標桿房地產企業(yè)的成本管理(已修改)
2025-04-24 03:43 本頁面
【正文】 標桿房地產企業(yè)的成本管理 隨著中國房地產市場由成長期步入成熟期，市場競爭日趨激烈和規(guī)范化。在這種形勢下，房地產開發(fā)企業(yè)要想獲得穩(wěn)定的經營利潤，除了必須密切關注和研究消費者的消費偏好，提供適銷對路的房源外，還應該降低開發(fā)成本，嚴格控制各項費用支出?！袄麧櫍戒N售收入－成本費用”這一簡單公式，充分反映了成本管理的重要性。房地產開發(fā)成本是指房地產開發(fā)企業(yè)為開發(fā)一定數量的商品房所支出的全部費用，就其用途來說，大致可分為以下幾個大部分：土地成本（約占項目總成本的3035%左右）、前期費用（約占項目總成本的23%左右）、工程成本（約占項目總成本的5055%左右）、營銷成本（約占項目總成本的58%左右）、管理成本和財務成本。從成本的屬性來看，土地成本、管理費及財務成本在項目初期即可大部分確定，其波動幅度微小，可控性相對較??；前期費用、工程成本、營銷成本則會因為項目本身情況、涉及復雜因素眾多等而出現(xiàn)前后測差異較大的情況，如采取有效措施，則可壓縮性（可控性）較強。因此，工程成本、營銷成本是項目開發(fā)過程中進行成本控制的重點。尤以工程成本為重。房地產開發(fā)企業(yè)項目成本的發(fā)生是一個過程，涉及到了前期策劃、規(guī)劃、設計、施工、銷售等開發(fā)全過程環(huán)節(jié)，因此地產企業(yè)的成本控制，就是要在項目開發(fā)的全過程中，對上述全部成本構成要素進行規(guī)劃、控制，通過建立有效的目標成本管理體系、責任成本控制體系和動態(tài)成本管理體系以實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化的目標。？ 根據我們對房地產行業(yè)標桿企業(yè)的成本管理實踐分析表明，是否有效進行項目目標成本管理是體現(xiàn)房地產開發(fā)企業(yè)管理水平的重要標志之一。目標成本管理就是通過制定目標成本，將目標成本按規(guī)范的成本結構樹層層分解；再通過將預算計劃落實到部門與行動上，把目標變成可執(zhí)行的行動計劃，并在執(zhí)行過程中把實際結果與目標進行對比分析，找出差距，分析原因，制定 改進措施?！ ∫⒁粋€完善的目標成本管理體系，需要明確以下關鍵內容： 1）根據基于戰(zhàn)略的管控模式建立成本管理體系結構，成本管理體系架構主要應包括： ■集團和下屬開發(fā)企業(yè)（區(qū)域公司、城市公司或項目公司）的成本管理定位職責權責，主要明確企業(yè)總體的成本管理主體、各分項成本管理主體和責任主體，并明確在項目成本管理業(yè)務流程關鍵環(huán)節(jié)各層級各部門的權責； ■集團和下屬開發(fā)企業(yè)成本信息監(jiān)控手段和明確的監(jiān)控制度要求，應細化落實到分項、分時的成本信息報送、匯總和分析?！ ?）制定準確的項目目標成本 目標成本是企業(yè)預先確定的、在一定時期內和經過努力所要實現(xiàn)的成本目標，是項目成本的控制線。要制定準確的目標成本，需要滿足以下的基礎條件： ■建立規(guī)范化的成本結構體系，全面反映項目各項成本信息； ■充分的成本信息庫和成本信息數據共享機制； ■規(guī)范化的成本管理流程，定義如何在項目發(fā)展階段對“估算成本”進行測算，如何在“規(guī)劃設計”、“擴初設計”、“施工設計”各個階段完成對目標成本的層層細化修訂，并形成最終的目標成本，指導招標、施工、采購等業(yè)務活動中的成本費用的使用與管理?！ ∫匀f科建立目標責任體系為例，萬科原來有一個預決算部（現(xiàn)在大多數房地產開發(fā)商也都設有這樣一個部門），沒有成本管理部。1999年，萬科決定把預決算部改成成本管理部。這可以說是萬科在成本管理方面的一次變革。原來，預決算部只側重于做合同的預算、決算和工程招標，而把成本管理方面的屬于財務部，但財務部對具體的工程預決算并不是很懂行，很難完全把握成本管理體系的運作?！ ☆A決算部“變成”成本管理部之后，職責明顯擴大：除了要繼續(xù)負責預決算之外，還要對工程的全過程進行成本管理，包括管理費用，從整個過程來對成本實施動態(tài)管理，而不僅僅負責對項
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