【正文】 行政與人力資源管理論文集（12）1. 匯報的“學問”………………………………………………………………… 22. 建立人力資源管理體系的12個步驟…………………………………………33. 空降經(jīng)理人：讓既有文化潤澤你的權杖…………………………………… 54. 論民營企業(yè)文化塑造………………………………………………………… 95. 流程管理的原則………………………………………………………………186. 慎用人事經(jīng)理…………………………………………………………………207. 企業(yè)亞文化……………………………………………………………………218. 管理雜談………………………………………………………………………229. 職場中的另類臉譜……………………………………………………………2610. 面試官心理探討………………………………………………………………2811. …………………………………………………4312. ………………………………………………… 4613. …………………………………………………………4714. …………………………………………………………6215. …………………………………………………………………6416. …………………………………………………………6717. ……………………………………………………6918. …………………………………………………………72匯報的“學問”大凡領導，特別是企業(yè)老板，只要手下有5個兵的，都樂于聽取匯報。有人畢恭畢敬地站在自己的面前，小心翼翼地請示可以不可以，膽怯地問怎么辦，拘謹?shù)乇磉_著疑惑，仰視的眼光、敬畏的樣子喂養(yǎng)了領導的虛榮心和自尊心，讓領導膨脹的心靈得到無限的滿足。有需求就有市場，下屬們就會去研究“匯報”這門學問。小事不能匯報，否則領導會說你沒有主見；大事不能不報，否則領導會說你目中無他；領導忙時要長話短說，以示你的干練；領導閑時要短話長說，以顯你的細致；領導高興時，你向他請求容易得手；領導心煩時，你給他輔助就會得到賞識；領導在眾人場合，你要表現(xiàn)謙恭；領導在私底下，你可以給他點善意提醒；你有很多事情，只能有選擇地匯報；你沒有啥事，也要找點事與領導溝通溝通。最傻的一種下屬，就是從領導那里接過任務后，獨自埋頭一心苦干，中途領導不放心了問道：“進度咱樣？”回答：“正?！?。再過幾日領導沒看到他來匯報，主動召來慌忙問道：“事情咱樣？”仍回答：“正?！?。領導滿腹猜疑再挨過幾日，心急地問道：“到底咱樣？”只回答：“完成了”。領導心里咯噔一下即又恢復平靜，口中輕聲念道：“原來此事這么簡單！”實際上，這種無聲無息地把一件件任務完成的最傻的下屬是最有能力的下屬。眼下有許多老板，對下屬的管理還是采取人盯人戰(zhàn)術，只要下屬離開了老板的視線，老板的心就像斷線的風箏。有個新來的行政經(jīng)理不懂這一套，他對企業(yè)有個大致了解后，針對企業(yè)的現(xiàn)狀寫了一份行政經(jīng)理工作職責和行政部工作計劃上交給老板，老板看過后倍加贊賞，指示行政經(jīng)理自己怎么寫就怎么做。行政經(jīng)理風風火火地干起來了，紀律整頓、辦公管理、車輛管理、宿舍管理、食堂管理、對外宣傳、企業(yè)形象，梳理的有條不紊，推動的有聲有色。老板左等右盼，就是不見行政經(jīng)理來找自己，心中有些不悅，有一天終于耐不住了，主動召來了行政經(jīng)理指示道：“你要開始做些事情了”；行政經(jīng)理納悶，回答道：“是啊，我正在積極做事呢”；老板又問：“如何不見你來找我”；行政經(jīng)理更加納悶，回答道：“我是請示您同意后才去做的，一切正常就沒必要找您了”；老板道：“要常來找我，我會幫你把握一下”；行政經(jīng)理說：“我剛來，事情真是夠多夠忙的了”；老板道：“你看生產(chǎn)經(jīng)理某某，每天都要抽空找我坐坐；財務經(jīng)理某某，每天都有跟我保持溝通；采購經(jīng)理某某，白天沒空就晚上找我；時間都是擠出來的嘛，你對工作也要學會安排?！惫适碌酱艘簿褪瘴擦?，老板當保姆久了，已習慣于過程管理；而行政經(jīng)理則認為自己長大了，只適應于目標管理。建立人力資源管理體系的12個步驟企業(yè)里的人力資源管理就像財務、質量、生產(chǎn)等管理一樣，必須形成一個體系，才能確保其功能有效完整地發(fā)揮。因此，正確的人力資源管理，必須是在人力資源管理體系框架內的分塊管理，建立人力資源管理體系，是有效開展人力資源管理工作的前提。建立人力資源管理體系，要遵守前后關系原則，大體上可以分為以下十二個步驟。一、建立公司組織架構要充分了解公司三至五年的中短期規(guī)劃，特別是公司的發(fā)展目標及實現(xiàn)此目標所采取的戰(zhàn)略手段，只有公司的目標與戰(zhàn)略明確了，才能設計足以實現(xiàn)公司目標并與之相配套的組織架構。建立公司組織架構是開展人力資源管理工作的根本基礎。二、建立職等表組織架構建立好之后，公司的管理模式就確定了，包括崗位設置、部門劃分、工作接口、管理路線、組織階層及上下級關系等就界定清楚了。為了確保組織架構中所設定的各崗位任務能得以實現(xiàn)，就有必要進一步對管理組織中所有崗位的級別、責任、權利做出明確規(guī)定。因此，以公司組織架構為基礎，就可以建立職等表，而有了職等表，又為制訂資薪制度建立了基礎。三、編寫職務說明書和完成定崗定編根據(jù)組織架構圖及職等表，根據(jù)各崗位在管理組織中所處的位置、所賦予的任務、所必須實現(xiàn)的功能、所應承擔的責任、所必需的任職資格等，就可以對各崗位的工作進行定位，編寫成為職務說明書。再對職務說明書中所描述的內容，首先評估有無疏漏是否完整、縱向橫向是否保持良好銜接、授予的責任是否與所處的崗位相對應等，以確定是否有必要對職務說明書的內容進行適當調整；再進行崗位分析，評估其工作量大小，以確定此崗位所需的人數(shù)，分析整個管理組織架構所需的人數(shù)，就完成定崗定編。四、建立權限劃分表（工作流程）根據(jù)崗位職務說明書，就明白了各崗位的工作事務，為了順利完成各項事務，就必須規(guī)定各種事務的經(jīng)辦人、審核人、復核人及批準人等，當然，不是所有事務都需要通過四個環(huán)節(jié)來完成，有些只要三個或二個環(huán)節(jié)即可，這樣就形成了權限劃分表。有了權限劃分表，完成各種事務的工作流程也就建立了，同時，各崗位之間的工作接口也明確了，各崗位都按權限劃分表的規(guī)定去做工作，公司的流程規(guī)范化就實現(xiàn)了。五、制訂考核管理辦法根據(jù)職務說明書及權限表對各崗位職、責、權的規(guī)定，結合參照公司各階段的目標及分解到各崗位的任務，并考量崗位工作的主次及輕重等權重劃分，就能制訂出各崗位的考核管理辦法。有了考核管理辦法并予以實施，員工工作實績的好壞就一目了然，公司根據(jù)考核結果對各崗位員工實行獎優(yōu)罰劣，公司的激勵體系就建立了。六、制訂人力資源規(guī)劃根據(jù)崗位職務說明書中對任職資格的要求和公司定崗定編的要求，將公司現(xiàn)有的人員與所設置的崗位一一對號入座，就很容易發(fā)現(xiàn)哪些崗位人員有富余，哪些崗位人員需要調整，哪些崗位的人員必須淘汰，哪些崗位人員需要補充，有哪些新崗位，在什么時候設立，在未來需要儲備、調整及淘汰哪些人等等，就一清二楚了。由此，公司的人力資源規(guī)劃就清晰了。七、制訂薪資制度通過了解本地區(qū)同行業(yè)的基本工資水平，了解公司創(chuàng)利能力及分配原則，評估公司利潤增長率，根據(jù)勞動法要求、根據(jù)公司的定編要求，就可以編制公司薪資總預算及年度增長方案，再參照各崗位職等、責任、工作性質、強度、難度、環(huán)境、重要性等因素，就可以劃定各崗位的工資水平及增長比例，再將各崗位的總薪資分解為底薪、津貼及績效獎等項目，以保證工資具有公平合理性、上下浮動彈性及增長幅度空間，公司的薪資制度就建立了。八、建立制約機制在建立薪資制度的同時，制訂試用轉正管理辦法，新進人員和晉升人員的考核機制就形成了；制訂異動管理辦法，范圍含降級、平調、升級及調薪等內容，內部人才流動的渠道就暢通了；制訂離職管理辦法和合同管理辦法等，薪資制度的執(zhí)行可靠性就建立了，有了這些，對人才的制約機制就形成了。九、建立保障機制根據(jù)公司的用人宗旨，作為薪資制度的延伸，對員工的就業(yè)、健康、充電、安居、子女就學等公司政策予以明確，制訂出福利管理辦法，從情感方面來吸引人才和留住人才，讓員工能夠安居樂業(yè)，對員工的保障機制就形成了。十、做好培訓及人才儲備為了確保員工能與企業(yè)同步發(fā)展，同時也為了員工能適應企業(yè)更高崗位的要求，員工自身水平必須不斷提升，因此，必須對員工的教育投資做出年度預算，再根據(jù)預算和員工的成長需求，按不同職等、不同部門、不同時間等因素制訂出培訓計劃。有針對性地給予員工進行現(xiàn)崗位和更高崗位的知識及技能教育，實施培訓后，將員工的受訓結果與薪資、晉升等機會掛鉤，人才培養(yǎng)儲備的目的就可以達到了。十一、實行干部輪調制度有了針對性的培訓做基礎，有了穩(wěn)定的員工對相關聯(lián)崗位的工作長期接觸，就可以更好地實施異動管理辦法，其中一項重要內容就是實行干部輪調制度，這種輪調制度的好處在于激活管理體制、導入競爭機制、防止管理思維固化、防止管理小圈子產(chǎn)生、培養(yǎng)綜合性人才等，在公司不斷擴大或急于用人時，也不會處于被動了。十二、簽訂勞動合同與所有的員工簽訂勞動合同，企業(yè)和員工雙方都有了保障，由此來構筑制約體系和誠信體系，既確保了企業(yè)在每個時期的用人可以預測和提前準備，又讓員工能夠對自己的職業(yè)生涯分步驟分階段進行規(guī)劃，以達到企業(yè)和員工雙贏的結果。以上十二個步驟也是人力資源管理的十二項重要工作內容，它們之間環(huán)環(huán)相扣，互為支撐、互為補充，我們必須充分了解和掌握這種關聯(lián)性，只有遵守體系的規(guī)則，才能發(fā)揮體系的作用?？战到?jīng)理人：讓既有文化潤澤你的權杖空降經(jīng)理人除了要抵御有害的官僚主義，還存在一個如何面對企業(yè)既有文化的抉擇。而類似“不換思想就換人這種擲地有聲的謬論，往往會將經(jīng)理人與企業(yè)一同引入深淵。 文化如風、如水。如風，風化權杖，力量漸失；如水，水潤權柄，永葆助力。 同樣是企業(yè)文化，對空降職業(yè)經(jīng)理人的權杖作用卻可以完全相反。融入了企業(yè)文化，企業(yè)文化對權杖效用能起到助推作用；不能融入企業(yè)文化，企業(yè)文化對權杖就起到風蝕作用。 　　空降職業(yè)經(jīng)理人從老板那里雖然獲得了權力，然而在使用權力的過程中往往別別扭扭，雖然也出些成績，但對企業(yè)總有陌生感，權杖雖然在手，總感覺不踏實，隨時有滑失的危險。究其原因，是空降經(jīng)理人融入企業(yè)文化深度不夠，不徹底、不全面，這也是職業(yè)經(jīng)理人不職業(yè)的一個表現(xiàn)。 空降經(jīng)理人的文化誤區(qū)　　在日常工作中，許多經(jīng)理人在使用權力過程中，以為只要做到充分授權，把權力分解下去，把對應的責任、利益界定清楚，然后坐等著下級的喜報就是了。其實，現(xiàn)實中并不是這么簡單，這樣的結果等來的很可能是麻煩。還有的經(jīng)理人非常懂得激勵下屬，然而團隊的績效仍不理想，其根本原因是什么？有的歸因員工素質差，有的歸因老板插手，有的歸因資源不夠，有的歸因項目不好……但事實并非如此。 　　根本原因就是經(jīng)理人自身融入不到團隊里面，把自己置身于團隊之外。經(jīng)理人之所以融入不到企業(yè)團隊文化當中，主要表現(xiàn)方式有三： 　　一、心浮 　　經(jīng)理人在空降到一家企業(yè)后，盡管團隊歸自己領導了，但心理上還沒有適應下來，還停留在過去的文化當中，總想拿原公司的文化習慣同現(xiàn)在的比，在心里比來比去，根本就沒有深入進去，所以心浮。 　　二、身飄 　　經(jīng)理人進去一段時間以后，經(jīng)過比較，發(fā)現(xiàn)這里的企業(yè)文化同過去自己習慣了的企業(yè)文化相比有諸多缺點，于是不認同新的企業(yè)文化，自己也明白這樣的文化其實自己改變不了，又擔心時間長了自己會被污染，所以自己時刻想溜，但暫時又沒有可去之處，怎么辦？就保持一種出淤泥而不染的清高狀態(tài)，盡管自己也天天鼓勵員工拼搏奉獻，但自己像進了疫區(qū)一樣帶著口罩工作，懼怕與企業(yè)更多更深層次的接觸。這叫身飄。 　　三、冒進 　　有些經(jīng)理人，進入企業(yè)后發(fā)現(xiàn)企業(yè)的文化習慣與自己的行為習慣不一致，就認為不好，就該改變，于是就利用手中的權力大膽地變。盡管自己天天大講特講，各種制度輪番出臺，甚至大換員工，結果卻搞得一團糟。根本原因就是團隊成員無法適應你的新文化，想反抗又不敢，但心理上是抵觸和反抗的，表現(xiàn)在行為上就是軟抵硬抗。繼而團隊成員之間許多人會心領神會地默契配合，來證明新來領導是錯誤的。試想團隊成員團結一致來證明你是錯誤的，你能做出好的成績嗎？這叫冒進。去年遲尚斌入主深圳足球引發(fā)風波就是冒進的典型。 　　上面談到的三種對待企業(yè)文化的錯誤方式，都不可能給企業(yè)帶來正面的效果，無論是心浮、身飄，抑或是冒進?？战到?jīng)理人，如果自己不能融入企業(yè)文化，漂浮在上面，與團隊兩張皮，這時企業(yè)文化就如同風一樣，看不見，摸不著，然而它卻時刻侵蝕著你的權杖。 融入文化，權杖才能有力　　所以，作為空降經(jīng)理人，當你要激勵員工，讓員工出績效時，首先應讓你自己融入企業(yè)文化，讓自己自覺接受企業(yè)文化的熏陶和激勵，只有自己認同企業(yè)文化，自己被企業(yè)文化熏陶和感染，自己才能激勵下屬。否則，自己都不信，還能讓下屬信？自己都不能被激勵，下屬如何被激勵？不能被激勵的團隊，又怎能出績效？ 　　而那種不管三七二十一，上來就想改變企業(yè)文化，甚至利用手中的權力來恐嚇團隊成員按自己的習慣行為辦事的做法，實屬法西斯作風。試想，處于恐懼狀態(tài)的團隊成員又怎么能被激勵？不能被激勵的團隊成員又怎么能出成效？ 　　空降經(jīng)理人并非不能改變既有企業(yè)文化，但那不是簡單的靠權力能立即做到的，而是當你完全融入團隊，帶領團隊成員創(chuàng)造好的績效，團隊成員被你的影響力所吸引和聚集，當你成為企業(yè)的強勢群體之后，企業(yè)文化才能自然而然地開始打上你的烙印。 空降經(jīng)理人融入企業(yè)文化四要 　　而如何融入企業(yè)文化，則涉及到職業(yè)經(jīng)理人的職業(yè)素養(yǎng)問題。 　　職業(yè)經(jīng)理人的職業(yè)素養(yǎng)=職業(yè)道德+職業(yè)修養(yǎng)。 　　其中職業(yè)道德主要包含“責任、“忠誠兩方面；職業(yè)修養(yǎng)包含著一個職業(yè)經(jīng)理人個人的文化，一個優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人的文化應該是陽光思維、健康職業(yè)的心態(tài)，全力以赴做事，客觀準確自我認知，善于學習、富有團隊意識，并能及時總結。 　　經(jīng)理人要想融入企業(yè)文化，首先應該具備良好的職業(yè)素養(yǎng)。如果經(jīng)理人有了良好的職業(yè)素養(yǎng)，自然也就會按如下步驟來做。 　　第一，要首先肯定企業(yè)既有文化 　　職業(yè)經(jīng)理人的威信不是靠自己板起面孔大聲說兩句話就有的，主要是靠自己帶領團隊成員持續(xù)不斷地打勝仗。一旦不能帶領大家打勝仗，自然也就沒有威信了。有些經(jīng)理人一上任就試圖把自己的文化帶入到組織當中來，約