【正文】 破解中國(guó)企業(yè) 10 大管理難題 后 WTO時(shí)代，中國(guó)企業(yè)迎難而進(jìn)正當(dāng)時(shí)。 《 世界經(jīng)理人文摘》編輯部經(jīng)常收到中國(guó)的經(jīng)理人從各地打來(lái)的電話(huà)、發(fā)來(lái)的電子郵件或者傳真，分享他們?cè)诠芾砺贸讨械募?dòng)體驗(yàn)。更多地，他們把在實(shí)際管理工作中常常遇到的問(wèn)題排出來(lái)，希望本刊能夠排憂(yōu)解難。 作為一份旨在為中國(guó)經(jīng)理人 “引進(jìn)卓越有效管理理念 ”的專(zhuān)業(yè)管理媒體，我們既為中國(guó)經(jīng)理人對(duì)管理真知的孜孜以求而感到無(wú)比振奮，又抖感責(zé)任重大，一直思索著怎樣為一批批經(jīng)理人 ——中國(guó)經(jīng)濟(jì)的 “脊梁骨 ”服務(wù)好。本次封面專(zhuān)題就是在這種思索的驅(qū)使下誕生了。 我們還采訪了領(lǐng)先的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和資深的管理專(zhuān)家，他們是：羅氏（中國(guó)）有限公司總經(jīng)理威廉 凱樂(lè)（ William R. Keller）、香港創(chuàng)博數(shù)碼公司運(yùn)營(yíng)總裁胡超輝、復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院副院長(zhǎng)芮明杰、法合管理咨詢(xún)有限公司上海辦事處總監(jiān)潘滿(mǎn)德（ James Pammenter）、德勤企業(yè)管理咨詢(xún)有限公司大中國(guó)區(qū)總裁沈達(dá)理（ Shane Tedjarati）、新加坡亞太客戶(hù)關(guān)系管理學(xué)院院長(zhǎng)殷生。 根據(jù)經(jīng)理人和管理專(zhuān)家的投票結(jié)果統(tǒng)計(jì)，困擾中國(guó)企業(yè)的 10大管理難題（按得票多少排序）如下： 怎樣建立有效的績(jī)效考核體系？ 怎樣有效地激勵(lì)和留住人才？ 怎樣制定合理的員工薪酬體系？ 如何切實(shí)有效地建立和增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力？ 怎樣建立高效靈活的業(yè)務(wù)流程？ 財(cái)務(wù)資源如何有效地配合企業(yè)高速發(fā)展？ 怎樣有 效地管理銷(xiāo)售渠道？ 怎樣有效地拓展新客戶(hù)及留住老客戶(hù)？ 如何利用信息技術(shù)創(chuàng)建企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？ 怎樣使企業(yè)的戰(zhàn)略適應(yīng)中國(guó)入世和全球化浪潮？ 1. 從績(jī)效考評(píng)走向效績(jī)管理 你是否對(duì)自己公司的績(jī)效考評(píng)不滿(mǎn)意？這是個(gè)普遍的情緒。新近的一次調(diào)查表明，只有不到 5%的經(jīng)理和員工對(duì)其公司現(xiàn)有的績(jī)效考評(píng)流程感到非常滿(mǎn)意。這也是績(jī)效考評(píng)成為 10 大管理難題首位的原因。 績(jī)效考評(píng)難遂人意，最常見(jiàn)的理由是：經(jīng)理們未受過(guò)考評(píng)方面的訓(xùn)練；經(jīng)理們希望討好人；制定目標(biāo)艱難而粗略；即使不施行績(jī)效考評(píng)，也出不了大事；評(píng)議人的打分標(biāo)準(zhǔn)不一，領(lǐng)導(dǎo)者又未樹(shù)立榜樣。 有些企業(yè)因此拋棄了傳統(tǒng)的績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)，采用新的做法來(lái)設(shè)計(jì)并實(shí)施績(jī)效考評(píng)。舉例如下： 強(qiáng)制分布法：該方法將員工按 事先規(guī)定好的績(jī)效分布比例進(jìn)行排列。例如，超出期望、符合期望、未達(dá)到期望的員工分別占多大比例。這樣做能夠?qū)⑷藛T和標(biāo)準(zhǔn)加以比較。 同事排名法：這種方法則是將員工的績(jī)效從最佳到最差進(jìn)行排名。這是一種人員跟人員的比較法。 調(diào)節(jié)系統(tǒng)。有些企業(yè)不是光測(cè)定員工的績(jī)效并指出不足，而是找到調(diào)節(jié)并改進(jìn)自身系統(tǒng)的方法，由此取得了更大的成果。 HRMS 與 HRIS。人力資源管理體系（ HRMS）或人力資源信息系統(tǒng)（ HRIS）使得經(jīng)理人能夠?qū)⒖?jī)效與戰(zhàn)略更緊密地聯(lián)系起來(lái)。該系統(tǒng)將選拔和提升決策跟確實(shí)有效的員工能力模型結(jié)合。這也有助于 薪酬和績(jī)效管理政策，以吸引、留存并激勵(lì)高績(jī)效員工。 網(wǎng)上績(jī)效考核。如果大多數(shù)員工可以接入互聯(lián)網(wǎng)，這會(huì)是一種有效的方法。這類(lèi)系統(tǒng)通過(guò)電腦，隨時(shí)向每位員工實(shí)時(shí)提供進(jìn)入績(jī)效管理系統(tǒng)的路徑，而且提高績(jī)效考評(píng)的效果。羅氏（中國(guó)）有限公司實(shí)施網(wǎng)上電子化績(jī)效評(píng)估，使產(chǎn)生評(píng)估結(jié)果至支付薪酬的周期，從過(guò)去的 2 個(gè)月，縮短為現(xiàn)在的 2 周?？偨?jīng)理威廉 凱樂(lè)說(shuō)： “這不僅是速度的問(wèn)題，更重要的是，人們?cè)诳?jī)效評(píng)估中感覺(jué)受到了尊重，因此對(duì)評(píng)估過(guò)程感到滿(mǎn)意。 ” 他接著說(shuō)道： “我們做績(jī)效考核時(shí)，盡力使它量化和客觀，而且員工幾乎可以做自評(píng)，這 使員工感到更自豪，他的績(jī)效不是由他的 ?老板 ?一個(gè)人說(shuō)了算，而是來(lái)自同事的公開(kāi)評(píng)價(jià)。 ” 紅帽公司（ Red Hat, Inc.）采用稱(chēng)為 “Performaworks Performance eWorkbench”的軟件，該系統(tǒng)只根據(jù)員工為自己設(shè)定的目標(biāo)對(duì)其進(jìn)行排名。它還能讓員工將自己的目標(biāo)跟上級(jí)經(jīng)理的目標(biāo)相聯(lián)系。經(jīng)理可以根據(jù)需要?jiǎng)?chuàng)建報(bào)告。它能夠跟蹤績(jī)效趨勢(shì)，分析企業(yè)目標(biāo)的進(jìn)展情況，并且提供數(shù)據(jù)以幫助監(jiān)控戰(zhàn)略的執(zhí)行。 將績(jī)效與薪酬分離。這兩者之間的聯(lián)系使得績(jī)效考評(píng)復(fù)雜化。新的方法將這兩種流程分開(kāi)。有些方法采用 了利潤(rùn)或收益分享的做法，使得企業(yè)整體成功時(shí)，每個(gè)人都受益。另一些方法則把薪酬增長(zhǎng)跟市場(chǎng)調(diào)整、資歷、成熟度、獲取特定技能、級(jí)別變動(dòng)以及生活費(fèi)用相掛鉤。還有一些企業(yè)采用的系統(tǒng)則是向那些真正績(jī)效非凡的極個(gè)別人員提供特別加薪或一次性的獎(jiǎng)勵(lì)。 有些領(lǐng)先的企業(yè)已經(jīng)從簡(jiǎn)單的績(jī)效考評(píng)轉(zhuǎn)向更加復(fù)雜的績(jī)效管理。法合管理咨詢(xún)有限公司上海辦事處總監(jiān)潘滿(mǎn)德認(rèn)為，一個(gè)成功的績(jī)效管理系統(tǒng)能夠發(fā)揮以下的作用： ? 產(chǎn)生出與公司目標(biāo)相適應(yīng)的員工目標(biāo) ? 提供員工與管理層就其事業(yè)目標(biāo)進(jìn)行交流的機(jī)會(huì) ? 評(píng)定員工工作績(jī)效與所設(shè)目標(biāo)間的關(guān)系。 ? 有助 于管理層確定合適的員工工資和獎(jiǎng)勵(lì) ? 制定出因人而異的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃 ? 確定合適的任命和晉升方案 全球性金融機(jī)構(gòu)美林公司（ Merryll Lynch）就采用了績(jī)效管理的一種方法。 “整個(gè)重點(diǎn)已經(jīng)從證明某種評(píng)級(jí)方法的合理性，轉(zhuǎn)為提高績(jī)效， ”公司的全球績(jī)效管理總監(jiān) Linda Murphy 對(duì) Workforce 雜志說(shuō)道， “我們更為關(guān)注的是教練輔導(dǎo)、反饋以及經(jīng)理與下屬之間發(fā)生的對(duì)話(huà)。 ” 羅氏公司對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考評(píng)時(shí)，使用的是一種名為 “績(jī)效管理 ”的表格。這張看似簡(jiǎn)單的表格背后，其實(shí)是復(fù)雜的績(jī)效管理系統(tǒng)。凱樂(lè)說(shuō)道： “績(jī)效管理 系統(tǒng)必須是創(chuàng)造性的，它不是為了控制員工，減少成本或者類(lèi)似的目的。它的存在是為了真正能夠幫助員工更好地工作和表現(xiàn)。 ” 羅氏公司和美林公司的方法包含了 360 度反饋法的要素。員工有機(jī)會(huì)向同事和客戶(hù)征詢(xún)反饋意見(jiàn)，但該系統(tǒng)的關(guān)鍵仍然是員工跟其上級(jí)經(jīng)理的關(guān)系。在評(píng)議會(huì)中，經(jīng)理和下屬坐下來(lái)考評(píng)年初制定的目標(biāo)。他們考核員工的進(jìn)展，同時(shí)研究如何進(jìn)行必要的改變，以確保計(jì)劃的最終實(shí)現(xiàn)。他們還更新員工現(xiàn)有的各種個(gè)人發(fā)展計(jì)劃。年末評(píng)議綜合跨層級(jí)的反饋意見(jiàn)，根據(jù)業(yè)務(wù)目標(biāo)考核員工的進(jìn)展，并且指出員工必須作出改進(jìn)表現(xiàn)的領(lǐng)域。 “跟下屬 的對(duì)話(huà)不一定非得說(shuō)： ?為什么我給你 4+，而不給 5?”Murphy 說(shuō)道， “它讓經(jīng)理可以對(duì)下屬說(shuō)： ?中等是可接受的績(jī)效水平。我們大多數(shù)人都處于中等?，F(xiàn)在我們來(lái)談?wù)?，怎樣能讓你的名次上升超過(guò)同事們。 ?” 為此， “你要考慮需要衡量和實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)因素不宜太復(fù)雜，以免降低績(jī)效管理的有效性。所以，我們對(duì)級(jí)別較高的崗位，每年的衡量目標(biāo)最多是 56 個(gè)，而級(jí)別 較低的崗位則更少些， ”凱樂(lè)說(shuō)道。 2。實(shí)施 以人為本的戰(zhàn)略 人員激勵(lì)是最古老的管理難題之一。隨著人們對(duì)企業(yè)如何成功的認(rèn)識(shí)不斷變化，并由于對(duì)人才，尤其是管理層和高技術(shù)產(chǎn) 業(yè)人才的迫切需求，它也成了最新的挑戰(zhàn)之一。 象蘋(píng)果電腦公司（ Apple Computer）的 Steve Jobs 那樣的經(jīng)理人，越來(lái)越親自動(dòng)手選聘并挽留企業(yè)的人才。如果某位關(guān)鍵經(jīng)理有可能流失， Jobs 會(huì)放下所有事情。他認(rèn)為，對(duì)公司業(yè)務(wù)來(lái)說(shuō)，沒(méi)有什么事情的重要性比得上留住最優(yōu)秀的人才。 Jobs 那樣的經(jīng)理人正認(rèn)識(shí)到，在人才，尤其是管理和高技術(shù)人才流動(dòng)性大、換崗頻繁的知識(shí)經(jīng)濟(jì)中，采取 “以人為本的戰(zhàn)略 ”是合算的。這種做法是由 The Human Equation: Building Profits by Putting People First 一書(shū)的作者、斯坦福大學(xué)（ Stanford）教授 Jeffrey Pfeffer 所首倡。 這種戰(zhàn)略著重看企業(yè)能否做好三件事情，以及由此產(chǎn)生的總體效應(yīng)，即選聘、激勵(lì)并留存人才。 Pfeffer 說(shuō)道： “以人為本的戰(zhàn)略指出，要在行業(yè)中取得成功，必須擁有杰出的員工隊(duì)伍，并且汲取這些員工的全部知識(shí)和技能。 ” 要建立以人為本的戰(zhàn)略，你首先要問(wèn)自己下面幾個(gè)問(wèn)題： ? 我必須怎么做，才能吸引、留存并發(fā)展人才？ ? 我需要在崗位和工作環(huán)境，包括福利類(lèi)型方面向他們提供什么？ ? 什么樣的工作體制或者結(jié)構(gòu) ，會(huì)讓他們真心愿意留下來(lái)？ 羅氏（中國(guó)）有限公司總經(jīng)理威廉 凱樂(lè)說(shuō)道： “我相信，員工只要看到他們自己在公司里的未來(lái)，他們就會(huì)留在公司里發(fā)展。公司應(yīng)該為員工創(chuàng)造發(fā)展機(jī)會(huì)，這對(duì)新公司而言是有些困難。新公司面臨許多生存和發(fā)展的問(wèn)題，管理層在開(kāi)始時(shí)一般都不會(huì)重點(diǎn)考慮員工職業(yè)規(guī)劃和發(fā)展的問(wèn)題，他們只會(huì)發(fā)展那些有經(jīng)驗(yàn)的人才。 “為了留住員工，公司還給予他們學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，而且要同他的工作和公司發(fā)展聯(lián)系起來(lái)，而不是為別的公司培訓(xùn)人才。要大膽提拔人才，我們作為在中國(guó)的一個(gè)國(guó)際化公司，由于我們需要在中國(guó)有更多的發(fā)展，所以提拔 本地人才的步伐要比在西方早的多、快得多。但同時(shí)也要防止人才濫用機(jī)會(huì)。 “應(yīng)該向員工展示公司中長(zhǎng)期的發(fā)展遠(yuǎn)景和他們自身的發(fā)展未來(lái)，讓他們感受到自己是在一家好公司工作，還要在每天的工作中給予他們做得更好的機(jī)會(huì)，光在某一天給予機(jī)會(huì)是不夠的，更重要的是他們?cè)诿刻斓墓ぷ髦卸寄芨械接羞M(jìn)步。要做到這一點(diǎn)，就要有相應(yīng)的企業(yè)文化。我不喜歡控制型文化，你一旦實(shí)施控制，立刻就會(huì)感到氛圍很窒息，這樣是做不好工作的。相反，給予員工相應(yīng)的責(zé)任，然后放手讓他們做事。 就具體的激勵(lì)因素而言，法合管理咨詢(xún)有限公司上海辦事處總監(jiān)潘滿(mǎn)德認(rèn)為 ， 下列因素可以幫助公司激勵(lì)并留住員工： 現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì) ——工資的作用十分重要，因此應(yīng)該保持其公正性。應(yīng)該保證工資制度的內(nèi)部與外部一致性，但并非絕對(duì)的平均。公司與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，公司內(nèi)部同樣的工作崗位間的工資水平多少有些出入。不過(guò)，其他方式的獎(jiǎng)勵(lì)或待遇會(huì)將這種差異補(bǔ)償平衡。讓員工了解工資制度是十分必要的，如果公司的工資制度是基于同類(lèi)公司的平均水平，公司應(yīng)該讓員工了解這些情況并及時(shí)解釋差別。如果工資水平比較高，公司也應(yīng)該讓員工清楚這一情況。高工資不能保證留住員工，但低工資一定會(huì) “趕走 ”員工的。 ——浮動(dòng)工資 的形式多種多樣，包括銷(xiāo)售提成、個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)、集體獎(jiǎng)勵(lì)、利潤(rùn)分成、特別貢獻(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)、和股票期權(quán)。大多數(shù)公司都采納了浮動(dòng)工資制度。推遲一些形式浮動(dòng)工資的發(fā)放，確實(shí)能起到穩(wěn)住員工的作用。 ——公司福利是指公司相員工提供高于法定最低標(biāo)準(zhǔn)的養(yǎng)老金、住房福利及醫(yī)療保險(xiǎn)等福利項(xiàng)目。公司自己運(yùn)營(yíng)的住房貸款計(jì)劃，能很大程度上的留住員工的心。 非現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)