【正文】 （期中）課程論文 人力資源管理 題 目： 淺談海爾、聯(lián)想、 TCL 人力資源管理啟示 學(xué) 院： 經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院 專 業(yè)： 工商管理 122 班 姓 名： 李明澤 學(xué) 號(hào)： 1250202017 完成日期： 2020 年 5 月 18 日 二○一 四 年 五 月 淺談海爾、聯(lián)想、 TCL 人力資源管理啟示 姓名：李明澤 班級(jí)：工商 122 學(xué)號(hào)： 1250202017 摘要： 隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的日趨完善和 經(jīng)濟(jì)對(duì)外開放程度的擴(kuò)大 ， 國(guó)產(chǎn)大型企業(yè)的發(fā)展與生存面臨著巨大的挑戰(zhàn)。在這個(gè)機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存的時(shí)代，中國(guó)的企業(yè)若想要提升自己的競(jìng)爭(zhēng)力取得長(zhǎng)期發(fā)展，企業(yè)就得從自身抓起，注重管理。這是企業(yè)能生存并發(fā)展的根本 路徑。 關(guān)鍵詞： 國(guó)產(chǎn)企業(yè)，競(jìng)爭(zhēng)，管理，發(fā)展 一、 引言 中國(guó)經(jīng)濟(jì)的 主要 競(jìng)爭(zhēng)力將取決于 大型 企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r， 大型 企業(yè)在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中具有 中堅(jiān)力量、不可或缺 的地位和作用。改革開放以來，我國(guó) 大型 企業(yè)得到了長(zhǎng)足的發(fā)展，為我國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、人民生活水平的提高做出了極大的貢獻(xiàn)。但隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快和我國(guó)加入世界貿(mào)易組織 ， 未來中國(guó)經(jīng)濟(jì)的競(jìng)爭(zhēng)力將取決于中小企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r 。 在新形勢(shì)下 中小型 企業(yè)在其發(fā)展中遇到了一些問題。如 外來企業(yè)的沖擊、 人才 流失 等。而從目前情況來看， 中小型 企業(yè)的管理不完善是制約企業(yè)發(fā)展的一個(gè)重大問題。 所 以 ，對(duì)中小企業(yè)績(jī)效管理進(jìn)行分析、探討具有直接而現(xiàn)實(shí)的意義。 因此，本篇論文的目的在于探究分析海爾、聯(lián)想、 HTC 三家中國(guó)大型企業(yè)的績(jī)效管理案例，最終總結(jié)和規(guī)劃出我國(guó)中小型企業(yè)今后發(fā)展中校級(jí)管理模式方案。 二、 海爾概況： 企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展三階段 海爾的前身是在 1984年引進(jìn)德國(guó)利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)基礎(chǔ)上成立的青島電冰箱總廠，經(jīng)過十幾年的發(fā)展現(xiàn)已成為國(guó)家特大型企業(yè)集團(tuán)。在 “ 名牌戰(zhàn)略 ” 思想指導(dǎo)下，海爾集團(tuán)通過技術(shù)開發(fā)、精細(xì)化管理、資本運(yùn)營(yíng)、兼并控股及國(guó)際化，使一個(gè)曾虧損 147萬元的集體小廠迅速成長(zhǎng)為中國(guó)家電第一 名牌廠商。海爾現(xiàn)有員工 2萬多人，在海外擁有 62個(gè)經(jīng)銷商、 30000多個(gè)營(yíng)銷點(diǎn)。到 1999年，海爾產(chǎn)品包括 58大門類 9200多個(gè)品種，企業(yè)銷售收入以平均每年 81． 6％的速度高速、持續(xù)、穩(wěn)定增長(zhǎng)，集團(tuán)工業(yè)銷售收入達(dá) 215億元。海爾從引進(jìn)冰箱技術(shù)起步，現(xiàn)在依靠成熟的技術(shù)和雄厚的實(shí)力在東南亞、歐洲等地設(shè)廠，實(shí)現(xiàn)了成套家電技術(shù)向歐洲發(fā)達(dá)國(guó)家出口的歷史性突破。 海爾的發(fā)展很快，但也是一步步走過來的。企業(yè)發(fā)展過程實(shí)際上就是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的階段性連接，舊的戰(zhàn)略不斷地、不失時(shí)機(jī)地被新的戰(zhàn)略替代，這樣才能使企業(yè)不斷達(dá)到新的高度，贏得 長(zhǎng)期持續(xù)發(fā)展。海爾的成功也正在于這種戰(zhàn)略更替和轉(zhuǎn)移的成功，在于它能夠根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化不失時(shí)機(jī)地以新的戰(zhàn)略替代舊戰(zhàn)略，／頃利實(shí)現(xiàn)不同階段上的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。海爾的發(fā)展經(jīng)歷了 3個(gè)階段： 第一階段 ： 名牌戰(zhàn)略階段 (1984年一 1991年 )，在 “ 要做就做最好的 ” 戰(zhàn)略理念指引下，專注于冰箱專業(yè)化生產(chǎn)過程，實(shí)施 “ 名牌戰(zhàn)略 ” ，建立了全面質(zhì)量管理體系。 第二階段 ： 多元化戰(zhàn)略發(fā)展階段 (1992年一 1998年 )，通過企業(yè)文化的延伸及“ 東方亮了再亮西方 ” 的經(jīng)營(yíng)理念，成功地實(shí)施了多元化戰(zhàn)略擴(kuò)張。所采取的策略就是通過所謂 “ 吃休克魚 ” 的辦 法來擴(kuò)展。當(dāng)時(shí)許多企業(yè)屬于那種硬件比較好但軟件不行、管理不行 (即所謂 “ 休克魚 ”) ，海爾就積極地把這樣的企業(yè)兼并過來，先后兼并了 18個(gè)，這 18個(gè)企業(yè)當(dāng)時(shí)賬面上虧損了 5． 5億元，后來都扭虧為盈了。海爾的做法是：為每個(gè)企業(yè)差不多派 3個(gè)人，一個(gè)是全面負(fù)責(zé)，一個(gè)抓質(zhì)量，再一個(gè)抓財(cái)務(wù)；不是靠再投資，只是把海爾企業(yè)文化管理模式移植過去，使這些企業(yè)起死回生了。 第三階段 ： 國(guó)際化戰(zhàn)略階段 (亞 998年以后 )，實(shí)施以創(chuàng)國(guó)際名牌為導(dǎo)向的國(guó)際化戰(zhàn)略。其基本戰(zhàn)略理念就是 “ 從海爾的國(guó)際化到國(guó)際化的海爾 ” 。所謂 “ 海爾的國(guó)際化 ” ，簡(jiǎn)單地說就 是要求海爾產(chǎn)品的各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)都能符合國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)的要求，而且要成為中國(guó)很有競(jìng)爭(zhēng)力的出口商，增強(qiáng)產(chǎn)品在國(guó)際上的競(jìng)爭(zhēng)力，而且要打海爾的國(guó)際品牌；而 “ 國(guó)際化的海爾 ” 則是要在世界各地建設(shè)海爾，不再是一個(gè)從中國(guó)出來的海爾產(chǎn)品，而是在當(dāng)?shù)卦O(shè)計(jì)、當(dāng)?shù)厣a(chǎn)、當(dāng)?shù)刂圃?、?dāng)?shù)劁N售的產(chǎn)品，這也就是 “ 本土化的海爾 ” ，這是個(gè)非常大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折，而且對(duì)海爾來說也是個(gè)很大的新考驗(yàn)。在國(guó)際化戰(zhàn)略階段，海爾的策略原則是 “ 先難后易 ” ，國(guó)內(nèi)有好多企業(yè)以 “ 出口創(chuàng)匯 ” 為導(dǎo)向，而海爾則是以 “ 出口創(chuàng)牌 ” 為導(dǎo)向，取得了成功。 在 “ 走國(guó)際化道路，創(chuàng)世界名牌 ” 的思想指 導(dǎo)下，海爾集團(tuán)通過實(shí)施名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和國(guó)際化戰(zhàn)略，取得了持續(xù)、穩(wěn)定、高速的增長(zhǎng)，其品牌價(jià)值不但穩(wěn)居中國(guó)家電業(yè)榜首，在國(guó)際市場(chǎng)的美譽(yù)度也越來越高。海爾是家電行業(yè)獲得國(guó)優(yōu)金牌、通過 IS09000H 認(rèn)證和 IS014001環(huán)保認(rèn)證的第一家，并先后取得了 UL、CSA、 VDE、 SMARK、 SAS、 SAA 等國(guó) 際認(rèn)證， 1997年，國(guó)家經(jīng)貿(mào)委確定海爾為重點(diǎn)扶持沖擊世界 500強(qiáng)的 6家試點(diǎn)企業(yè)之一。目前，海爾的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)已駛?cè)肟燔嚨?，成為世界?jí)的供應(yīng)商，躋身于世界冰箱生產(chǎn)十強(qiáng)行列，在國(guó)際市場(chǎng)贏得越來越多的美譽(yù)。 海爾清醒 地認(rèn)識(shí)到，企業(yè)的發(fā)展和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移受多種因素制約，但從根本上說來，最具決定性的因素是人力資源及其戰(zhàn)略選擇。要想成為名牌、國(guó)際化的名牌，每一個(gè)員工首先應(yīng)成為人才、國(guó)際化的人才， “ 先造人才，再造名牌 ” 。因此，海爾在人力資源戰(zhàn)略管理中，堅(jiān)持觀念更新和制度創(chuàng)新，努力創(chuàng)造一種公平、公正、公開的人文環(huán)境和文化氛圍，建立起一套充分發(fā)揮員工個(gè)人和團(tuán)隊(duì)人力資源潛能的機(jī)制，在實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的同時(shí)給每個(gè)人提供充分實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的發(fā)展空間 —— “ 你能翻多大的跟頭，就給你搭多大的舞臺(tái) ”o 這是攸關(guān)企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展成敗的關(guān)鍵。 三、 “0EC 管理 ” 與各牌戰(zhàn)略相契合的入力資源戰(zhàn)略管理 全面質(zhì)量管理是 20世紀(jì) 80年代國(guó)際企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理主題，也是海爾名牌戰(zhàn)略階段的主導(dǎo)任務(wù)。與此相適應(yīng)，人力資源戰(zhàn)略和管理制度的核心也就以質(zhì)量觀念教育、敬業(yè)愛崗培訓(xùn)、質(zhì)量考評(píng)和獎(jiǎng)酬為主要內(nèi)容。 1985年 5月，受命于危難的青島電冰箱廠廠長(zhǎng)張瑞敏，面臨的市場(chǎng)形勢(shì)是嚴(yán)峻的。當(dāng)時(shí)海爾在規(guī)模、晶牌方面都是絕對(duì)的劣勢(shì)，靠什么在市場(chǎng)上爭(zhēng)得一席之地呢 ?只能靠質(zhì)量。于是，張瑞敏提出了自己的質(zhì)量理念： “ 有缺陷的產(chǎn)品就是廢品 ” ，于是也就有了產(chǎn)品質(zhì)量的 “ 零缺陷、精細(xì)化 ” 管理辦法，達(dá)到用戶使用的零抱怨 、零起訴的要求。從理念的提出到員工接受、認(rèn)同，最后變成自動(dòng)遵循的原則和習(xí)慣，需要一個(gè)過程。正是由于過去許多職工不能真正理解，更難自覺接受質(zhì)量理念，所以產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定，客戶投訴不斷。張瑞敏強(qiáng)烈意識(shí)到：理念問題解決不了，靠事后檢驗(yàn)，是不可能提高質(zhì)量的。于是有了張瑞敏果斷推出 “ 砸冰箱 ” 事件。 當(dāng)員工們含淚眼看著張瑞敏總裁親自帶頭把有缺陷的 76臺(tái)電冰箱砸碎之后，內(nèi)心受到的 震撼是巨大的，人們對(duì) “ 有缺陷的產(chǎn)品就是廢品 ” 有了刻骨銘心的理解與記憶，對(duì) “ 品牌 ” 與 “ 飯碗 ” 之間的關(guān)系有了更切身的感受。張瑞敏并沒有就此 而止，也沒有把管理停留在 “ 對(duì) 責(zé)任人進(jìn)行經(jīng)濟(jì)懲罰 ” 這一傳統(tǒng)手段上，他要充分利用這一事件，將管理理念滲透到每一位 員 I的心里，再將理念外化為制度，構(gòu)造成機(jī)制。在接下來的一個(gè)多月里，張瑞敏發(fā)動(dòng)和主 持了一個(gè)又一個(gè)會(huì)議，討論的主題卻非常集中： “ 我這個(gè)崗位有質(zhì)量隱患嗎 ?我的工作會(huì)對(duì)質(zhì) 量造成什么影響 ?我的工作會(huì)影響誰 ?誰的工作會(huì)影響我 ?從我做起，從現(xiàn)在做起，應(yīng)該如 何提高質(zhì)量 ?” 在討論中，大家相互啟發(fā)，相互提醒，更多的則是深刻的內(nèi)省與反思。于是， “ 產(chǎn)品質(zhì)量零缺陷 ” 的理念得到了廣泛的認(rèn)同。 隨后他們走出了關(guān) 鍵的第三步，構(gòu)造 “ 零缺陷 ” 管理機(jī)制。在海爾每一條流水線的最終 端，都有一個(gè) “ 特殊工人 ” ，流水線上下來的產(chǎn)品，在經(jīng)過各個(gè)工序時(shí)，工人檢查出上一工序 留下的缺陷后就及時(shí)地記錄在一張缺陷條上。這位特殊工人的任務(wù)，就是負(fù)責(zé)把這些缺陷維 修好。他把維修的每一個(gè)缺陷所用的時(shí)間記錄下來，作為向 “ 缺陷 ” 的責(zé)任人索賠的依據(jù)，他的工資就是索賠所得。那么，當(dāng)產(chǎn)品合格率超過規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，他還有一份獎(jiǎng)金，合格率越高，獎(jiǎng)金越高。這就是著名的 “ 零缺陷 ” 機(jī)制，這個(gè)特殊工人的存在，使零缺陷有了機(jī)制與制度上的保證。這一制度的推出，使海爾的 產(chǎn)品、服務(wù)、內(nèi)部各項(xiàng)工作都有了更高的質(zhì)量平臺(tái)。 1989年起，海爾正式實(shí)施 “OEC 管理法 ” 。所謂 OEC 即 Overall(全方位 )、Every(每人、 每天、每件事 )、 Controlamp。Clear(控制和清理 )，總結(jié)起來叫 “ 日事日畢，日清日高 ” ； “ 人人有事管，事事有人管 ”o 今天的事情今天一定要把它做完，今天的事情比昨天要有提高，每天都有提高。舉一個(gè)比較形象的例子，如果你每天把一塊錢存到銀行里去，銀行給你的利息是復(fù)利而不是單利，而這個(gè)利率是 1％，每天都是昨天的 l％的話，那么，這一塊錢大約 70天連本帶利取出來的時(shí) 候就是兩倍，也就是說如果每天的工作都比昨天提高 1％， 70天就會(huì)提高一倍。當(dāng)時(shí)，海爾建立了質(zhì)量?jī)r(jià)值券考核制度，員工收入實(shí)行質(zhì)量否決制，要求員工不但要干出一臺(tái)，而且要干好一臺(tái)產(chǎn)品；其次考核重點(diǎn)是遵章守法，凡是企業(yè)的規(guī)章制度，不是擺 樣子，而是建立一項(xiàng)就執(zhí)行一項(xiàng)、考核一項(xiàng)、兌現(xiàn)一項(xiàng)；分配制度主要同質(zhì)量掛鉤，誰出質(zhì)量問題，就按考核規(guī)定扣誰的工資。這種做法從人力資源管理層面有力地配合和推動(dòng)了名牌戰(zhàn)略的實(shí)施。 四、 挑戰(zhàn)自我 與多元化戰(zhàn)略相契合的入力資源戰(zhàn)略管理 在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人力資源是保證創(chuàng)新的決定性因素，人人都應(yīng) 成為創(chuàng)新的主體。為配合實(shí)施多元化的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，海爾提出 “ 挑戰(zhàn)滿足感、經(jīng)營(yíng)自我、挑戰(zhàn)自我 ” 的人力資源戰(zhàn)略管理理念，設(shè)計(jì)了把 “ 外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)效應(yīng)內(nèi)部化 ” 的市場(chǎng)鏈機(jī)制。其核心思想是，企業(yè)內(nèi)外部有兩個(gè)市場(chǎng)，內(nèi)部市場(chǎng)就是怎樣滿足員工的需求以提高他們的積極性，外部市場(chǎng)就是怎樣提高美譽(yù)度以滿足用戶的需求。在海爾內(nèi)部， “ 下道工序就是用戶 ” ，每個(gè)人都有自己的市場(chǎng)，都有一個(gè)需要對(duì)自己的市場(chǎng)負(fù)責(zé)的主體；每位員工最主要的不是對(duì)他的上級(jí)負(fù)貢，更重要的是對(duì)他的市場(chǎng)、他的客戶 (下道工序 )負(fù)責(zé)。 每個(gè)人的工作都要或多或少地占用企業(yè)的資源， 企業(yè)將相應(yīng)資源提供給相關(guān)員工作為 “ 負(fù)債 ” ，將外部市場(chǎng)效應(yīng)內(nèi)部化后，每一個(gè)員工都應(yīng)該追求達(dá)到最好的效益，所以你必須通過經(jīng)營(yíng)使資源增值。如果達(dá)不到，就等于浪費(fèi)了企業(yè)給你提供的資源，你就應(yīng)該自己掏錢賠付，這就是 “ 經(jīng)營(yíng)自我、負(fù)債經(jīng)營(yíng) ” 觀念。通過 “ 負(fù)債經(jīng)營(yíng) ” ，做到 “ 人人有事管，事事有人管 ” 。每個(gè)員工都通過 “ 賽跑 ”來看是否有能力通過競(jìng)爭(zhēng)上崗來追求自己的價(jià)值，這樣才能實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)自我、不斷戰(zhàn)勝自我、戰(zhàn)勝滿足感、超越自我的境界。這樣，技術(shù)和管理工作天天堅(jiān)持不懈地往前做，就會(huì)從量變到質(zhì)變，從這個(gè)基礎(chǔ)上再發(fā)展，這就是把 “ 外部市場(chǎng)競(jìng) 爭(zhēng)效應(yīng)內(nèi)部化 ” 的市場(chǎng)鏈機(jī)制。 相應(yīng)地，多元化階段的薪酬制度由原采的 4種模式完善規(guī)范到 13種模式，實(shí)行分層、分類的多種薪酬制度和靈活的分配形式?？萍既藛T實(shí)行科研承包制，營(yíng)銷人員實(shí)行年薪制和提成工資制，生產(chǎn)人員實(shí)行計(jì)件工資制，輔助人員則實(shí)行薪點(diǎn)工資制。海爾工資分檔次發(fā)放，崗位工資標(biāo)準(zhǔn)不超過青島市職工平均工資的 3倍。崗位工資 +國(guó)家補(bǔ)貼 =工資總額。取消月獎(jiǎng)金制，年終獎(jiǎng)金不超過兩個(gè)月的工資?？蒲泻弯N售人員實(shí)行工效掛鉤，科研人員按市場(chǎng)效益和科研成果進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，銷售人員如果是外聘的推銷員，收入和推銷成果完全掛鉤。 在工資分 配政策的制定和執(zhí)行上，海爾一直堅(jiān)持 “ 公開、公平、公正 ” 的原則，對(duì)每一個(gè)崗位、每一個(gè)動(dòng)作都進(jìn)行了科學(xué)的測(cè)評(píng)，計(jì)點(diǎn)到位，績(jī)效聯(lián)酬。每位員工都有一張 “3E 卡 ” （ 3E即每人 ‘Everyone’ 、每天 ‘Everyday’ 、每件事 ‘Everything’ 。），勞動(dòng)一天，員工就可根據(jù)當(dāng)天的產(chǎn)量、質(zhì)量、物耗、工藝等 9大項(xiàng)指標(biāo)的執(zhí)行情況計(jì)算當(dāng)日的工資，即所謂 “ 員工自己能報(bào)價(jià) ” 。管理人員則根據(jù)目標(biāo)分解為：年度目標(biāo)、月度目標(biāo)和日清目標(biāo)，計(jì)算出當(dāng)月的應(yīng)得工資。人人的工資都公開透明，只按效果，不論資歷，由 “ 同崗?fù)?” 轉(zhuǎn)變?yōu)?“ 同效同酬 ”o 在海爾，高素質(zhì)、高技能獲得報(bào)酬，人才的價(jià)值在工資分配中得到了真正體現(xiàn)，極大地調(diào)動(dòng)了員工的生產(chǎn)積極性。 五、 國(guó)際化的入與國(guó)際化戰(zhàn)略相契合的八力資源戰(zhàn)略管理 海爾清醒地認(rèn)識(shí)到，在全球化的新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，要想成為國(guó)際化的名牌，每一個(gè)員工首先應(yīng)成為國(guó)際化的人才