人才管理：組織成功的驅(qū)動力-shrm(已修改)
2025-04-20 11:05 本頁面
【正文】 人才管理：組織成功的驅(qū)動力高級人力資源專家（SPHR）、全球人力資源專家（GPHR）人力資源內(nèi)容計劃經(jīng)理 Nancy R. Lockwood 碩士2006 年 6 月 人才管理：組織成功的驅(qū)動力高級人力資源專家（SPHR）、全球人力資源專家（GPHR）、人力資源內(nèi)容計劃經(jīng)理 Nancy R. Lockwood 碩士 簡介 “幾乎人人都同意，人力資源能夠而且應(yīng)該為企業(yè)增值。最好的辦法是成為一個工作伙伴 —— 通過直接改善企業(yè)績效來達成。實現(xiàn)這一目標的途徑包括:有效的人才管理、協(xié)助進行變革管理、影響戰(zhàn)略和一系列其它對有效性產(chǎn)生影響的增值活動?！? 在競爭激烈的市場中，人才管理是組織成功的首要驅(qū)動力。人才管理的廣義定義是：通過制定經(jīng)過改進的程序來吸引、培養(yǎng)、保留和利用擁有所需技能和態(tài)度、能夠滿足目前和未來業(yè)務(wù)需要的人員，實施以提高職場員工生產(chǎn)力為目的的一體化策略或制度。2 最近一項研究表明，85% 的人力資源高級經(jīng)理人員聲稱“在勞動力管理方面最大且唯一的挑戰(zhàn)是建樹或保持其公司爭奪人才的能力。”3 毫無疑問，有效的人才管理提供了當今最為關(guān)鍵的戰(zhàn)略杠桿的支撐點。 創(chuàng)造巨大商業(yè)價值的人才管理既復雜也在不斷演化發(fā)展。受到諸如經(jīng)濟情況、全球擴張以及兼并與收購等外部因素的影響，有效人才管理關(guān)鍵性的成功要素包括：與戰(zhàn)略目標協(xié)調(diào)一致、首席行政官的積極參與以及人力資源管理。隨著時間的推移，圍繞人才管理的共同主題正在浮現(xiàn)出來，比如直線領(lǐng)導在培養(yǎng)人才方面的作用這樣的主題（參見圖 1）?？偟膩碚f，主要的且反復出現(xiàn)的主題包括首席行政官的參與、文化、管理、程序方法和責任感。4 研究表明，組織越來越多地把注意力集中在人才管理上。從反應(yīng)型轉(zhuǎn)變?yōu)橄劝l(fā)型，公司正在努力駕馭人才。根據(jù) SHRM《2006 年人才管理調(diào)查報告》，53% 的組織已經(jīng)實施了具體的人才管理計劃。在這些公司中，76% 認為人才管理是頭等重要問題。此外，在這些公司工作的人力資源專家中，有 85% 直接與管理層合作實施人才管理戰(zhàn)略。5 但是不同的公司可能對人才的界定各不相同。人才管理的核心是相信人才及其對財務(wù)底線的影響力。要做到行之有效，人才觀必須貫穿自首席行政官到以下各層級的整個組織。重視人才的公司不僅對最高領(lǐng)導職位制定有接班人規(guī)劃，現(xiàn)在以及將來都會對公司各級員工作出的貢獻銘感于心。本質(zhì)上看，人才是將組織推向目標的工具。6 人才管理的驅(qū)動力 對人力資本的需求推動人才管理幫助企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢。人才管理戰(zhàn)略把注意力集中在五個主要領(lǐng)域：吸引、挑選、聘用、發(fā)展和留住員工。雖然薪酬和福利一開始會吸引員工，但是具有第一流領(lǐng)導力的組織會把注意力集中在留住和發(fā)展人才上（參見圖 2）。7 勞動力發(fā)展趨勢推動人才管理戰(zhàn)略。勞動力越來越趨向全球化和虛擬化、幾代人一起工作、更長的壽命、職權(quán)下放與員工自治，這些因素已經(jīng)永遠改變了職場。由于人口學變化，員工隊伍也越來越多元化 —— 從年齡、性別和種族到生活方式、流動方式和文化規(guī)范。組織已經(jīng)在利用這些職場的變化趨勢。例如，家庭裝修零售巨頭 The Home Depot, Inc. 人員配置計劃以老年員工為中心，而且與 AARP 合作獲得推薦人選；該公司 15% 的勞動力已經(jīng)年過半百。8 人才管理戰(zhàn)略也為多元化和包容性提供環(huán)境。例如，寶潔公司認為，獲得恰當組合的人員是人才管理的一個主要方面，該公司許多領(lǐng)導人都是從大學畢業(yè)生中雇用。9 人才管理的另一個驅(qū)動力是，對未來幾年技能短缺形勢的預測。雖然不是所有的組織、產(chǎn)業(yè)和行業(yè)都會遭遇技能短缺，但是一些組織已經(jīng)在為人才展開競爭。例如，顧客服務(wù)、醫(yī)療保健、計算機支持與技術(shù)維修是預計將發(fā)生嚴重人才短缺的領(lǐng)域。10 此外，SHRM《2005 美國勞動力儲備庫未來的調(diào)查報告》指出，預計未來十年的人才缺失將因組織規(guī)模、所在產(chǎn)業(yè)門類和行業(yè)而各不相同。例如與中小型公司相比，大型組織更擔心因嬰兒潮一代退休而造成的人才缺失，公共和政府組織比私營公司更擔心損失潛在人才。11 最后，重要的商業(yè)戰(zhàn)略也是人才管理的驅(qū)動力。例如，鑒于對全球性專門技術(shù)不斷增長的需要，福特汽車公司將能力發(fā)展與其組織戰(zhàn)略目標聯(lián)系起來。作為組織戰(zhàn)略之一的公司品牌策略，是推動人才管理的另外一個商業(yè)戰(zhàn)略。公司越來越多地將其品牌與員工以及企業(yè)的行為聯(lián)系起來。舉一個例子，在 JP 摩根大通銀行，對于全體員工來說，領(lǐng)導力的概念是公司品牌策略的組成部分：“上下一心，敢為人先。”12 人才管理的權(quán)限 在首席行政官和董事會支持下，人才管理由人力資源部門通常由人力資源組織負責人（例如，主管人力資源的副總裁、人事總監(jiān)）主持實施。雖然人才管理的責任是整個組織共同承擔的—從首席行政官到直線經(jīng)理，但是通過提升員工滿意度、忠誠度和留存率來確定和部署優(yōu)化戰(zhàn)略以便讓員工參與其中卻是人力資源部門的職責。對人才管理的責任需要讓人力資源部門成為戰(zhàn)略性的工作伙伴。2005 年一項對全球人力資本的研究發(fā)現(xiàn)，作為“人才首席建筑師”的人事總監(jiān)（CHROs），通過利用人
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