【正文】 石家莊三鹿集團股份有限公司 組織管理診斷和初步設(shè)計報告 2021年 12月 **管理咨詢公司 www.allpku. — 2 — 目前，集團總部采取以六大中心為核心的職能管理模式 石家莊三鹿集團股份有限公司 股東會 董事會 監(jiān)事會 經(jīng)營班子 發(fā)展戰(zhàn)略委員會 工程技術(shù)研究中心 生產(chǎn)中心 供銷中心 職能中心 財務(wù)中心 奶源中心 研發(fā)一部 研發(fā)二部 研發(fā)三部 標(biāo)準(zhǔn)文件管理部 質(zhì)量咨詢部 科技項目部 技術(shù)質(zhì)量部：下設(shè)質(zhì)量檢測中心 設(shè)備管理部 技改基建部 生產(chǎn)計劃管理部 乳品加工一廠 乳品加工一廠 乳品加工一廠 包裝裝潢廠 供應(yīng)部 奶粉事業(yè)部 液奶事業(yè)一部 液奶事業(yè)二部 大客戶部 直銷部 廣告部 市場部 運輸部 審核部 汽車隊 總經(jīng)理辦公室 集團管理部 人力資源部 安全保衛(wèi)部 公共傳媒部 法律事務(wù)部 財務(wù)管理部 會計核算部 成本控制部 奶源管理部 奶牛場 — 3 — 雖然為三鹿集團的過去發(fā)展作出了較大貢獻 職能制的優(yōu)勢 ? 一個決策中心 ? 一個利潤中心 ? 專業(yè)化分工，可以提高技術(shù)水平 ? 三鹿的技術(shù)中心被評為國家級工程技術(shù)中心 ? 1983年三鹿率先在國內(nèi)同行業(yè)中研制成母乳化奶粉（后來改稱嬰幼兒配方奶粉），全部產(chǎn)品達到了部頒標(biāo)準(zhǔn)。 ? 三鹿奶粉、三鹿滅菌奶被確定為國家免檢產(chǎn)品，并雙雙榮獲“中國名牌產(chǎn)品”榮譽稱號，三鹿嬰幼兒奶粉被確定為國家第一批衛(wèi)生安全食品。 ? 三鹿產(chǎn)品有 50個品種被中國綠色食品發(fā)展中心認定為“綠色食品”。 ? 第一個在央視打廣告，第一個做全國市場，第一個建設(shè)奶源基地，第一個引進利樂包 ? 適合單兵種作戰(zhàn)，有利于在單項工作上做足做精做深 ? 除了有自銷權(quán)的酸奶和液奶 — 4 — 但是已經(jīng)不適應(yīng)變化較快、激烈競爭的市場環(huán)境，反應(yīng)速度較慢 職能制的劣勢 ? 對外部變化較快的市場環(huán)境反應(yīng)慢，而這種反應(yīng)又需要 跨部門的協(xié)調(diào)比較多。由于專業(yè)化分工過細，導(dǎo)致部門之間推委扯皮過多，市場反應(yīng)速度慢。 ? 如果環(huán)境變化快，而決策又需要層層匯報，會出現(xiàn) 決策緩慢 的現(xiàn)象。 職能制的適用條件 ? 外部市場環(huán)境穩(wěn)定 ，沒有劇烈的變化 ? 企業(yè)規(guī)模較小，業(yè)務(wù)不復(fù)雜 ? 縱向控制大于橫向協(xié)調(diào)，橫向協(xié)調(diào)較少。 ? 不同職能部門間的協(xié)調(diào)相對不復(fù)雜時 ? 三鹿集團的職能制組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)發(fā)揮到了極致 ? 不利于多兵種協(xié)調(diào)作戰(zhàn) ?新品上市涉及銷售、市場、廣告、研發(fā)、生產(chǎn)、供應(yīng)等多個部門，而這些部門又由不同的領(lǐng)導(dǎo)主管 — 5 — 職能制管理模式與事業(yè)部管理模式借鑒 總經(jīng)理 副總 副總 副總 副總 副總 集團管理部 人力資源部 財務(wù)中心 投資發(fā)展部 生產(chǎn)計劃部 技術(shù)質(zhì)量部 供銷中心 供銷中心 總經(jīng)理 A事業(yè)部總經(jīng)理 銷售部門 市場部門 生產(chǎn)部門 質(zhì)量部門 財務(wù)部門 人力資源 舉例 副總 研發(fā)部 子公司 子公司 子公司 子公司 子公司 子公司 子公司 子公司 子公司 子公司 子公司 子公司 副總 ?決策中心，互相溝通協(xié)調(diào)，效率低，議而不決。都是領(lǐng)導(dǎo)班子成員，沒有強勢決策中心 ?各部門沒有成為利潤中心。 ?規(guī)模太大，總經(jīng)理很難統(tǒng)籌管理 ?該管的沒管住，不該管的管了 ?決策中心下移決策效率快 ?利潤中心 ?規(guī)模小，總經(jīng)理統(tǒng)籌管理 ? 所有子公司 ? 同類子公司 ?集團重點控制事業(yè)部戰(zhàn)略、投資、財務(wù)、高級管理人員任免考核 ?集團副總和職能部門減少，起協(xié)調(diào)支持服務(wù)作用 ?職能部門減少，副總減少，溝通協(xié)調(diào)減少 ?集中精力發(fā)展業(yè)務(wù) — 6 — 事業(yè)部的優(yōu)劣勢分析 優(yōu)勢 劣勢 ? 統(tǒng)籌管理 ：產(chǎn)供銷研統(tǒng)一管理，進行配合協(xié)調(diào) ? 快速反應(yīng) ：二級決策中心，能夠?qū)κ袌鲎鞒隹焖俜磻?yīng) ? 激發(fā)活力 ：利潤中心，有壓力，也有動力 ,有利于激發(fā)活力。 ? 權(quán)力失控 ：事業(yè)部成為二級決策中心，集團如果監(jiān)管不力，容易引發(fā)風(fēng)險 ? 組織層級過多 ：雖然一般決策的層級少了，但部門設(shè)置增加，成本和資源耗費大。 ? 事業(yè)部內(nèi)部管理要改變原有職能部的弊端。精簡機構(gòu)，充分授權(quán)。 — 7 — 當(dāng)今的趨勢是更多的企業(yè)將決策權(quán)下放給靠近客戶、市場和產(chǎn)品開發(fā)的部門，組建事業(yè)部，以提高企業(yè)應(yīng)付市場變化的速度和能力，避免 “ 情況 ” 層層匯報， “ 指示” 層層下達的運作。 誰離客戶、市場和產(chǎn)品最近？誰就有發(fā)言權(quán) — 8 — 此外，職能弱化是三鹿組織管理方面存在的第三大問題 153148104947777746652514239150 20 40 60 80 100 120 140 160 180員工活力不夠，缺乏足夠的激勵機制部門之間溝通協(xié)調(diào)不暢，本位主義嚴(yán)重各部門有些組織職能缺失，弱化，需要加強相關(guān)的職能被分割，互相推諉和扯皮決策機制不合理，效率不高存在“人治大于法治”的觀念子公司管控能力不足各部門之間職責(zé)劃分不清管理人員過多，導(dǎo)致效率下降權(quán)責(zé)不對等現(xiàn)象普遍向下越權(quán)，沒有充分授權(quán)在管理中計劃機制多，市場競爭機制少人員配置不足組織管理方面的第三大問題 22:您認為三鹿集團目前的組織管理方面存在的主要問題是什么？（樣本量 284） — 9 — 比如集團職能部門對子公司的管控不合理 ? 訪談紀(jì)錄 ? 子公司管控能力很弱，現(xiàn)在主要是協(xié)調(diào) ，很多不是協(xié)調(diào)的問題，是管理的問題，也要協(xié)調(diào)。但很多老板的管控力很強，都是自己的產(chǎn)品，管控很到位?，F(xiàn)在對子公司管理也就是管點錢，現(xiàn)場管理根本談不上。 ? 咱們的財務(wù)外排人員不盡職盡責(zé) ，把好關(guān)的少，說是二年一換，但個別的換。財務(wù)部門也管控不了他，沒權(quán)調(diào)動和考核，受子公司總經(jīng)理影響比較多。 ? 現(xiàn)在子公司質(zhì)量不好控制了， 應(yīng)該派駐質(zhì)量管理人員，不追求廠子的多少，而是質(zhì)量最優(yōu)。 ? 訪談紀(jì)錄 ? 集團管理部對子公司什么都管，所有的職能部門對子公司也都管。 ? 各職能部門對子公司處于都管都不管的狀態(tài)，哪個部門都涉及到了，生產(chǎn)對各廠職能部門，但是如果出問題都不管了。 ? 設(shè)備采購都由生產(chǎn)中心批，現(xiàn)在還得在集團管理部轉(zhuǎn)一圈，缺乏效率。 管控不到位 繼續(xù)放權(quán)7%其他3%管的不到位，或者過寬或者過嚴(yán)18%過于寬松59%比較合適13%分工不合理 大家都管又都不管 沒有明確的制度和分工 好干的大家干，不好干大家都不干 該管的沒有管到位，不該管的管了 主要是生產(chǎn)、財務(wù)和質(zhì)量的管理 ? 59％的員工認為三鹿集團對子公司的管控過于寬松 41:您認為集團目前對子公司經(jīng)營者的管理控制？ — 10 — 主要原因是管控按照一種職能制的方式，沒有統(tǒng)籌安排和考慮 集團管理部 副總 人力資源部 財務(wù)中心 投資發(fā)展部 生產(chǎn)計劃部 技術(shù)質(zhì)量部 供銷中心 副總 副總 副總 副總 副總 子公司 子公司 子公司 子公司 子公司 子公司 ????? ? 由于三鹿集團還沒有實行事業(yè)部制，而是職能制，因此，層層匯報請示多，溝通協(xié)調(diào)多，決策效率低 ? 不可避免地出現(xiàn)管控不合理，質(zhì)量控制不嚴(yán)，處于都管都不管的狀態(tài)。 分析 研發(fā)部 舉例 總經(jīng)理 ? 規(guī)模太大，無法統(tǒng)籌管理 — 11 — 造成頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳 溝通協(xié)調(diào)越來越多 外部市場環(huán)境競爭越來越激烈，變化越來越快 三鹿不斷發(fā)展，規(guī)模越來越大，人員越來越多 問題越來越多 ? 職能不斷增加 ? 部門不斷增加 ? 職能不斷細化 ? 職能不合理 此模式為“頭痛醫(yī)頭”“腳痛醫(yī)腳”，不能從根本上解決問題 根本原因 ? 任何一個企業(yè)或者一個組織在一個決策中心下運營，在職能制下運行，它的規(guī)模、人數(shù)受到管理幅度和管理層次的限制，不可能無限制擴大。 ? 如果要繼續(xù)高效率地發(fā)展企業(yè)，唯一的辦法就是授權(quán)。成立多個二級決策中心。避免企業(yè)都由一個決策中心來控制。 ? 集權(quán)模式 — 12 — 因此，現(xiàn)有職能制的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)不適應(yīng)三鹿集團戰(zhàn)略、激烈的外部市場競爭和內(nèi)在的組織要求 競爭對手壓力 規(guī)模優(yōu)勢 資金優(yōu)勢 市場優(yōu)勢 品牌優(yōu)勢 市場競爭激烈 市場變化很快 市場壓力 三鹿發(fā)展速度低于行業(yè)和競爭對手，競爭力亟待加強 三鹿發(fā)展現(xiàn)狀 ? 充分授權(quán)，成立事業(yè)部，成為面向市場的二級決策中心，提高決策效率 ? 加快市場反應(yīng)速度 三鹿戰(zhàn)略 確保配方奶粉、力爭功能性食品和酸牛奶產(chǎn)銷量全國第一，液態(tài)奶及乳飲料進入前三位 加快發(fā)展速度 戰(zhàn)略要求 三鹿職能制管理模式弊端 領(lǐng)導(dǎo)陷入日常事務(wù)，沒有時間考慮競爭戰(zhàn)略和長遠布局等重大問題 協(xié)調(diào)增多，而專業(yè)化分工越來越細，導(dǎo)致推諉扯皮增加，市場反應(yīng)慢 只有集團一個利潤中心，各銷售、生產(chǎn)、研發(fā)、奶源等部門沒有壓力 層層匯報，層層審批，決策效率低 規(guī)模太大，總經(jīng)理對銷售、生產(chǎn)、研發(fā)、奶源等部門統(tǒng)籌管理困難 戰(zhàn)略要求 內(nèi)在問題 外部壓力 — 13 — 需要調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，保持和加強在乳品行業(yè)第一集團軍的地位 5 10 15 20 25 30 35 40 45 市場份額 3 2 1 企業(yè)實力 三個生存者（第二集團） 三個贏利者（第一集團） 掙扎者， 局部細分市場填補者（第三集團） MS（ 1） =4 * MS（ 3） 目前，全國乳制品市場中，全品項全國市場拓展的企業(yè)，目前只有伊利、蒙牛、光明、三鹿，而三鹿的液奶市場也屬于區(qū)域市場，隨著競爭者的加入，三鹿面臨著較大的競爭壓力！ 在一個穩(wěn)定的市場中，將有 3～ 4個主導(dǎo)市場的競爭者，它們的市場份額合計為 70%~80%，其中市場領(lǐng)先者的市場份額是第 4名競爭者的 4倍。其他 20%~30%的