【正文】 預(yù)算管理的行為觀及其模式利潤預(yù)算管理是個好辦法輕松有效地預(yù)算推行全面預(yù)算管理有效控制經(jīng)營過程實施全面預(yù)算管理、有效控制經(jīng)營過程（W）圍繞預(yù)算，把握企業(yè)財務(wù)管理運行機制現(xiàn)代柔性預(yù)算管理企業(yè)的正確規(guī)劃與約束理論霍克公司預(yù)算控制系統(tǒng)的特點及給我們的思考預(yù)算管理的組織體系分析新興鑄管的預(yù)算管理模式把握企業(yè)財務(wù)管理運行機制資本預(yù)算管理理論體系簡論霍克公司預(yù)算控制系統(tǒng)的特點及給我們的思考揮別夢魘，做預(yù)算也要跟上時代運用管理軟件實現(xiàn)預(yù)算管理的解決方案推行全面預(yù)算管理應(yīng)注意的幾個問題電子預(yù)算：企業(yè)競爭財務(wù)戰(zhàn)略的重要工具圍繞預(yù)算，把握企業(yè)財務(wù)管理運行機制管理理論與美國的財政預(yù)算管理政府預(yù)算管理－現(xiàn)代預(yù)算管理的五大原則中華人民共和國預(yù)算法中華人民共和國預(yù)算法實施條例企業(yè)預(yù)算管理系統(tǒng)內(nèi)容寶鋼集團的現(xiàn)金流量預(yù)算管理企業(yè)預(yù)算管理研究關(guān)于我國企業(yè)預(yù)算管理的幾個問題企業(yè)預(yù)算管理中的問題及實施預(yù)算管理應(yīng)有的理念關(guān)于企業(yè)預(yù)算目標確定及其分解的理論分析中國企業(yè)預(yù)算管理現(xiàn)狀的判斷及其評價財務(wù)目標的滾動控制和彈性控制以目標利潤為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理下的預(yù)算平衡點模型 試談企業(yè)財務(wù)預(yù)算的編制商業(yè)企業(yè)推行全面預(yù)算管理概述以預(yù)算管理發(fā)展現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部控制試談企業(yè)預(yù)算過程中的成本決策期權(quán)理論對資本預(yù)算決策準則的拓展企業(yè)預(yù)算管理研究強化預(yù)算管理——企業(yè)降本增效之路資本預(yù)算管理理論體系簡論集團型預(yù)算管理的模式企業(yè)級預(yù)算管理的做法以預(yù)算管理發(fā)展現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部控制財務(wù)計劃與預(yù)算管理企業(yè)預(yù)算管理理論與實務(wù)451 / 451淺析推行全面預(yù)算管理企業(yè)預(yù)算管理中的問題及實施預(yù)算管理應(yīng)有的理念財政部關(guān)于印發(fā)《關(guān)于企業(yè)實行財務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見》的通知正確理解預(yù)算管理與績效管理的關(guān)系 管理理論與美國的財政預(yù)算管理試談企業(yè)財務(wù)預(yù)算的編制 淺論預(yù)算會計信息失真及其對策 大力推進預(yù)算管理　細化財務(wù)控制 集團公司內(nèi)部推行財務(wù)預(yù)算管理的具體做法企業(yè)預(yù)算管理研究企業(yè)預(yù)算管理中的問題及實施預(yù)算管理應(yīng)有的理念關(guān)于企業(yè)預(yù)算目標確定及其分解的理論分析以預(yù)算管理發(fā)展現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部控制試談企業(yè)預(yù)算過程中的成本決策一、實施預(yù)算管理的理論及現(xiàn)實分析預(yù)算及其主要功能預(yù)算管理的必要性與迫切性預(yù)算管理與公司治理結(jié)構(gòu)預(yù)算管理為企業(yè)帶來成功的案例二、正確施行預(yù)算管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和關(guān)鍵點（一）如何根據(jù)公司戰(zhàn)略選擇預(yù)算管理模式（二）如何根據(jù)預(yù)算管理的需要進行組織整合（三）預(yù)算目標如何確定及分解（四）預(yù)算編制程序和方法的選擇（五）如何對預(yù)算執(zhí)行過程進行監(jiān)控（六）預(yù)算反饋系統(tǒng)如何構(gòu)建（七）預(yù)算考評與薪酬計劃如何對接三、成功實施預(yù)算管理的關(guān)鍵條件四、構(gòu)建預(yù)算管理體系，使之成為企業(yè)內(nèi)部最具操作性的游戲規(guī)則和基本制度選擇預(yù)算管理模式，協(xié)調(diào)在特定企業(yè)戰(zhàn)略下的內(nèi)外部資源沖突編制預(yù)算管理流程，完美實現(xiàn)權(quán)力共享下的分權(quán)實現(xiàn)預(yù)算管理的有效監(jiān)控與考評，最終控制企業(yè)經(jīng)營活動預(yù)算管理的行為觀及其模式　　預(yù)算是企業(yè)對未來整體經(jīng)營規(guī)劃的總體安排，是一項重要的管理工具，其主要功能是幫助管理者進行計劃、協(xié)調(diào)、控制和業(yè)績評價。自本世紀20年代預(yù)算開始用之于企業(yè)以來，隨著管理科學的發(fā)展，在不同的管理思想影響下，先后形成了強加性預(yù)算和參與性預(yù)算兩種主要的預(yù)算管理模式。就目前來看，預(yù)算的技術(shù)已趨于成熟和定型，但對于預(yù)算與企業(yè)和人的行為的關(guān)系方面的研究卻少有文獻，本文試圖從兩種預(yù)算模式的不同研究角度，來對預(yù)算管理的行為觀進行研究，以期有所裨益?！　∫?、古典的組織行為觀和強加性預(yù)算　　1．古典的組織行為觀　　傳統(tǒng)預(yù)算管理的理論基礎(chǔ)是關(guān)于企業(yè)組織行為的古典經(jīng)濟理論，主要是泰羅的“科學管理”學說。古典經(jīng)濟理論認為：　?。?）企業(yè)的目標是利潤最大化。利潤最大化目標可以分解成若干個分目標，下達給各部門。只要每個部門都達到利潤最大，企業(yè)整體的利潤也會達到最大。　?。?）人是經(jīng)濟人，其行為主要受經(jīng)濟力量的驅(qū)使。人天生是懶惰的，喜于享樂而厭惡工作，除非經(jīng)濟需要。人又是理性的，他們會為自己的利益行動。只有人們確信努力工作能得到公正的補償，其行為才能有利于企業(yè)的利益。因此，企業(yè)可以用經(jīng)濟手段刺激職工工作的積極性。　?。?）管理者（主要是高層管理者）的職責是保證企業(yè)實現(xiàn)利潤最大化。為此，他必須嚴格控制下級的行為，抑制其浪費和低效的傾向。管理控制的本質(zhì)是權(quán)威，這種權(quán)威來自管理者對經(jīng)濟報酬的影響?！　「鶕?jù)上述理論，管理會計和預(yù)算的主要作用是提供信息、分解利潤目標、落實責任、幫助管理者指正和控制下級的行為。按照古典經(jīng)濟理論，會計制度本身應(yīng)具有足夠的確定性和理性，可以對各部門完成業(yè)績的責任、收益和成本進行精確的計量和比較。由于會計制度的客觀性，業(yè)績評價是中性的和免于個人偏見的?！　?．強加性預(yù)算（ImposedBudget）的行為特征　　古典的組織行為理論產(chǎn)生集權(quán)制的管理方式，這是強加性預(yù)算的實踐基礎(chǔ)。強加性預(yù)算采用自上而下（Top—down）的方法編制。所有的決策都由高層管理者作出，并不征求下級管理人員和職工的意見。高層管理者依據(jù)企業(yè)的總體規(guī)劃，確定總預(yù)算體系和預(yù)算指標，從上而下逐級下達，落實到各級管理部門和各個員工。預(yù)算指標指令性強，主要體現(xiàn)了高層管理者對企業(yè)過去運作的評價和對未來的預(yù)期。預(yù)算的執(zhí)行也是剛性的和強制性的?！　∨c此相適應(yīng)，下級分預(yù)算的執(zhí)行情況采用自下而上的方式逐級上報，由上層管理者通過實際與預(yù)算的對比，對預(yù)算的執(zhí)行進行分析，對需要更正的預(yù)算差異提示糾正，并根據(jù)預(yù)算的完成與否對下屬的業(yè)績進行評價，以經(jīng)濟獎勵作為主要的激勵手段?！　?．強加性預(yù)算的優(yōu)點和局限性　　在強加性預(yù)算模式中，預(yù)算的下達及下級向上級的報告是按等級制度進行的，傳遞信息的途徑是單向循環(huán)的。這種預(yù)算管理方式的主要優(yōu)點是：　?。?）參與預(yù)算編制的人數(shù)少，時間短，決策迅速；　?。?）它站在企業(yè)整體的角度考慮問題，著眼于全局利益；　　（3）有利于貫徹高層管理者的意圖?！　。?）集權(quán)管理的優(yōu)勢能得以充分發(fā)揮。如果強加性預(yù)算依據(jù)的行為假設(shè)完全符合實際，則這樣的預(yù)算是有效率的，會取得成功，但事實并非如此，在許多特殊情況下并不符合其行為假設(shè)。由此引致了預(yù)算控制過程中一系列的功能失常行為，并大大削弱了預(yù)算控制的有效性。這主要由以下因素所導(dǎo)致：　　首先，人不是經(jīng)濟人，并不完全遵從于物質(zhì)獎勵。當人們的收人越來越高時，對物質(zhì)獎勵的期望增大，經(jīng)濟的刺激作用會迅速降低；收人的提高也會使其他方面的需要超過對物質(zhì)獎勵的渴望。對企業(yè)來說，追逐利潤最大化也不是唯一的目的，特別是股份制企業(yè)，股東價值最大化或市場價值最大化似乎更能代表企業(yè)的經(jīng)營目標?！　∑浯?，預(yù)算指標是由上級管理部門確定的，下級的任務(wù)是執(zhí)行。但下級并不認為他們必須對上級的政策和目標負責，在預(yù)算的實際執(zhí)行過程中，容易產(chǎn)生被動、消極和抵觸情緒，在雇員和管理者之間以及各級管理者之間滋生不信任感?！　≡俅危瑥臉I(yè)績評價的角度看，企業(yè)是以預(yù)算標準進行業(yè)績評價的，認為預(yù)算目標的完全實現(xiàn)是可能的，實際與預(yù)算的偏差越小越好。以這種標準衡量下級行為，會產(chǎn)生以下問題：　　第一，目標不一致。目標不一致主要體現(xiàn)在員工、部門與企業(yè)整體之間的利益沖突上。一般說來，雇員和下級管理人員是和上層管理者（代表企業(yè)）相對立的利益團體，他們總是傾向于維護其個人的和本部門的局部利益，而不是企業(yè)整體的長遠利益。下級的主要目的只不過是想借助于企業(yè)目標達成個人目標，但并不因此認為自己對上級下達的預(yù)算負有不可推卸的責任。當企業(yè)目標與個人目標不相一致時，如果對他們施加壓力，強令預(yù)算的執(zhí)行，會引起厭惡甚至敵意，導(dǎo)致破壞預(yù)算實現(xiàn)的行為?！　〉诙?，短期行為。以預(yù)算標準評價業(yè)績，容易招致短期行為。相對來說，企業(yè)是固定的，人員卻是流動的。下級管理者為了謀求即時業(yè)績（ImmediatePerformance），會不惜犧牲企業(yè)的長遠利益。比如，管理人員為了不超過費用預(yù)算，會削減研究與開發(fā)支出、縮減營銷活動、降低維修標準，以抑制費用支出，迅速提高當期利潤水平。從長遠來看，這種行為損害了企業(yè)發(fā)展的潛力和后勁?！　〉谌?，操縱信息。下級管理者為了得到好的業(yè)績評價，會盡量產(chǎn)生對自己有利的信息。比如，當生產(chǎn)的實際產(chǎn)量高于計劃產(chǎn)量時，生產(chǎn)部門經(jīng)理會低報產(chǎn)量。這樣做，一方面建立了一定的“儲備”，可以調(diào)節(jié)未來低產(chǎn)量期的報告水平；另一方面，也避免了上級籍此提高未來的預(yù)算產(chǎn)量標準，以求呈現(xiàn)出產(chǎn)量逐年提高的良好跡象。操縱信息可以回避不確定性帶來的風險。操縱信息的行為因人而宜，如果一個人不想在目前企業(yè)中長期任職，操縱信息的傾向就比較明顯。而如果一個人想在目前企業(yè)中謀求長遠發(fā)展，他可能會更多地采取求實的態(tài)度，以穩(wěn)步求取未來利益。　　二、現(xiàn)代的組織行為觀和參與性預(yù)算　　1．現(xiàn)代的組織行為觀　　現(xiàn)代預(yù)算管理以多種理論和假設(shè)為前提，主要是激勵理論和領(lǐng)導(dǎo)方式理論?，F(xiàn)代組織行為理論對企業(yè)和人的行為的看法是：　　（1）企業(yè)是多個人的聯(lián)合體。企業(yè)本身是無思想的，沒有目標，只有人才會有目標。我們通常所說的企業(yè)目標實際上是企業(yè)中占據(jù)支配地位的成員的目標。由于主要成員的目標、企業(yè)的內(nèi)部關(guān)系以及外部環(huán)境等因素的變化，企業(yè)目標也在不斷的變化。　　企業(yè)目標是多元的，可以表現(xiàn)為謀求利潤最大化、爭取較高的投資回報率、保持一定的市場份額并逐步擴大市場占有率、提高顧客的滿意度、獲取良好的商譽等多方面。利潤最大化不是唯一的目標，相對來說，求生存對企業(yè)更顯重要?！　。?）個人的目標和需要也是多元的。人是社會人，人的行為是由動機決定的，除了經(jīng)濟需要，人還有心理的、精神的、社會的以及其他方面的需要。各個人之間以及一個人各個時期之間的需要是不同的。個人之所以加人一個組織，是因為他們覺得這種參與有助于實現(xiàn)其個人目標。由于個人對其面臨的不確定性環(huán)境缺乏足夠的了解和認知能力的局限，他們并不總是理性的。組織成員更強調(diào)個人及本部門目標的實現(xiàn)，個人與部門之間、部門之間以及局部與整體之間的目標常常沖突。故個人和部門利潤的最大化并不意味著整個企業(yè)的利潤最大化。企業(yè)追求的通常是令人滿意的結(jié)果而不是最優(yōu)結(jié)果?！　。?）管理者的職能是決策，并通過各種預(yù)測、控制和激勵手段影響決策執(zhí)行者的行為。管理者有責任創(chuàng)造一個民主和諧的環(huán)境，使屬下對企業(yè)產(chǎn)生歸屬感和認同感，當所有人都努力工作實現(xiàn)了企業(yè)目標時，也達到了個人的目標。自我利益的實現(xiàn)仍然是最直接的誘因，管理者有必要在個人貢獻與誘因激勵之間找到一個恰當?shù)钠胶恻c。按照現(xiàn)代的組織行為觀，管理會計是一個信息系統(tǒng)，預(yù)算是用來影響和激勵員工行為的一個有效工具，它要為管理者提供各種資料以便于其做出決策、制定計劃和實施控制，并充當企業(yè)內(nèi)部信息傳遞的中介。由于會計人員在資料選擇、處理和報告中不可避免的主觀偏好，以及會計人員和會計部門目標的影響和上級的干預(yù)，會計制度不可能做到完全的客觀公正?！　?．參與性預(yù)算（ParticipativeBudget）的行為特征　　以現(xiàn)代組織行為理論為指導(dǎo)，企業(yè)提倡和實行分權(quán)式的民主參與管理，這是參與性預(yù)算的實踐基礎(chǔ)。其主要特點表現(xiàn)在以下幾方面：　?。╨）所有層次的管理人員和關(guān)鍵崗位的雇員都要參與預(yù)算的編制。預(yù)算編制采用自下而上（Bottom—up）和自上而下相結(jié)合的方法，整個過程為：先由高層管理者提出企業(yè)總目標和部門分目標；各基層單位據(jù)以制定本單位的預(yù)算方案，呈報分部門；分部門再根據(jù)各下屬單位的預(yù)算方案，制定本部門的預(yù)算草案，呈報預(yù)算委員會；最后，預(yù)算委員會審查各分部預(yù)算草案，進行綜合平衡，擬訂整個組織的預(yù)算方案；預(yù)算方案再反饋回各部門征求意見。經(jīng)過自下而上、自上而下的多次反復(fù)，形成最終預(yù)算。經(jīng)總經(jīng)理或董事會審批后，成為正式預(yù)算，逐級下達各部門執(zhí)行?！　。?）基層和中層管理者負責預(yù)算執(zhí)行的檢查分析，將信息上報給高層管理者，同時傳遞給相關(guān)部門和員工。根據(jù)例外管理原則，呈報上層管理者的只是實際脫離預(yù)算的較大差異，實際與預(yù)算的微小偏差認為是不可避免的。下級管理者對預(yù)算偏差要作出解釋并自行糾正。對于難以糾正的較大偏差或有規(guī)律的偏差，企業(yè)應(yīng)重新審查預(yù)算的可行性，并考慮對預(yù)算做必要的調(diào)整。預(yù)算調(diào)整的權(quán)力在于高層管理者。　?。?）分預(yù)算執(zhí)行情況的評價和考核，主要依靠預(yù)算執(zhí)行者自行完成。業(yè)績評價的尺度是預(yù)算標準，物質(zhì)獎勵仍然是一個主要激勵手段?！　∨c強加性預(yù)算不同，參與性預(yù)算承認預(yù)算與人的行為有關(guān)，認為預(yù)算過程的每一步，都包含了人的行為的影響，同時，也在影響著人的行為。所以，預(yù)算不僅僅是個技術(shù)問題，也是個行為和道德規(guī)范問題。　　3．參與性預(yù)算的優(yōu)點和局限性　　參與性預(yù)算具有以下優(yōu)點：　　第一，提高了預(yù)算指標的可靠性。按照V．H．Vroom的“期望理論”，人的行為是對目標的追求；而行為的激發(fā)力量，則取決于目標價值的高低和期望概率的大小。預(yù)算的成功與否依賴于預(yù)算的準確性。以高層管理者為主體制定的預(yù)算指標難免主觀性太強和脫離實際。上下級對預(yù)算指標的標準有不同的看法，一項上級認為富有挑戰(zhàn)性的指標，而在下級看來可能不切實際，難于達到，因此失去信心，放棄努力；預(yù)算指標太低，輕易地能實現(xiàn)，又起不到激勵作用?！　⑴c性預(yù)算充分考慮到預(yù)算執(zhí)行者的意見。由于預(yù)算執(zhí)行者直接參與企業(yè)活動，更了解本部門的現(xiàn)實、需要、發(fā)展的潛力以及未來的變化，以他們的估計制定的預(yù)算指標更接近實際和可資信賴，對實際工作的指導(dǎo)意義更大?！　〉诙?，改變了預(yù)算執(zhí)行者對預(yù)算的認識。對于預(yù)算執(zhí)行者來說，親自參與制訂本部門預(yù)算可以得到精神上的滿足，增強其作為企業(yè)一員的責任感，有助于在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)公開、民主和信任的氣氛，增強企業(yè)的親和力。另一方面，預(yù)算執(zhí)行者能深刻理解和自覺接受他們親自制定的預(yù)算標準，從而把預(yù)算的執(zhí)行，看作是自己義不容辭的責任，而不會視之為上級強加的任務(wù)。由于預(yù)算指標以預(yù)算執(zhí)行者提供的信息為基礎(chǔ)，其客觀性、可控制性和可實現(xiàn)性已為執(zhí)行者所認可，如果人們不能實現(xiàn)預(yù)算，也會先從自身找原因?！　〉谌?，促進了企業(yè)預(yù)算目標與個人目標的融合。參與本身是一個聯(lián)合決策過程，聯(lián)合決策可使企業(yè)目標整體化。預(yù)算執(zhí)行者在參與預(yù)算編制過程中，