管理品牌組合的藝術(shù)(已修改)
2025-04-30 00:57 本頁面
【正文】 管理品牌組合的藝術(shù)品牌的數(shù)量快速增長，從現(xiàn)在開始，企業(yè)必須對品牌加以控制。2004年12月 ? Stephen J. Carlotti Jr.、Mary Ellen Coe and Jesko Perrey營銷管理人員至少在理論上知道應(yīng)該將品牌作為組合來管理。協(xié)調(diào)一致地對品牌進(jìn)行管理，能夠幫助企業(yè)避免讓消費(fèi)者感到困惑，避免對產(chǎn)品開發(fā)和市場營銷進(jìn)行重復(fù)投資，以及避免增加品牌數(shù)量后反而對自己造成不良影響，而不是對競爭對手造成打擊。而且，淘汰產(chǎn)品系列中的弱勢品牌和不適合的品牌（這是品牌組合管理中一項重要原則）雖然不應(yīng)該經(jīng)常加以運(yùn)用，但能夠讓營銷管理人員將資源集中在建設(shè)其他強(qiáng)勢品牌上，令其定位更加鮮明。這樣能夠減少營銷工作的復(fù)雜程度，并解決傳統(tǒng)媒體和分銷渠道效率和效能逐步下降的問題。知易行難。在當(dāng)今客戶需求日益分散的時代，營銷管理人員面臨實現(xiàn)增長的沉重壓力。為此，營銷管理人員經(jīng)常增加而不是減少品牌的數(shù)量，這就并不為奇了。畢竟，留存下來的品牌必須承擔(dān)所淘汰品牌的近一半收益，減少品牌的策略才能維持損益平衡，這時淘汰過時品牌和限制新品牌的推出是不容易的。營銷管理人員還擔(dān)心采用整合品牌管理時會做出錯誤的抉擇。企業(yè)更可能因為錯失新興機(jī)會，而不是因為沒能有效挖掘品牌潛力而懲罰營銷經(jīng)理。由于上述及其他原因，品牌（包括子品牌和延伸品牌）在諸如飲料、耐用消費(fèi)品、食品、家庭用品和制藥等行業(yè)以驚人的速度增長1。和其他弊病一樣，這種爆炸式的品牌增長使得客戶分類和品牌定位更加困難。例如，想象一下，汽車制造商的品牌組合當(dāng)中包括了十幾種過于相似的多功能運(yùn)動車型，結(jié)果給自己出了道難題。能夠辨認(rèn)出這些車型差別的客戶需要有火眼金睛。品牌過多也反應(yīng)到了成本上，擁有過多品牌的公司必須面對更加復(fù)雜的營銷和業(yè)務(wù)活動，以及由此帶來過高的營銷規(guī)模成本。如果營銷管理人員想要贏得先機(jī)，他們就必須克制住同時推出新品牌和保護(hù)舊品牌的沖動；相反，應(yīng)該以更加協(xié)調(diào)的策略培養(yǎng)數(shù)量較少但影響較大的品牌。例如，安海斯布希啤酒公司(AnheuserBusch)就能夠很好地照顧到培養(yǎng)不同品牌之間的關(guān)系：該公司意識到客戶逐漸在轉(zhuǎn)向不同類型的啤酒（從低端到高端、從口味較濃到口味較淡的啤酒等），而其品牌組合戰(zhàn)略的目標(biāo)是讓客戶繼續(xù)保留在品牌系列中。作為其成功的全球合理化行動的一部分，寶潔公司在過去五年中逐漸淘汰了1000多個品牌。而其他幾家消費(fèi)品公司則實現(xiàn)了比以往高2～5倍的收入增長，并通過高效管理其品牌組合節(jié)約了20%的營銷成本。它們是如何做到這一點(diǎn)的呢？部分原因在于首先確立清晰的品牌角色、品牌關(guān)系和品牌界線，然后在上述指導(dǎo)方針的指導(dǎo)以及一位品牌組合負(fù)責(zé)人的監(jiān)督下，給予各品牌經(jīng)理足夠大的施展空間。如果目標(biāo)是建立在深入了解客戶需求的基礎(chǔ)上，則從上至下的目標(biāo)起了很大的作用。例如寶潔公司最近就希望淘汰其在各自品類中沒有進(jìn)入前二名的品牌。此外，由于新的品牌組合戰(zhàn)略經(jīng)常會引起競爭對手的反應(yīng)，會造成不可預(yù)測的結(jié)果，因此企業(yè)必須改變組織結(jié)構(gòu)，以對總體組合和個別品牌做出快速和協(xié)調(diào)一致的反應(yīng)。強(qiáng)調(diào)突如其來變化的良好指標(biāo)對兩者都至關(guān)重要。品牌組合問題營銷管理人員反對品牌組合的原因很好理解。畢竟，建立世界上最偉大品牌的是職業(yè)品牌經(jīng)理，而不是品牌組合經(jīng)理，例如美國的汰漬（寶潔）和 喜瑞歐（通用食品公司），歐洲的寶瑩（漢高）等。盡管這些品牌都是如今組合戰(zhàn)略的一部分，但在品牌創(chuàng)始人建立數(shù)量較少的品牌時，不一定需要使用品牌組合方式。然而，這些品牌的管理工作正變得愈加困難。為保持市場份額、現(xiàn)金流和持久的消費(fèi)者關(guān)系，在成熟行業(yè)中，企業(yè)在以新品牌和新產(chǎn)品追求持續(xù)增長的同時，并不愿意減少現(xiàn)有的品牌和產(chǎn)品。在上世紀(jì)80和90年代的并購之風(fēng)盛行的時代2，這一問題變得更加復(fù)雜。在很多情況下，由特定品牌引發(fā)的并購，例如百事可樂收購桂格麥片公司(Quaker Oats)以獲得佳得樂(Gatorade
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