以市場鏈為紐帶的業(yè)務流程再造方案(已修改)
2025-05-08 05:17 本頁面
【正文】 29 / 30以市場鏈為紐帶的業(yè)務流程再造一、 以市場鏈為紐帶的業(yè)務流程再造的內(nèi)涵（一）“市場鏈”與業(yè)務流程再造的含義“市場鏈”主要是指把市場經(jīng)濟中的利益調(diào)節(jié)機制引入企業(yè)內(nèi)部，在集團的宏觀調(diào)控下，把企業(yè)內(nèi)部的上下流程、上下工序和崗位之間的業(yè)務關系由原來的單純的行政機制（即縱向依靠自上而下的計劃安排和行政指令，橫向依靠回一條度和上級命令協(xié)調(diào)；下級只服從上級，只對上級負責）轉(zhuǎn)變成平等的買賣關系，服務關系和契約關系，通過這些關系把外部市場訂單轉(zhuǎn)變成一系列的內(nèi)部的市場訂單，形成以“訂單”為中心、上下工序和崗位之間的相互咬合、自行調(diào)節(jié)運行的業(yè)務鏈就是“市場鏈”。“業(yè)務流程再造”是指從根本上對原來的業(yè)務流程作徹底的重新設計，把直線職能型的結構轉(zhuǎn)變成平行的流程網(wǎng)絡結構，他強調(diào)以首尾相接的、完整連貫的整合性業(yè)務流程來取代過去的種種被各種職能部門割裂的、不易看見也難以管理的破碎性流程。每一個業(yè)務流程都有直接服務的顧客；領導面對的是市場和顧客，而每一位員工同樣面對著市場和顧客；每一流程具有高度的決策自主權；每一個業(yè)務流程的經(jīng)營效果都可以用貨幣計算；企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量、成本和周期等績效考核指標取得了顯著的改善。（二）以“市場鏈”為紐帶的業(yè)務流程再造的含義以“市場鏈為紐帶的業(yè)務流程再造”主要是指把“市場鏈”和業(yè)務流程再造分成有機集成，以索酬（S）、索賠（s）和跳閘（T）為手段，以流程再造為核心，以“訂單”為憑據(jù)，重新整合管理資源與市場資源，在OEC管理平臺上形成每一個人（流程）都有自己的顧客、每一個人（流程）都于是長零距離、每一個人（流程）的收入都由“市場鏈”來支付的管理運營模式。具體特征有以下幾個方面： 以SST為手段：所謂的SST是之索酬、索賠、跳閘的第一個拼音字母的縮寫，其中跳閘是指在訂單履行的過程當中出現(xiàn)問題時，由利益相關的第三方制約并解決問題。再造后形成的業(yè)務流程體系通過索丑、索配合跳閘手段，形成業(yè)務流程“市場鏈”，在每一個流程內(nèi)的上道工序崗位余下到工序崗位通過索丑、索賠、和跳閘手段，形成崗位之間的“市場鏈”。 一流程再造為核心：流程再造從根本上說對原來的組織結構進行重新設計和整合，從原來直線職能型的結構轉(zhuǎn)變成平行的流程網(wǎng)絡結構，優(yōu)化管理資源和市場資源的配置，實現(xiàn)組織結構的扁平化、信息化和網(wǎng)絡化，從結構層次上提高企業(yè)管理系統(tǒng)的效率和柔性。 以“訂單”為依據(jù)：商業(yè)本部從外部客戶獲得訂單開始，以完成訂單為目標，根據(jù)業(yè)務流程順序分解形成一系列內(nèi)部流程“訂單”，通過內(nèi)部“訂單”履行達到完成終端客戶的訂單目標，流程之間“訂單”為憑據(jù)，形成市場契約關系。 以企業(yè)文化和OEC管理為平臺：OEC管理貫穿企業(yè)整個市場內(nèi)部鏈，流程之間的內(nèi)部“訂單”履行以OEC為管理保障，通過索丑、索賠和跳閘手段，在規(guī)定的時間、地點、和條件下迅速的完成“訂單”的各項內(nèi)容。 以追求顧客滿意度最大化為明白：通過“市場鏈”，把終端客戶的滿意度無差異的傳遞給每一個業(yè)務流程和崗位，使每一個流程都有自己的直接“顧客”，每一個流程都與“市場”零距離。流程的工作方式是針對“顧客”的要求“主動做”，而不是“等待向上級請示后再做”，從而快速滿足顧客的個性化要求。 價值分配市場化：再造后所有的業(yè)務流程與崗位的收益不再是大鍋飯，二十全部由自己服務的“顧客”來支付。二、 主要內(nèi)容與做法（一） 構件內(nèi)部業(yè)務流程及經(jīng)營關系 集團內(nèi)部的核心流程和支持流程的建立組織結構調(diào)整以前，海爾集團為傳統(tǒng)的事業(yè)本部制結構，集團下設留個產(chǎn)品本部，每個本部根據(jù)具體的產(chǎn)品不同分設產(chǎn)品事業(yè)部，各事業(yè)部內(nèi)分別設有資料、規(guī)劃、財務、勞人保、銷售、法律、科研、質(zhì)管、文化、設備、檢驗等職能處室。同時集團下設規(guī)劃、財務、人力、法律、營銷、技術、文化、保衛(wèi)八大中心，它和事業(yè)部下屬的職能處室是傳統(tǒng)的行政關系；產(chǎn)品本部和事業(yè)部是行政隸屬關系；產(chǎn)品事業(yè)部是獨立核算單位，它和下屬職能處事是行政隸屬關系。在這種組織結構下，集團是投資決策中心，本部是經(jīng)營決策中心，事業(yè)部是利潤中心，分場是成本中心，班組是質(zhì)量中心。這樣形成的業(yè)務流程是縱向一體化的結構，可用圖1形象的表示出來?？v向一體化初期以與控制強化管理和解決混亂的局面，但規(guī)模以大就容易暴露出其弊端。圖1 縱向一體化結構項目（產(chǎn)品）管理研發(fā)營銷財務采購職能經(jīng)理總裁 矩陣結構以項目小組為主，易于攻關，但與職能矛盾太大。整合外部資源物流制造商流TQMTPMCAMRamp。DTQMTPMCAMRamp。D訂單信息流OEC個性化需求信息滿足個性化需求的產(chǎn)品資金流價值橫向網(wǎng)絡化使每個部門、每個員工都面對市場，變職能為流程，便企業(yè)利潤的最大化為顧客至上。海爾文化、OEC管理是實施市場鏈的基礎。圖2橫向網(wǎng)絡化結構海爾集團根據(jù)國際化發(fā)展思路對原來的事業(yè)本部制組織結構進行戰(zhàn)略性調(diào)整：第一步把原來分屬于每個事業(yè)部的財務、采購、銷售業(yè)務全部分離出來，整合成獨立經(jīng)營的商流推進本部、物流推進本部、資金流推進本部，實行全集團范圍內(nèi)統(tǒng)一營銷、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一結算；第二步把原來的職能管理資源進行整合，如人力資源開發(fā)、技術質(zhì)量管理、信息管理、設備管理、法律、保衛(wèi)等職能管理部門全部從各事業(yè)本部的分離出來，以集團的職能中心為主體，注冊成獨立經(jīng)營的服務公司；第三步把這些專業(yè)化的的流程體系通過“市場鏈”連接起來，設計索酬、索賠、跳閘標準。整合后集團形成直接面對市場的、完整的物流、商流、等核心流程體系和資金流、技術質(zhì)量管理、人力資源、設備管理等支持流程體系。經(jīng)過對原有的職能結構和事業(yè)部的重新設計，把原來的職能型的結構轉(zhuǎn)變成流程型網(wǎng)絡結構，垂直業(yè)務結構轉(zhuǎn)變成水平業(yè)務流程，形成橫向網(wǎng)絡化的新業(yè)務流程。這種結構實現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部和外部網(wǎng)絡相連，使企業(yè)形成一個開放的而不是密封的系統(tǒng)，這個開放的系統(tǒng)通過整合各方面的資源來達到滿足用戶需求的目的，從而實現(xiàn)與用戶零距離。橫向網(wǎng)絡化結構可用圖2表示。 核心流程和支持流程內(nèi)部的流程的建立核心流程內(nèi)部的建立（以商流為例進行說明）：商流內(nèi)部建立企劃部、市場資源部、廣告部和全國各地工貿(mào)公司。全國各地工貿(mào)公司設產(chǎn)品線和區(qū)域線。這樣商流內(nèi)部便形成以產(chǎn)品線、市場資源部、區(qū)域線為核心流程，以企劃部和廣告部為支持流程的橫向網(wǎng)絡化結構，如圖3所示。在商流的核心流程當中產(chǎn)品線主要負責市場“訂單”的獲得和產(chǎn)品的滯銷工作；市場資源部主要負責營銷渠道的建設和管理；區(qū)域線主要負責商業(yè)單位“訂單”執(zhí)行及回款的控制。在商流的支持和流程中，企劃部主要負責集團廣告的策劃和媒體管理。整合外部資源產(chǎn)品線市場資源部 區(qū)域線企劃廣告OEC用戶需求訂單滿足用戶訂單企劃廣告貸款圖3 商流
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