【正文】 營造奮發(fā)向上的企業(yè)文化 【本講重點】 海爾的主要業(yè)績 企業(yè)文化的內涵 企業(yè)文化的作用 海爾的主要業(yè)績 【管理名言】 企業(yè)發(fā)展的靈魂是文化，海爾過去的成功是觀念和思維方式的成功。 ———張瑞敏 海爾的發(fā)展是 20世紀中國出現(xiàn)的奇跡之一。一個虧損 147萬元的小廠， 17年之后成為一個國際知名的大型企業(yè)集團，年銷售額從 1984年的 384萬元增加到 2022年的 600億元，業(yè)績增長 1萬多倍，并保持年 80%的平均增長速度。 海爾現(xiàn)在一年的產值是 600億，每一天的產值是1． 6億多人民幣。也就是它今天一天的產值是當年 (1984年 )一年產值的 40倍！這個數(shù)據(jù)是相當驚人的。海爾讓全世界的客戶關注它的品牌、使用它的產品、接受它的服務、談論它的文化理念，并且都在研討海爾的管理模式。 關于海爾的業(yè)績見下表： 表 1－ 1海爾的業(yè)績表 (一 ) 時間 1984～ 1988年 1988～ 1992年 1992～ 1996年 1996～ 1997年 1997～ 1998年 1998～ 2022年 階段 特征 虧損到盈利 快速增長 快速 飛 躍增長 快速飛 躍增長 快速飛 躍增長 快速飛 躍增長 年銷售收入 － 147 萬元 (1984年 ) 2． 6億 (1988年 ) 10． 48億 (1992年 ) 62億 (1996年 ) 168億 (1997年 ) 268億 (1999年 ) 406億 (2022年 ) 主要 產品 冰箱 擴展：冰柜、 空調 擴展：洗衣機 房地產、生物、制藥 彩電、計算機、微波爐 手機、通訊 管理 方法 嚴格規(guī)章制度 國際質量論證 OEC 管理法 團隊管理 六 σ 管理 市場鏈 SST 組織 機構 直線 — 職能制 直線 — 職能 制 分事業(yè)部 制多利潤中 事業(yè)部制 本部制 平行結構的流程網絡 表 1－ 2 海爾的業(yè)績表 (二 ) (時間： 2022年 ) 名 稱 數(shù) 量 說 明 全球營業(yè)額 406億元 2022年銷售額 680億元是 1984年的 19770倍 年利稅 30億元 1995年至 2022年累計為國家納稅 52億元 職工人數(shù) 3萬人 是 1984年人數(shù)的 37． 5倍 品牌價值 300億 是中國家電行業(yè)第一品牌 產品門類 68大門類 68大門類共有 10800個規(guī)格品種 出口創(chuàng)匯 2． 8億 產品銷往 160個國家和地區(qū)，海外 38000個網點 表 1－ 3海爾的業(yè)績表 (三 ) 時 間 內 容 1997年 美國《家電》雜志公布全世界增長速度最快的企業(yè)，超過 GE 名列榜首。 1998年 3月 正式寫入哈佛案例的第一個中國企業(yè)，張瑞敏成為登上哈佛講壇的第一位中國企業(yè)家。 1998年 11月 英國《金融時報》：亞洲地區(qū)聲譽最佳公司評選中海爾名列第七。 1999年 12月 英國《金融時報》公布全球 30位最受尊重的企業(yè)家排名中，張瑞敏榮居第 26位。 2022年 7月 張瑞敏成為登上瑞士洛桑國際管理學院講海爾管理模式的第一位亞洲企業(yè)家。 2022年 5月 美國科爾尼管理公司《財商》雜志評選為 “ 全球最佳運公司 ” 。 2022年 2月 第二期美國《家電制造商》將海爾排為全球暢銷家電制造商第九位。 2022年 8月 《福布斯》雜志評出 2022年全球白色家電品牌前十名，海爾名列 第六。 無論從那一方面，海爾的成功之路都堪稱是中國經濟發(fā)展史上一個罕見的成功案例。今天我們學習海爾，就是要學習是什么原因、什么樣的管理思想、管理模式使海爾在過去的 17年中取得如此巨大的成績。海爾的成功，海爾的快速增長表現(xiàn)出什么樣的規(guī)律，反映什么樣的管理模式的成功。這正是我們今 天學習海爾、研究海爾所共同關心的問題，也是我們 通過學習非常希望達到的目的。 海爾昨天解決的問題，可能是很多企業(yè)今天所面臨的問題；海爾今天正在做的事情，可能是很多企業(yè)明天將要遇到的問題。所以我們主要應從以下幾個方面來研究海爾成功的管理模式： ① 海爾特色的企業(yè)文化； ② 海爾嚴格的基礎管理，即 OEC 管理模式； ③ 海爾成功的品牌戰(zhàn)略； ④ 海爾獨創(chuàng)的人力資源開發(fā)與管理模式； ⑤ 海爾的組織構架。 企業(yè)文化的內涵 1．企業(yè)文化的含義 【自檢】 在學習海爾特色的企業(yè)文化之前，請思考一個問題：到底什么叫做企 業(yè)文化？ 企業(yè)文化 就是指企業(yè)員工經過長期的生產實踐，培育起來并且共同遵守的目標、價值觀、行為規(guī)范的總稱。 這里很重要的一條就是全體人員共同遵守的目標、價值觀、行為規(guī)范。 【案例】 在培養(yǎng)人、特別是選拔人的時候，松下集團有一條標準，就是最熟悉松下文化、理念和價值觀的人。他們認為聽到國歌、看到升國旗都流淚的人，就是符合其企業(yè)文化的人。這個標準就是松下企業(yè)文化的一個方面。 豐田在全世界汽車行業(yè)位居第三位，其員工共同地遵守著這樣一條原則： 不管你到全世界任何地方，只要你開的或坐的是豐田生 產的車，當車停在路邊的時候，在全世界 3萬多豐田員工中的任何一位如果在這個時候經過，他一定走上前去問候一聲： “我是豐田的員工，有什么需要我?guī)椭膯幔?” 這就是企業(yè)文化，就是所有員工共同遵守的一種行為和價值觀。 2．海爾的企業(yè)文化 在海爾文化中有幾個非常著名海爾的精神文化：海爾的作風、海爾的管理以及海爾的目標。下面是海爾的企業(yè)文化： 海爾的企業(yè)文化 (1)企業(yè)精神：追求卓越、敬業(yè)報國。 (2)工作作風：迅速反應、馬上行動。 (3)集團模式：聯(lián)合艦隊式，實現(xiàn) 1＋ 1＞ 2的效能。 (4)管理理念：高質量的 產品由高質量的人干出來。 (5)市場觀：名牌戰(zhàn)略，創(chuàng)造市場。涉足任何領域， “ 要么不干，要干就要爭第一 ” 。 (6)內部管理模式： OEC 管理、市場鏈。 (7)質量方針：一切工作絕對以用戶和產品為中心，努力用最低的成本、最領先的設計，研究改進、開發(fā)、生產用戶滿意的產品，滿足用戶潛在的需求。 因此，海爾主要的工作原則是： ① ISO9001標準； ② 市場目標下不斷的質量改進； ③ 最新技術和先進標準； ④ OEC 管理法； ⑤ 用戶的期望與要求。 (8)海爾國際星級服務新標準： ① 不斷向用戶提供預料之外的滿足。 ② 讓用戶在使用海爾產品時毫無怨言。 (9)海爾流派：技術領先、做工精細、服務圓滿。 (10)人人是人才。 【自檢】 你的企業(yè)有明確的企業(yè)文化表述嗎？如果有，寫出來并與海爾文化對比，看看各自的優(yōu)缺點是什么。 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 如果沒有，參照海爾文化制定自己的企業(yè)文化。 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 企業(yè)文化的作用 1．企業(yè)文化的魅力 如果你曾經到過海爾，或者曾經關注過海爾，你就會發(fā)現(xiàn)，海爾有非常獨到的企業(yè)文化。你走進海爾的任何一個地方，它處處都透著海爾文化。 【案例】 在海爾流傳著一個故事：有一位姑娘在海爾的洗衣機一分廠工作，她 19歲的時候走進海爾集團，這個姑娘的名字叫王俊晟。她接受 3年海爾文化的洗禮， 3年之后得了疾病，被診斷為白血病。就在她將要離開人間的時候，她跟她的親人提出她最后的一個愿望：她要最后再看一眼她所工作的海爾。就 在她去世之后，她的家人讓她的靈車在海爾的大門口整整停了 15分鐘。這說明了什么呢？只有一點，就是海爾文化的魅力使得海爾人這樣熱愛這個集體。 前兩年在海爾還流傳著一個故事：有一位進入海爾工作的大學生，在一段短暫的時間之后離開海爾，到深圳的一家非常著名的大企業(yè)集團當了部門經理?？墒遣痪茫徒o張瑞敏總裁寫了一封信，他的信上說，我現(xiàn)在在深圳的這家公司工作，收入很高，但是我總覺得我缺了點什么，我仔細地想缺什么？缺的是文化，缺的是團隊精神，缺的是透明的人際關系。這就是海爾。 【自檢】 你的企業(yè)文化的魅力如何？請根據(jù) 你的感覺和判斷，在下表中劃出在你的企業(yè)中，對企業(yè)的認可和執(zhí)行程度。用線段的長度表示符合各種情況的人數(shù)占總人數(shù)的百分比。 百分比 (%) 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 獻身 投入 真正遵從 適度遵從 勉強遵從 不遵從 冷漠 做完后請思考一下，你得到的結果與企業(yè)的業(yè)績相關嗎？從中能發(fā)現(xiàn)什么問題？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ 2． “吃休克魚 ” 海爾在 1998年的時候，有一個非常著名的叫做 “ 吃休克魚 ” 的說法，就是以無形資產來堅定有形資產的案例，被記入美國哈佛大學商學院的案例庫。 張瑞敏在 1998年 3月登上哈佛大學的講臺，成為華人中第一位登上哈佛大學講臺的人。他當時帶去的案例就是吃休克魚。什么叫吃休克魚呢？我們知道關于企業(yè)兼并有以下幾種方式：資產比較強的企業(yè)去兼并小企業(yè)的時候，叫做大魚吃小魚；技術力量比較強的企業(yè)去兼并技術力量不強的企業(yè)叫做快魚吃慢魚；另外前幾年還有一種企業(yè)之間的聯(lián)合，即強強合作，叫鯊魚吃鯊魚。海 爾的吃休克魚是什么意思呢？就是對于一個企業(yè)，如果無論從設備上，還是資金上都可以，僅僅是管理模式不行，那么這條 “ 魚 ” 可以說暫時的是一條休克而沒有死的 “ 魚 ” ，不是爛魚，不是臭魚，就可以吃。激活休克魚的方法，就是用文化，用無形資產來激活。海爾成功的在 17年的規(guī)模迅速擴大的范圍上，利用無形資產來盤活有形資 產。 人們說美國是霸權主義，他們最想做的就是兼并別人，沒想到海爾還可以不用錢而是用文化、用理念、用管理模式就可以去兼并別人。 【案例】 海爾兼并青島紅星電器廠青島紅星電器廠在 1995年之前，是一個非常著名的洗衣機廠。在 1995年之前曾經是國內同行業(yè)的前三名，后期由于管理不善，到 1995年初期它已經是資不抵債，當時的虧損達到一億多元，并且 3500多名職工基本上都沒有工作，而且廠里生產的洗衣機常常在發(fā)出去之后又被退貨。當時青島的市政府就做出決定：讓海爾兼并紅星電器廠。對于海爾來說，這是一個非常重大的兼并事件。在 1995年之前，海爾還沒有開始大規(guī)模的擴張它的企業(yè)，去兼并企業(yè)。當時海爾的總經理層就對紅星電器做全面的分析，發(fā)現(xiàn)紅星洗衣機總廠，第一不缺資金，第二有現(xiàn)代化的整個生產流程的設備，第三也 不缺技術力量。那么它失敗在什么地方呢？就在一點 ———管理模式上，企業(yè)文化上。海爾就決定用無形資產，用文化來盤活紅星電器廠，于是海爾就對紅星電器廠做整個的收購戰(zhàn)略： ① 給它制定的目標是用兩到三年的時間使紅星電器廠成為同行業(yè)的老大； ② 對它兼并的策略是用文化、用管理的輸入來激活紅星電器廠； ③ 對它做資源整合，就是利用海爾的文化，紅星電器的現(xiàn)有的資源進行組合； ④ 立即行動。 我們討論管理思想一般來說都涉及這四個問題，一是目標，二是策略，三是資源，四是行動。 決定兼并之后，海爾迅速地派出第一批人進駐紅星電器廠。那么 這第一批進入紅星電器廠的是什么樣的人？總裁？財務人員？盤庫的盤貨員？都不是。因為當去盤它的整個的資產的時候，已經發(fā)現(xiàn)紅星電器廠有很多的死帳、呆帳都難以收回。