保存自己現(xiàn)有業(yè)務(wù)，使其免受競爭對手攻擊。作為市場領(lǐng)導(dǎo)者的企業(yè)，要保護(hù)其固有的市場，最為基本的方式是不斷創(chuàng)新。這要求企業(yè)：第一，不能滿足現(xiàn)狀，并盡可能在新產(chǎn)品構(gòu)思、顧客服務(wù)、分銷效率和削減成本等方面成為本行業(yè)中的領(lǐng)先者。第二，企業(yè)應(yīng)不斷提高自身的競爭能力和提供給顧客的價值。第三，處于領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)地位的企業(yè)必須使用軍事上的進(jìn)攻原則。第四，在企業(yè)營銷過程中應(yīng)當(dāng)采取積極主動的策略，掌握節(jié)奏，利用競爭對手弱點。從上述競爭策略上出發(fā)，身為市場領(lǐng)導(dǎo)者的企業(yè)，即使不發(fā)動主動攻擊，也必須能夠保護(hù)其所擁有的市場戰(zhàn)線，而不可全面暴露其側(cè)翼。為此，企業(yè)必須采取如下策略：第一，不斷降低產(chǎn)品成本，使其價格與顧客心目中的品牌價值相一致。第二，必須不斷堵塞漏洞，使競爭對手難以乘虛而入。為保護(hù)企業(yè)現(xiàn)有的市場占有率，市場領(lǐng)導(dǎo)者通常需要采用多種防御措施（見圖）： (3)以攻為守(6)撤退防御(4)反擊防御圖 ：防御戰(zhàn)略框圖 陣地防御在企業(yè)市場營銷活動中，陣地防御是那些已經(jīng)占有市場領(lǐng)導(dǎo)者地位的大型公司所采取的保護(hù)現(xiàn)有產(chǎn)品市場的策略。但是如果只是單純地防守現(xiàn)有陣地或產(chǎn)品，就會陷入一種市場營銷近視之中。當(dāng)年的福特汽車公司格守T型車不變的保守策略曾一度使其瀕于破產(chǎn)的邊緣。在現(xiàn)代社會中，即使如可口可樂、拜爾阿斯匹林這樣的世界性名牌產(chǎn)品，也很難將其傳統(tǒng)業(yè)務(wù)當(dāng)作企業(yè)發(fā)展的主要利潤來源。以可口可樂公司為例，盡管其可樂產(chǎn)量已經(jīng)占到了世界軟飲料市場的一半，卻也在積極開發(fā)酒類市場，并且還收購了幾家果汁飲料公司，甚至還把資金分散到經(jīng)營海水淡化設(shè)備和塑料生產(chǎn)中去。顯然，處于市場領(lǐng)導(dǎo)者地位的企業(yè)，并不能高枕無憂地守成不變。在這方面，日本公司就時刻以危機(jī)營銷觀念來處理陣地防御中所可能出現(xiàn)的種種問題。面對來自亞洲和其他第三世界國家的挑戰(zhàn)，以及歐美國家的報復(fù)性攻擊，許多日本公司常常感到自己的陣地不穩(wěn)，認(rèn)為自己的競爭優(yōu)勢正在慢慢消失，如果不加大投資，就會在后面的競爭中落敗。 側(cè)翼防御市場領(lǐng)導(dǎo)者不僅應(yīng)當(dāng)守衛(wèi)自己的現(xiàn)有產(chǎn)品市場，還必須建立一些周邊市場陣地，以作為保護(hù)空虛戰(zhàn)線的防御陣地，必要時可作為反擊基地。在美國，位于芝加哥的潔威商店（l）所采取的防守態(tài)勢也許可以說明側(cè)翼防御的真諦。該公司歷來堅信自己的超級市場可以在零售市場上保持優(yōu)勢。但是它卻并沒有沿用靜觀待變的舊套，而是不斷地加強(qiáng)其食品零售品種組合，以堅守其側(cè)翼，對抗新的挑戰(zhàn)。面對日益興盛的“快餐熱”，潔威便推出了品種豐富的速食和冷凍食品；面對倉儲業(yè)態(tài)經(jīng)營廉價食品的挑戰(zhàn)，潔威便增加自己的營業(yè)范圍；面對當(dāng)?shù)鼐用竦亩鄬哟涡枰瑵嵧阍O(shè)法使其所性的各超級市場生產(chǎn)新鮮烘烤食品和風(fēng)味獨特的少數(shù)民族食品。另外，潔威食品公司還在內(nèi)部的機(jī)構(gòu)設(shè)置方面不斷加以調(diào)整，以適應(yīng)市場競爭形勢的變化。借鑒阿爾迪（ ）的盒形折扣商店銷售網(wǎng)的做法，設(shè)立潔威公司T營業(yè)部。在新英格蘭地區(qū)，考慮到獨立商店競爭地位的迅速崛起，及時將自己的明星業(yè)務(wù)經(jīng)營部轉(zhuǎn)為經(jīng)營特約代銷業(yè)務(wù)。而為了擊退綜合商店的挑戰(zhàn)，它同時又采用了近鄰經(jīng)營和完全兼并的方式，把由它所屬的許多超級市場與奧斯科雜貨店合為一體。但是，美國的通用汽車公司和福特汽車公司則在側(cè)翼防御防御方面犯了不少錯誤，在 年代，它們各自都曾輕率地分別設(shè)計了維佳和平駝兩種小型汽車，目的是打算擊退日本和歐洲同行所發(fā)動的小汽車攻擊戰(zhàn)。但是，它們卻并沒能改變?nèi)藗冋J(rèn)為美國小汽車質(zhì)量不過關(guān)的形象，因而原定目標(biāo)并沒有達(dá)到。顯然，對于處在市場領(lǐng)導(dǎo)者地位的企業(yè)來說，任何一種潛在威脅都必須提起注意、認(rèn)真估價。 以攻為守企業(yè)必須在競爭對手搶占自己的目標(biāo)市場之前，先發(fā)制人，做到防患于未然。但有時這種以攻為守的重心是起到一種心理作用，而在實際上并不發(fā)動進(jìn)攻，只是發(fā)出相應(yīng)的市場信號，迫使競爭對手取消攻擊，或嚇退競爭對手。 年代末，隨著新的生物科技的發(fā)展，許多行業(yè)的廠商都出現(xiàn)了成本降低的趨勢。在農(nóng)業(yè)、化工、食品加工、石油冶煉、醫(yī)藥與礦產(chǎn)等行業(yè)中，很多處于市場領(lǐng)導(dǎo)者地位的企業(yè)，如塞杜斯公司、基因技術(shù)公司以及基內(nèi)克斯公司等，紛紛以攻為守，建立起了它們各自在生物科技方面方面的領(lǐng)導(dǎo)地位，用以保護(hù)其現(xiàn)有的和未來市場不受到?jīng)_擊。但是也有的企業(yè)聽任其他企業(yè)向自己發(fā)起攻擊，因為他們認(rèn)為以攻為守并不劃算。這類企業(yè)顯然必須是那些擁有強(qiáng)大的市場資產(chǎn)，如品牌忠誠度高、技術(shù)領(lǐng)先的大企業(yè)，它們可以經(jīng)受得住多輪的打擊，最后使競爭發(fā)起者耗盡實力而被迫退出市場。這方面最為典型的案例，是亨式公司聽任漢特斯公司在番茄醬市場上的進(jìn)攻，而自己卻烏龜不出頭，最終，后者為此付出了慘重的代價。 反擊防御如果一個市場領(lǐng)導(dǎo)者雖然采取了側(cè)翼防御、先發(fā)制人的攻擊戰(zhàn)略，但是仍然受到了攻擊，它就必須同對的實行反擊。 年初，世界上最大的快餐連鎖店麥當(dāng)勞，正面臨著食品成本及燃料成本上升的威脅（由于燃料成本上升，一般人多不愿意開車到外面去用餐），從而造成了銷售量的停滯不前。另一方面，來自其他外國風(fēng)味的快餐連鎖店的競爭，如意大利脆餅店等，也奪走了麥當(dāng)勞的不少生意。這時麥當(dāng)勞便不失時機(jī)地推出了牛肉雜碎三明治作為反擊防御的武器，這是自 年以來麥當(dāng)勞首次推出新產(chǎn)品。自此而始，麥當(dāng)勞又相繼推出了麥香魚、麥克雞塊等產(chǎn)品，通過這種花樣的不斷翻新，麥當(dāng)勞吸引了不少的晚上在外用餐的家庭消費者。 年時，單是麥克雞塊的銷售量就已占到麥當(dāng)勞總銷售量的 ％，比以往凈增 ％。這是一個典型的利用產(chǎn)品策略來進(jìn)行反擊防御的案例。 年代，柯達(dá)公司在美國膠卷市場的領(lǐng)導(dǎo)者地位受到了富士的攻擊，柯達(dá)公司這時所采取的正是反擊防御策略，以保護(hù)其支柱業(yè)務(wù)的市場份額。在促銷方面，柯達(dá)公司大幅度地降低產(chǎn)品售價，并大伏廣告，甚至鼓勵消費者直呼其名——“我堅持用柯達(dá)”。在技術(shù)方面，柯達(dá)增加了沖洗方面的支援性服務(wù)。通過引進(jìn)高級電腦輔助診斷設(shè)備，來提供更為完善的服務(wù)。反擊的最終成果是，到 年時，柯達(dá)的市場占有率增加到了 ％左右，比 年的 ％還要多，這也使得富士膠卷的銷售量受到了嚴(yán)重的打擊。面對競爭對手降低價格、閃電戰(zhàn)般的促銷、產(chǎn)品革新或滲透目標(biāo)市場，領(lǐng)導(dǎo)者可選擇迎擊對方的正面進(jìn)攻、迂回攻擊對方的側(cè)翼，或發(fā)動鉗式進(jìn)攻。有時，市場占有率損失過快，領(lǐng)導(dǎo)者必須加以打擊，但對方攻勢太猛，可考慮后發(fā)制人。 機(jī)動防御這種防御策略要求市場領(lǐng)導(dǎo)者不但要防守現(xiàn)有的市場份額，還要把其目標(biāo)市場擴(kuò)展到可作為未來防御和進(jìn)攻中心的新領(lǐng)域或目標(biāo)市場上去。亞伯實驗室為防御它在美國抗生素市場中的占有率，便成功地推出了一系列代替硬脂酸鹽抗生素新品種，這對于當(dāng)時的成藥市場可以說是一網(wǎng)打盡，因為，它不僅打入了特殊使用者市場，而且也打入了小兒科市場?？ㄎ鳉W為了保護(hù)其在小型計算器方面的領(lǐng)先地位，采取的是另一種機(jī)動防御策略，即強(qiáng)調(diào)新產(chǎn)品的快速更新，縮短產(chǎn)品的壽命周期。由于卡西歐將產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)與營銷功能加以有機(jī)結(jié)合，因而可以很好地適應(yīng)消費者求的變化。正是由于這種將企業(yè)功能加以組合的策略能夠迅速淘汰過時的產(chǎn)品，因而卡西歐把它的競爭對手推上了極端的劣勢地位。顯而易見，實施機(jī)動防御策略的關(guān)鍵在于，在競爭對手尚未站穩(wěn)腳跟之前，即給以迅速痛擊。但是對于市場領(lǐng)導(dǎo)者來說，與其用普通的品牌多元化來發(fā)展新市場，還不如在以下兩方面進(jìn)行革新，一是進(jìn)行市場擴(kuò)張，二是進(jìn)行市場多元經(jīng)營。（1）市場擴(kuò)張。這要求企業(yè)把注意力從現(xiàn)有產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到更為基本的需要上去并從事與這個需求相關(guān)的技術(shù)研究與開發(fā)。但這種擴(kuò)張策略應(yīng)有限度，否則會違背營銷中的目標(biāo)原則與大量集中原則。開拓農(nóng)機(jī)公司就是通過強(qiáng)調(diào)市場擴(kuò)張策略而領(lǐng)先于自己的競爭對手，在這些競爭對手中，甚至包括一些國際知名度很高的公司，如迪爾公司、克拉克機(jī)具公司、國際收割公司以及日本的小松機(jī)具公司等。實際上，開拓衣機(jī)公司的市場擴(kuò)張策略，是在原有的市場業(yè)務(wù)中，增加了與原有業(yè)務(wù)具有一定相關(guān)性的事業(yè)領(lǐng)域，即開發(fā)建筑用機(jī)具、引擎和材料搬運機(jī)具。由于這些業(yè)務(wù)領(lǐng)域的相關(guān)性程度很高，因而開拓農(nóng)機(jī)公司以相同的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，也節(jié)省下了不少的額外開支。在此基礎(chǔ)上，公司還致力于滿足顧客需求，通過廣泛的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)提供高質(zhì)量、高可靠度的產(chǎn)品，從而在好長一段時期內(nèi)它都保持著市場領(lǐng)導(dǎo)者地位。（2）市場多元經(jīng)營。這要求企業(yè)將資金分散到彼此不相關(guān)的行業(yè)進(jìn)行經(jīng)營，從而產(chǎn)生策略上的回旋余地。許多大型國際化公司經(jīng)營，大都采取這種經(jīng)營與防御策略，是跨國公司的基本營銷方式。菲利普莫里斯公司本身是一家國際知名的煙草公司，在全球性的反對吸煙運動和政府對在公共場合下吸煙的限制越來越嚴(yán)厲的情況焉，它所進(jìn)行的并非是單純的陣地防御，甚至也不是致力于去尋找香煙的替代品，而是迅速轉(zhuǎn)入到啤酒、酒類、軟飲料以及速凍食品這種新行業(yè)，以求獲取長遠(yuǎn)的發(fā)展機(jī)會。日本豐田汽車公司本以汽車制造商的身份聞名于世，但近