【正文】 人力資源復(fù)習(xí)資料 1 第一章 人力資源計(jì)劃 （一）單項(xiàng)選擇題 現(xiàn)代人力資源管理以（ ）為中心。 A、信息 B、資本 C、知識 D 人 人力資源規(guī)劃的首要任務(wù)是（ ） A、人力資源需求預(yù)測 B、人力資源供給預(yù)測 C、核查現(xiàn)有人力資源 D、確定企業(yè)發(fā)展目標(biāo) 企業(yè)內(nèi)部人力資源供給量必須考慮的因素是（ ） A、勞動力市場發(fā) 育程度 B、人口政策及人口現(xiàn)狀 C、企業(yè)內(nèi)部人員的自然流失 D 社會就業(yè)意識和擇業(yè)心理偏好 （ ）是歸納專家對影響組織發(fā)展的某一問題一致意見的程序化方法。 A、集體預(yù)測方法 B、回歸分析方法 C、勞動定額法 D、轉(zhuǎn)換比率法 人力資源費(fèi)用預(yù)算與執(zhí)行的原則是（ ） A、分頭預(yù)，分別控制，個案執(zhí)行 B、分頭預(yù)算，總體控制，個案執(zhí)行 C、總體預(yù)算，分別控制，個案執(zhí)行 D、總體預(yù)算，總體控制，個案執(zhí)行 企業(yè)人力源需求預(yù)測技術(shù)中最復(fù)雜同時(shí)也是最精確的一種方法是（ ） A、回歸分析方法 B、勞動定額法 C、轉(zhuǎn)換比率法 D、計(jì)算機(jī)模擬法 （ ）組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是容易造成組織機(jī)構(gòu)重疊，管理人員膨脹，考慮問題時(shí)容易忽視企業(yè)整體利益。 A、直線制 B、直線職能制 C、事業(yè)部制 D 矩陣制 兩個或兩個以上個人的無意識地體系化了的多種心理因素的系統(tǒng)，是（ ）的概念。 A、工式組織 B、非正式組織 C、產(chǎn)業(yè)組織 D、經(jīng)濟(jì)組織 生產(chǎn)工人參與計(jì)劃制定，自行決定生產(chǎn)目標(biāo)、作業(yè)程序、操作方法、檢驗(yàn)衡量工作質(zhì)量和數(shù)量，并進(jìn)行經(jīng)濟(jì)核算。這 種做法屬于（ ） A、橫向擴(kuò)大化 B、縱向擴(kuò)大化 C、工作豐富化 D、工作滿負(fù)荷 (二 )判斷題 人力資源規(guī)劃又稱人力資源計(jì)劃，它是各項(xiàng)具體人力資源管理活動的起點(diǎn)和依據(jù)，直接影響著企業(yè)整體人力資源管理的效率。（ ） 現(xiàn)代人力資源管理是人力資源獲取、整合、保持、激勵、控制調(diào)整和開發(fā)的過程。（ ） 現(xiàn)代人力資源管理以人力資源管理的事務(wù)性工作為中心。（ ） 人力資源選拔，應(yīng)當(dāng)遵循平等、雙向選擇和擇優(yōu)錄用的原則。（ ） 人力資源供給包括內(nèi)部供給和外部供給。（ ） 企業(yè)在進(jìn)行人力資 源需求預(yù)測時(shí)，使用的最簡單的回歸分析是趨勢分析，它是根據(jù)整個企業(yè)中各個部門在過去員工數(shù)時(shí)的變化趨勢來對未來的人力資源需求作出預(yù)測（ ） (三 )復(fù)習(xí)題 ： 1． 什么是人力資源，人力資源有哪些特點(diǎn)？ 2． 什么是人力資源管理？人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別？ 3． 組織中人力資源管理的任務(wù)是什么？ 人力資源復(fù)習(xí)資料 2 4． 人力資源管理在組織中產(chǎn)生的歷史基礎(chǔ)是什么？ 5． 什么是人力資源規(guī)劃？人力資源規(guī)劃的重點(diǎn)是什么？ 6． 人力資源規(guī)劃的主要內(nèi)容有哪些？ 7． 影響組織人力資源需求的因素有哪些？ 8． 德爾菲法的基本思路是什么？有效運(yùn)用該法需要遵循哪些原則？ 9． 組織為什么要制定人力資源規(guī)劃？ 10． 制定人力資源規(guī)劃的一般程序是什么？ (四 )思考題 : “在未來兩年里人員流動比率降低到 10%以內(nèi)”，請你制定相應(yīng)的政策和措施。 、體會與建議？ 3. 員工的個人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃如何與企業(yè)的組織職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃相結(jié)合？ (五 )案例分析題 11： 怎么辦？ 陳峰是求索咨詢服務(wù)公司的項(xiàng)目經(jīng)理。兩年前，當(dāng)他獲得工商管理碩士學(xué)位后，陳峰就進(jìn)入求索咨詢服務(wù)公司。因?yàn)榇T士期間他對人力資源管理和開發(fā)做了大量的研究，所以對客戶的服務(wù)也主要集中在人力資源管理和開發(fā)方面。他自認(rèn)為對人力資源管理有了相當(dāng)?shù)?理論和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。 早晨，他收到一封來自四海公司的邀請信，請他對公司進(jìn)行綜合診斷。看著桌上放著的邀請信，陳峰想起了一周前給四海電子有限公司的一次培訓(xùn)。四海公司是近兩年剛剛發(fā)展起來的私營公司，由于良好的市場前景，這家公司的發(fā)展速度是非?？斓摹＞驮趦芍芮?，四海電子有限公司請求索公司對他們的中層經(jīng)理進(jìn)行管理培訓(xùn)，原因是他們經(jīng)理的知識不能滿足公司快速發(fā)展的需要。他們對培訓(xùn)提出的要求是：既要系統(tǒng)的介紹管理知識，又最好能有一些可以操作的東西。正是在這樣一個情況下，陳峰準(zhǔn)備的課是《人力資源管理：績效考核》。 可是，根據(jù)前幾位咨詢師反饋的信息，陳峰知道：如果不是公司有明確的規(guī)定，即不認(rèn)真參加培訓(xùn)的員工，將被扣除本年度獎金，聽課的人會減少一半。陳峰的講課時(shí)間安排在下午 2:306:00，直到 2:45，那些經(jīng)理才陸續(xù)到了教室。聽課的經(jīng)理中主要有生產(chǎn)部經(jīng)理梁超，計(jì)劃辦公室主任張衛(wèi)國，營銷部經(jīng)理葛洪旗，人事部經(jīng)理趙建，研究發(fā)展部經(jīng)理王志揚(yáng)，財(cái)務(wù)經(jīng)理?xiàng)钫棕S，還有一些經(jīng)理助理等。 陳峰注意到，有些經(jīng)理一走進(jìn)教室，就做好了睡覺的準(zhǔn)備。 看來不能按以前設(shè)想的樣子去上了！ 他暗想。 我想，今天聽課的除了人事 部的趙經(jīng)理外，其他人對聽課的興趣都不大。如果是這樣，與其光聽我一個人講，不如我們一塊討論一些管理問題。難得各位經(jīng)理都在，大家在四海公司這幾年，同企業(yè)一同發(fā)展。經(jīng)過大家的努力，企業(yè)有了良好的發(fā)展勢頭。不過，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和來自外部市場競爭的加劇，我們正在和將要面臨許多挑戰(zhàn)。大家不妨從各自的角度談?wù)勛约涸诠ぷ髦杏龅降呐c人有關(guān)的主要問題。 這樣一個開場白，讓有些經(jīng)理感到吃驚，那些想睡覺的也有了精神。 沉默了幾分鐘后，研究發(fā)展部的王志揚(yáng)說： 陳先生，我先介紹一下技術(shù)發(fā)展部。我 們這個部門的前身是四海公司的一個辦公室，當(dāng)初就我和今天的經(jīng)理助理小沈兩個人。我人力資源復(fù)習(xí)資料 3 是從市第一電子設(shè)備廠退休的，退休后也沒什么事，但總也放不下自己的研究。在兩年前的招聘會上，劉亮總經(jīng)理聘我到四海公司做技術(shù)顧問。剛開始，我們的工作僅僅是維修設(shè)備，做一些簡單的設(shè)計(jì)。這兩年，隨著企業(yè)發(fā)展的要求，我們在產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)、技術(shù)引進(jìn)等方面做了大量的工作，同時(shí)招聘了一些大專院校的本科生、研究生充實(shí)我們的技術(shù)力量。目前，讓我最頭疼的事，或者說是挑戰(zhàn)是：技術(shù)人員跳槽的太多了。經(jīng)常是一些學(xué)生，在這里工作了半年或一年后，就離開四海公司，去 了其它電子公司。我們也做了很多思想工作，可他們說那邊的工資高，有更多的晉升機(jī)會?，F(xiàn)在，我們部門被他們搞的人心惶惶。 陳峰剛想再問點(diǎn)什么，營銷部經(jīng)理葛洪旗舉手示意。 我們營銷部應(yīng)該是四海公司規(guī)模最大的部門了，在華北、東北和華東我們都建立自己的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)和維修機(jī)構(gòu)。上半年的統(tǒng)計(jì)，我們的市場份額大概有 35%，比去年增長了 40%。應(yīng)該說，公司確立的緊抓服務(wù)的營銷戰(zhàn)略是對的。其實(shí)今天您的課我是很想聽的，因?yàn)榫驮谏蟼€月，東北地區(qū)的銷售經(jīng)理給我寫的信對我的震動很大。他說：公司單純的以銷售額來評價(jià)各個地區(qū)銷售業(yè) 績的政策影響了東北區(qū)的銷售。因?yàn)椴还軓南M(fèi)者數(shù)量，還是從收入來說，東北區(qū)都明顯不如其它兩個地區(qū)。而公司制定年初目標(biāo)時(shí)，對這方面的考慮似乎不夠充分。他還說，銷售人員的士氣有些低落。我想請問，對這種情況，我們應(yīng)該采取什么樣的考核手段，或者說方式，來激勵員工呢？ 我看我們還是把想說的說出來，然后再討論吧！ 生產(chǎn)部經(jīng)理梁超大聲說， 我們部門的問題和你的關(guān)系很大咧。 他沖著趙建搖了搖手。 為什么這么說呢？你們每次提出培訓(xùn)要求，我們不都積極地安排。你們說一線員工感到工作壓力大，我們還專門安排了羽毛球比賽和卡拉 OK。還有什么？ 趙建有些不高興。 你先別生氣，聽我慢慢解釋。根據(jù)質(zhì)檢部門的抽查和顧客服務(wù)部門的反饋，產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)下滑。上個月，我們召開班組長會，大家討論的結(jié)果是，有些工人的操作不符合規(guī)定。三個月前，我們曾經(jīng)提出了對員工的培訓(xùn)要求。因?yàn)槭浅鰢嘤?xùn)，你們就選派了那些平時(shí)表現(xiàn)好的員工。 那當(dāng)然，我們就是要讓所有的員工知道，只有努力工作，才會有更好的機(jī)會。 這我不管，那些沒有得到培訓(xùn)的員工，以前的技術(shù)就需要提高，這次又失去了機(jī)會。 現(xiàn)在，不僅技術(shù)有缺點(diǎn)，而且情緒低落。雖然，我們安排了一些文體活動，但似乎沒有徹底解決他們的思想壓力。我真的很擔(dān)心，如果這種狀態(tài)繼續(xù)持續(xù)下去的話，產(chǎn)品質(zhì)量將很難得到保證。 財(cái)務(wù)經(jīng)理?xiàng)钫棕S欠一身，慢慢的說： 我們部門的人員較少，類似的問題倒不多。我經(jīng)常遇到的比較麻煩的問題是：如何給我的財(cái)務(wù)人員分工。有時(shí)候有些人非常忙，而有些人又沒有事做。坦率地說，財(cái)務(wù)部門的效率不高。 陳峰整理了一下自己的記錄，發(fā)現(xiàn)計(jì)劃辦公室主任張衛(wèi)國還沒有發(fā)言，于是就問： 張主任，你的主 要工作職責(zé)是什么呢？ 我們的主要任務(wù)是做好企業(yè)的整體計(jì)劃，包括企業(yè)的發(fā)展計(jì)劃，生產(chǎn)計(jì)劃等。有時(shí)還會同財(cái)務(wù)部門做預(yù)算。 有人力資源計(jì)劃嗎？ 人力資源計(jì)劃？這好像是人事部的事，是吧，趙經(jīng)理？ 人事部每年都有一個計(jì)劃，很簡單的。主要是有關(guān)招聘和薪酬方面。 座的其他人，還有什么問題？ 陳峰接著問。 又過了一段時(shí)間，陳峰說： 這些問題都不是孤立的，他們之間都互有聯(lián)系。人力資源復(fù)習(xí)資料 4 所以任何單純的就問題論問題，是很難有一個妥善的解決方法。今天，我也不想就某一個問題妄下斷語，如果有可能，我希望我們能一起解決。 案例思考題： 四海公司在人力資源管理方面遇到的問題有哪些，導(dǎo)致這些問題最根本的原因是什么？ 案例分析題 12： 美國達(dá)納公司 美國達(dá)納公司主要生產(chǎn)螺旋葉片和齒輪箱之類的普通產(chǎn)品，這些產(chǎn)品多數(shù)是滿足汽車和拖拉機(jī)行業(yè)普通二級市場需求的，該公司是一個擁有 30 億美元資產(chǎn)的企業(yè)。 70 年代初期，該公司的雇員人均銷售額與全行業(yè)企業(yè)的平均數(shù)相等。到了 70 年代末，在并無大規(guī)模資本投入的情況下，公司雇員人均銷售額已猛增 3 倍，一躍成為《幸?！冯s志按投資收益排列的 500 家公司中的第二位。這對于一個身處如此乏味的行業(yè)的大企業(yè)來說，的確是一個非凡的記錄。 1973 年，麥斐遜接任公司總經(jīng)理。他做的第一件事就是廢 除原來厚達(dá) 22 英寸的政策指南，取而用之的是只有一頁篇幅的宗旨陳述。其大意是： 面對面的交流是聯(lián)系員工、保持信任和激發(fā)熱情的最有效的手段。關(guān)鍵 是讓員工知道并與之討論企業(yè)的全部經(jīng)營狀況。 我們有義務(wù)向希望提高技術(shù)水平、擴(kuò)展業(yè)務(wù)能力或進(jìn)一步深造的生產(chǎn)人員提供培訓(xùn)和發(fā)展的機(jī)會。 向員工提供職業(yè)保險(xiǎn)至為重要。 制定各種對設(shè)想、建議和艱苦工作加以鼓勵的計(jì)劃，設(shè)立獎金制度。 麥斐遜很快就把公司的領(lǐng)導(dǎo)班子從 500 人裁減到 100 人，機(jī)構(gòu)層次也從 11 個減到 5 個。 大約 90 人以下的工廠經(jīng)理都成了 商店經(jīng)理 。因?yàn)檫@些人有責(zé)任學(xué)會做廠里的一切工作，并且享有工作的自主權(quán)。麥斐遜說： 我的意思是放手讓員工們?nèi)プ觥?他指出： 任何一項(xiàng)具體工作的專家就是干這項(xiàng)工作的人，不相信這一點(diǎn)，我們就會一直壓制這些人對企業(yè)做出貢獻(xiàn)及其個人發(fā)展的潛力?？梢栽O(shè)想，在一個制造部門，在方圓 25 平方英尺的天地里，還有誰比機(jī)床工人、材料管理員和維修人員更懂得如何操作機(jī)床、如何使其產(chǎn)出最大化、如 何改進(jìn)質(zhì)量、如何使原材料流量最優(yōu)化并有效地使用呢？沒有。 他又說： 我們不把時(shí)間浪費(fèi)在愚蠢的舉動上。我們辦事沒有種種程序和手續(xù)，也沒有大批的行政人員。我們根據(jù)每個人的需要、每個人的志愿和每個人的成績，讓每個人有所作為，讓每個人都有足夠的時(shí)間去盡其所能??我們最好還是承認(rèn)，在一個企業(yè)中，最重要的人就是那些提供服務(wù)、創(chuàng)造和增加產(chǎn)品價(jià)值的人，而不是管理這些活動的人。??這就是說，當(dāng)我處在你們那 平方米的空間里時(shí)，我還是得聽你們的。 達(dá)納公司和惠普公司一樣，不搞什么上下班時(shí)鐘。對此， 麥斐遜說：大伙都抱怨說， 沒有鐘怎么行呢？ 我說： 你該怎么去管 10 個人呢？要是你親眼看到他們總是遲到，你就去找他們談?wù)劼?，何必非要靠鐘表才能知道人們是否遲到呢？ 我的下屬說： 你不能擺脫時(shí)鐘，因?yàn)檎私夤と说某銮诼屎凸ぷ鲿r(shí)間。 我說， 此話不假。像現(xiàn)在這樣，每個工人都準(zhǔn)時(shí)上下班，這就是記錄嘛！如果有什么例外，我