【正文】 關(guān)于深化國(guó)有集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)控制管理 論文關(guān)鍵詞： 財(cái)務(wù)控制 管理措施 國(guó)有集團(tuán) 論文摘要： 國(guó)有集團(tuán)型企業(yè) ,由于產(chǎn)權(quán)級(jí)次多 ,管理鏈條長(zhǎng) ,所以集團(tuán)型企業(yè)表現(xiàn)為是企業(yè)的集合體 ,文章旨在使企業(yè)集團(tuán)通過(guò)完善 財(cái)務(wù)總監(jiān) 委派制、加強(qiáng)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制制度建設(shè)、資金集中管理、加強(qiáng)內(nèi)部 審計(jì) 控制等財(cái)務(wù)控制手段解決國(guó)有集團(tuán)型企業(yè)中普遍存在的問(wèn)題 ,把國(guó)有集團(tuán)型企業(yè)打造成能夠統(tǒng)一指揮協(xié)調(diào)的有機(jī)整體。 隨 著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和全球經(jīng)濟(jì)進(jìn)程的迅猛推進(jìn) ,國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)運(yùn)行環(huán)境越來(lái)越復(fù)雜多變 ,企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化的不確定因素急劇增加 ,加大了企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能 ,特別是國(guó)有集團(tuán)型企業(yè) ,由于其產(chǎn)權(quán)級(jí)次多 ,管理鏈條長(zhǎng) ,對(duì)企業(yè)的控制力 “鞭長(zhǎng)莫及 ”。所以集團(tuán)型企業(yè)不僅應(yīng)表現(xiàn)為是企業(yè)的集合體 ,重要的是要使企業(yè)集團(tuán)通過(guò)財(cái)務(wù)控制手段形成能夠統(tǒng)一指揮協(xié)調(diào)的有機(jī)整體。 1 國(guó)有集團(tuán)型企業(yè)普遍存在的問(wèn)題 資金監(jiān)理不到位 ,資金使用效率偏低 由于集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部多級(jí)法人的管理體制等因素 ,造成了資金的分散管理。不容忽視的是一些企業(yè)不合理使用資金 ,有限的資金在集團(tuán)企業(yè)范圍內(nèi)得不到高效的使用。同時(shí) ,集團(tuán)公司各企業(yè)因規(guī)模實(shí)力、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、行業(yè)特點(diǎn)等多種綜合性因素造成集團(tuán)企業(yè)整體不同程度資金短缺。 企業(yè)內(nèi)部控制、監(jiān)管、考核不力 各級(jí)法人企業(yè)對(duì)其所屬企業(yè)重大經(jīng)濟(jì)活動(dòng)事前控制乏力 ,事后審計(jì)監(jiān)督或不力或難以挽回已經(jīng)發(fā)生的經(jīng)濟(jì)損失 ,缺乏清晰的可操作性強(qiáng)的考核辦法 ,缺乏全過(guò)程的財(cái)務(wù)控制。 2 為達(dá) 到企業(yè)目標(biāo)的集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)控制現(xiàn)狀 通俗的說(shuō) ,財(cái)務(wù)控制既指對(duì)企業(yè)的資金投入及收益過(guò)程和結(jié)果進(jìn)行衡量與校正 ,其目的是確保實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)以及為達(dá)到此目標(biāo)所制定的財(cái)務(wù)計(jì)劃得以實(shí)現(xiàn)。近幾年 ,國(guó)有集團(tuán)企業(yè)也注意到財(cái)務(wù)控制的重要性和必要性 ,紛紛采取以下幾種財(cái)務(wù)控制手段進(jìn)行管理。 臨的問(wèn)題 1993 年我國(guó)《公司法》頒布 ,開(kāi)始逐步建立現(xiàn)代企業(yè)制度 ,國(guó)有企業(yè)集團(tuán)則應(yīng)運(yùn)而生了財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制度 ,該制度在公司治理、內(nèi)部控制、 投資 管理、保證資金安全等方面發(fā)揮了十分重要的作用 ,出資人的利益能得到有效的保護(hù)。但近幾年財(cái)務(wù)總監(jiān)制度的實(shí)施仍存在以下問(wèn)題 : ① 由于賦予了財(cái)務(wù)總監(jiān)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策干預(yù)的權(quán)力 , 財(cái)務(wù)總監(jiān)以其個(gè)人認(rèn)知偏惡 ,過(guò)多否決其認(rèn)為不當(dāng)?shù)臎Q策 ,在一定程度上降低了企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率。② 委派方出于 “委派成本 ”的考慮 ,將財(cái)務(wù)總監(jiān)薪酬的全部或部分交由被監(jiān)督企業(yè)支付 ,他在 “監(jiān)督 ”過(guò)程中會(huì)不自覺(jué)地傾向被監(jiān)督企業(yè)的利益 ,削弱其客觀公證性。 ③ 財(cái)務(wù)總監(jiān)任職者大多從原有的 財(cái)務(wù)經(jīng)理 崗位上選拔 ,他們習(xí)慣于服從、執(zhí)行企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的指示 ,缺乏 “監(jiān)督者 ”的素質(zhì)。 況 集團(tuán)企業(yè)逐漸認(rèn)識(shí)到了預(yù)算管理的重要性 ,也根據(jù)預(yù)算管理辦法結(jié)合自身實(shí)際情況制定了預(yù)算管理制度 ,集團(tuán)所屬企業(yè)同時(shí)也依據(jù)預(yù)算管理制度編制了財(cái)務(wù)預(yù)算 ,但企業(yè)預(yù)算仍存問(wèn)題。 ① 預(yù)算編制方法不科學(xué) ,企業(yè)往往在編制的時(shí)候是簡(jiǎn)單的設(shè)定某一指標(biāo)、單一增長(zhǎng)率 ,對(duì)短期指標(biāo)進(jìn)行簡(jiǎn)單重復(fù)或加減運(yùn)算 ,而不能真正將預(yù)算指標(biāo)按責(zé)任部門(mén)進(jìn)行橫向分解。 ② 預(yù)算編制往往僅成為了財(cái)務(wù)部門(mén)的職責(zé) ,財(cái)務(wù)部門(mén)在編制預(yù)算過(guò)程中需要銷(xiāo)售、投資等方面的數(shù)字 ,但有關(guān)職能部門(mén)認(rèn)為預(yù)算與己無(wú)關(guān) ,而沒(méi)有進(jìn)行詳細(xì)測(cè)算。 ③對(duì)于預(yù)算指標(biāo)的控制相對(duì)薄弱 ,預(yù)算編制完成后既完成了 “任務(wù) ”,更缺少對(duì)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程實(shí)施有效的監(jiān)控。 的問(wèn)題 內(nèi)部審計(jì)是對(duì)本單位及下屬單位財(cái)務(wù)收支、經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的真實(shí)性、合法性的獨(dú)立監(jiān)督和評(píng)價(jià)。它具有查隱患、堵漏洞、測(cè)風(fēng)險(xiǎn)、提建議、促管理的重要功能。最近幾年中 ,在國(guó)有集團(tuán)大中型企業(yè)中大多強(qiáng)化 了內(nèi)部審計(jì)的建設(shè)工作 ,但是集團(tuán)企業(yè)的內(nèi)部審計(jì)工作在制度化、規(guī)范化等方面還存在許多問(wèn)題 : ① 部分企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)開(kāi)展企業(yè)內(nèi)部審計(jì)的必要性缺乏認(rèn)識(shí) ,主觀上對(duì)企業(yè)內(nèi)部審計(jì)工作不夠重視 ,內(nèi)部審計(jì)的內(nèi)在需要沒(méi)有真正從企業(yè)表現(xiàn)出來(lái) ,內(nèi)部審計(jì)體系建立困難。 ② 一些企業(yè)雖然設(shè)置了內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu) ,配備了人員 ,但因內(nèi)部審計(jì)制度不健全 ,業(yè)務(wù)不規(guī)范 ,內(nèi)部審計(jì)業(yè)務(wù)具體操作性或不強(qiáng)或過(guò)于專(zhuān)業(yè)化 ,內(nèi)部審計(jì)的作用未能充分發(fā)揮。 3 深化國(guó)有集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)控制管理辦法 完善財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制 集團(tuán)公司內(nèi)的財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制符合《 公司法》規(guī)定 ,是公司法人治理結(jié)構(gòu)的組成部分 ,是企業(yè)內(nèi)部約束機(jī)制和管理機(jī)制的組成部分。 適度分離財(cái)務(wù)總監(jiān)管理職能 ,財(cái)務(wù)總監(jiān)應(yīng)利用列席股東會(huì)、董事會(huì)、總經(jīng)理辦公會(huì)等方式了解企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況 ,其工作重點(diǎn)應(yīng)偏移到監(jiān)督企業(yè)的日常財(cái)務(wù)活動(dòng)、了解公司投融資計(jì)劃 ,掌握企業(yè)資產(chǎn)質(zhì)量狀況、收益情況及預(yù)、決算方案 ,監(jiān)督上繳企業(yè)收益 ,達(dá)到企業(yè)最終管理現(xiàn)實(shí)的要求。 工作細(xì)則 財(cái)務(wù)總監(jiān)的具體工作主要為 :① 授權(quán)范圍內(nèi)實(shí)行與子公司法人聯(lián)簽制度 ,監(jiān)控采購(gòu)成本和費(fèi)用 支出。 ② 審核子公司財(cái)務(wù)報(bào)表和財(cái)務(wù)報(bào)告。 ③ 制定子公司的財(cái)務(wù)管理 制度。 ④ 完善子公司內(nèi)控制度和改善內(nèi)控環(huán)境。 ⑤ 向出資人提交子企業(yè)投資融資方案。⑥ 負(fù)責(zé)子公司的財(cái)務(wù)分析和資金預(yù)算方案設(shè)計(jì)。 性 為保證財(cái)務(wù)總監(jiān)工作的客觀公正性 ,財(cái)務(wù)總監(jiān)的全部薪酬 ,應(yīng)該完全由委派方支付 ,且財(cái)務(wù)總監(jiān)的待遇與所在企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益應(yīng)當(dāng)無(wú)關(guān) ,以保證其實(shí)行會(huì)計(jì)監(jiān)督的獨(dú)立性。 析 實(shí)施財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制的 “成本 ”無(wú)疑是受人關(guān)注的 ,但相比較其在防止資產(chǎn)流失、監(jiān)督企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況、財(cái)務(wù)收支管理等方面所發(fā)揮的作用 ,這項(xiàng) “委派 ”投資無(wú)疑將獲得超額回報(bào)。 建設(shè) 內(nèi)部控制 ,是單位領(lǐng)導(dǎo)人員和職能部門(mén)通過(guò)管理工作使得經(jīng)濟(jì)活動(dòng)按標(biāo)準(zhǔn)對(duì)其調(diào)整以達(dá)到目標(biāo)的過(guò)程。建立和完善企業(yè)的內(nèi)控制度有利于保證和提高會(huì)計(jì)信息質(zhì)量。 ① 內(nèi)控制度能夠保證國(guó)家的有關(guān)法律法規(guī)、相關(guān)政策和財(cái)經(jīng)紀(jì)律法規(guī)及集團(tuán)公司的有關(guān)要求在企業(yè)內(nèi)部貫徹執(zhí)行 ,因?yàn)榻?全完善的內(nèi)部控制制度 ,可以對(duì)企業(yè)內(nèi)部的任何部門(mén)、任何流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)進(jìn)行有效的監(jiān)督和控制 ,從而可能從根本上保證各項(xiàng)規(guī)章制度的貫徹執(zhí)行 ,提高會(huì)計(jì)信息的真實(shí)性和透明度。 ② 健全的內(nèi)部控制度有利于防止貪污腐敗等犯罪行為 ,維護(hù)財(cái)產(chǎn)物資的安全完整。 資金集中管理 針對(duì)資金管理中普遍存在的突出問(wèn)題 ,集團(tuán)企業(yè)的許多子公司都認(rèn)識(shí)到 ,隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈 ,加強(qiáng)資金集中管理 ,防范資金安全 ,提高資金使用效率越來(lái)越成為集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制的核心。 管理 目前各企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)決定 了其資金的分散性質(zhì) ,由集團(tuán)公司對(duì)所控制企業(yè)實(shí)行資本性資金集中管理是防止資金流失 ,提高資金利用效率的一個(gè)行之有效的管理辦法。 強(qiáng)化資金預(yù)算控制 預(yù)算是財(cái)務(wù)控制中目標(biāo)管理的有效手段 ,預(yù)算指標(biāo)給每個(gè)子企業(yè)以明確的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo) ,便于其隨時(shí)對(duì)自身生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)進(jìn)行自我調(diào)控。集團(tuán)公司可以根據(jù)子企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)及其成本控制特性進(jìn)行預(yù)算控制 :① 預(yù)算的編制要采用從下到上的編制方法。因?yàn)橹挥懈骷?jí)預(yù)算 “執(zhí)行人 ”認(rèn)真、細(xì)致、考慮全面地參與預(yù)算編制 ,才能使預(yù)算成為他們自愿努力完成的目標(biāo)。 ② 要求各級(jí)預(yù)算編制單位科學(xué)地 編制銷(xiāo)售、業(yè)務(wù)支出、管理費(fèi)用等“基礎(chǔ) ”預(yù)算。 ③ 各類(lèi)預(yù)算一經(jīng)確定 ,即成為公司內(nèi)部組織經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的法定依據(jù) ,一般不要隨意更改。 度 資金控制的好壞將直接影響到資金的安全 ,建立健全資金內(nèi)部會(huì)計(jì)控制制度 ,可以將監(jiān)督關(guān)口 “前移 ”,從而保證安全有效的運(yùn)用資金。建立健全資金內(nèi)部控制需做好 :① 根據(jù)《會(huì)計(jì)法》等有關(guān)法律法規(guī) ,建立健全與本單位特點(diǎn)相適應(yīng)的資金內(nèi)部控制規(guī)范 。② 強(qiáng)調(diào) “法人 ”對(duì)本企業(yè)資金安全負(fù)責(zé)主要責(zé)任。 ③ 建立資金業(yè)務(wù)崗位責(zé)任制 ,保證資金業(yè)務(wù)不相容崗位相互制約和監(jiān)督。 ④ 對(duì)資金支出 建立嚴(yán)格的授權(quán)審批制度 ,明確審批人的權(quán)限、責(zé)任。 ⑤ 明確經(jīng)辦人辦理資金業(yè)務(wù)的職責(zé)范圍和工作要求。⑥ 建立資金業(yè)務(wù)的監(jiān)督檢查制度 ,明確監(jiān)督檢查機(jī)構(gòu)和人員的職責(zé)權(quán)限。 使用 要化解資金分散、使用效率低的難題 ,企業(yè)占用集團(tuán)公司資金的行為須計(jì)算資金的時(shí)間價(jià)值 ,核定內(nèi)部資金占用成本 ,使集團(tuán)內(nèi)部資金也遵循有償使用的原則。只有這樣 ,才能使子企業(yè)盡量少占用集團(tuán)公司的資金 ,節(jié)約資金的成本。 加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)控制 企業(yè)集團(tuán)通過(guò)內(nèi)部審計(jì) ,可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正子公司所