【正文】 “業(yè)績考核”與“素質考評”區(qū)別與應用 績效管理在企業(yè)的實踐中得不到有效實施，給人“雞肋”的感覺，食之無味，但有不忍心放棄，使我們的管理者很是費一番腦筋，紛紛尋求解決之道。 績效管理是一個綜合的管理體系，涵蓋了人力資源管理的諸多環(huán)節(jié)，是人力資源管理的核心。要使得績效管理得到有效的實施，必須認真盤點涉及績效管理的諸多要素，整合人力資源管理的各個環(huán)節(jié)，使之統(tǒng)一到績效上來，使績效管理真正成為整合人力資源管理的有效手段，發(fā)揮其綜合管理的作用。 一、績效管理涉及的人力資源管理的要素 1. 職務分析 ； 通過職務分析，確定每個員工的職務說明書，形成績效管理的基礎性文件，作為未來績效管理實施的有效工具。 2. 職務評價； 通過職務評價，對崗位價值進行有效排序，確定每個崗位的價值，為以后的薪酬變動提供可衡量的價值參考。 3. 職務變動； 員工的職務晉升、降職、輪崗等管理活動要通過員工的績效評價獲得，是績效管理的目的之一。 4. 培訓發(fā)展； 員工的知識、技能、經(jīng)驗的水平如何，是否需要培訓，需要什么樣的培訓，以及員工的職業(yè)規(guī)劃等都通過績效管理獲得，這也是績效管理的目的。 5. 薪酬管理； 企業(yè)最關心的當屬如何使員工的薪酬分配更加的合理，更加的公平，更加的有競爭性和激勵性，所以要通過對員工的績效管理和考核獲得。 6. 目標管理； 目標管理是績效管理的特點之一，績效管理通過整合企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、遠景目標與員工的績效目標，使之統(tǒng)一起來。使員工的工作更具目的性，使公司的運作更具效率。 7. 員工關系管理（溝通）； 員工關系管理是人力資源管理的一個重點，績效管理所倡導的持續(xù)不斷的溝通有助于員工與經(jīng)理之間，員工與員工之間更加協(xié)作，更加齊心協(xié)力。 8. 管理者的管理 方式； 績效管理所倡導的管理方式與以往的管理方式有著很大的不同，更多地強調溝通，強調合作，這種管理方式在不斷地改變著管理者的行為，不斷地引導管理者向科學化、規(guī)范化發(fā)展。 9. 員工的工作方式； 在績效管理中，員工是績效管理的主人，這給了員工更大的工作自主權，提高了員工的地位，不斷激勵員工就自己的績效問題需求經(jīng)理的幫助，以盡可能地達到自己的績效目標。在這個過程中，員工的自我管理意識和能力都能不同程度地得到提高。員工在這種觀念的熏陶下，經(jīng)過適當?shù)闹笇?，工作的方式逐漸地改變，從被動到主動，從完全依賴到 自我的完善發(fā)展。 二、績效管理涉及的對象 1. 組織； 2. 總經(jīng)理； 3. 人力資源經(jīng)理； 4. 直線部門的經(jīng)理； 5. 全體員工； 績效管理不是經(jīng)理對員工做某事，不是簡單的填寫考核表，也不是僅僅的漲薪依據(jù)，而是完善的管理過程。在這個過程中，組織、總經(jīng)理、人力資源經(jīng)理、直線部門的經(jīng)理、全體員工等企業(yè)的所有人員包括整個企業(yè)本身都涉及其中，而且都是績效管理的受益者。 三、績效管理涉及的觀念創(chuàng)新 1. 管理就是對績效的管理； 績效管理提倡大績效觀，即管理者的所有活動都 是圍繞績效的管理進行的，包括組織的績效、部門的績效和員工的績效，而所有的績效都要通過員工來實施并體現(xiàn)，所以，管理即是員工績效的管理。 2. 經(jīng)理與員工為績效合作伙伴的關系； 績效提倡經(jīng)理與員工是一種合作伙伴的關系，共同致力于員工的績效，員工的績效即是經(jīng)理的績效，經(jīng)理的績效的高低是通過下屬員工來實現(xiàn)的，這就使經(jīng)理和員工站到了統(tǒng)一條船上，而非截然的上下級關系。 3. 員工的績效是管理者的重要職責； 績效管理提倡將管理員工的績效作為經(jīng)理的第一要任寫入經(jīng)理的職務說明書，以約束經(jīng)理的管理行為和提醒管理 者的責任。 4. 員工為自己的績效專家； 績效管理是要使員工明白績效對自己的重要意義，教會員工如何制定自己的績效管理并很好地管理自己的績效，把員工錘煉成自己的績效管理專家，更好地進行自我管理。 四、績效管理涉及的管理技能 1. 分解目標與制定目標的能力； 績效管理是將企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、遠景目標和員工的績效目標有效結合起來，員工的目標就是企業(yè)的戰(zhàn)略目標的分析，因此，經(jīng)理必須掌握分解戰(zhàn)略目標和制定部門目標與員工目標的能力。 2. 幫助員工提高績效的能力； 幫助員工提高績效的過程就是經(jīng)理 的管理過程，如何有效地幫助員工實現(xiàn)績效目標需要經(jīng)理費一番腦筋； 3. 溝通的技能； 管理即是溝通，而溝通的技能卻恰恰是很多經(jīng)理所欠缺的，所以，要想管理好員工的績效，經(jīng)理必須不斷研究溝通的技巧、方法，提高溝通的技巧； 4. 評估員工績效的能力； 員工的績效最終要通過評估檢驗，經(jīng)理必須掌握如何才能更加公平、更加公正地考核員工，給員工一個說法。 5. 績效分析與提高的能力； 為使績效管理更加合理有效，經(jīng)理還必須會分析績效，找出績效管理中存在的不足，以便查漏補缺，不斷完善提高。 五、績 效管理的流程 1. 學習；（學習有關績效管理的理論、方法和實踐） 2. 與最高管理者溝通實施績效管理的可行性，取得高層支持； 3. 培訓；培訓管理者績效管理的觀念、方法、技巧，培訓員工有關績效管理的好處及如何配合經(jīng)理做好自己的績效管理工作； 4. 制定績效管理實施方案，包括前期的準備（做職務分析、職務評價），中間的流程和后期的結果使用等； 5. 按照績效管理的流程實踐績效管理；包括制定績效計劃、持續(xù)不斷的溝通，收集信息、做文檔，績效評估，績效的診斷和提高； 六、績效管理的應用 1. 達成企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和遠景目標； 績效管理是為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和遠景目標的實現(xiàn)服務的，這是企業(yè)管理的大局，也是績效管理所努力的方向。 2. 提高員工的績效水平； 與達成企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和遠景目標一致，提高員工的績效水平也是績效管理的努力方向。 3. 提高員工的自我管理意識和能力； 在不斷地績效管理溝通中，員工的績效意識不斷提高，管理自我績效的能力也隨之增長。 4. 提高管理者的素質； 績效管理規(guī)范了管理者的行為，使管理趨于科學化、規(guī)范化。 5. 規(guī)范管理行為，提升整體管理水平； 6. 為職務變動、薪酬管理、培訓發(fā)展等管理活動提供依據(jù)； 通過績效考核，員工的績效目標達成的如何，績效水平的高低，一目了然，關于職務變動、薪酬變動、培訓發(fā)展等的管理決策順理成章。 七、整合的過程 ，即企業(yè)實施績效管理的根本目的何在？使僅僅為了年終的薪酬決策，還是為了員工績效水平的提高和企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的達成？ ； ； ； 個方案與高層溝通，取得高層管理者的支持； 、分步驟地實施各個方案，步步落實，步步推進。 達納公司麥斐遜的考勤改革 美國達納公司主要生產(chǎn)螺旋葉片和齒輪箱之類的普通產(chǎn)品，這些產(chǎn)品多數(shù)是滿足汽車和拖拉機行業(yè)普通二級市場需求的，該公司是一個擁有 30 億美圓資產(chǎn)的企業(yè)。 70 年代初期，該公司的雇員人均銷售額與全行業(yè)企業(yè)的平均數(shù)相等。到了 70 年代末，在并無大規(guī)模資本投入的情況下，公司雇員人均銷售額已猛增3 倍，一躍成為《幸?！冯s志按投資收益排列的 500 家公司中的第二位。這對于一個身處如此乏味的行業(yè)的大企 業(yè)來說，的確是一個非凡的記錄。 1973 年，麥斐遜接任公司總經(jīng)理。他做的第一件事就是廢除原來厚達 22英寸的政策指南，代而用之的是只有一頁篇幅的宗旨陳述。其大意是： 面對面的交流是聯(lián)系員工、保持信任和激發(fā)熱情的最有效的手段。關鍵是讓員工知道并與之討論企業(yè)的全部經(jīng)營狀況。 我們有義務向希望提高技術水平、擴展業(yè)務能力或進一步深造的生產(chǎn)人員提供培訓和發(fā)展的機會。 向員工提供職業(yè)保險至為重要。 制定各種對設想、建議和艱苦工作加以鼓勵的計劃，設立獎金制度。 麥斐遜很快公司班子從 500 人裁減到 100 人，機構層次也從 11 個減到 5個。大約 90 人以下的工廠經(jīng)理都成了“商店經(jīng)理”。因為這些人有責任學會做廠里的一切工作，并且享有工作的自主權。麥斐遜說：“我的意思是放手讓員工們?nèi)プ??！? 他指出：“任何一項具體工作的專家就是干這項工作的人，不相信這一點，我們就會一直壓制這些人對企業(yè)作出貢獻及其個人發(fā)展的潛力?？梢栽O想，在一個制造部門，在方圓 25 平方英尺的天地里，還有誰比機床工人、材料管理員和維修人員更懂得如何操作機床、如何使其產(chǎn)出最大化、如何改進質量、如何使原材料流量 最優(yōu)化并有效地使用呢？沒有?！? 他又說：“我們不把時間浪費在愚蠢的舉動上。我們辦事沒有種種程序和手續(xù)，也沒有大批的行政人員。我們根據(jù)每個人的需要、每個人的志愿和每個人的成績，讓每個人有所作為，讓每個人都有足夠的時間去盡其所能??我們最好還是承認，在一個企業(yè)中，最重要的人就是那些提供服務、創(chuàng)造和增加產(chǎn)品價值的人，而不是管理這些活動的人。??這就是說，當我處在你們那 平方米的空間里時，我還是得聽你們的?！? 達納公司和惠普公司一樣，不搞什么上下班時鐘。對此，麥斐遜說：大伙都抱怨說，“沒有鐘怎 么行呢？”我說：“你該怎么去管 10 個人泥？要是你親眼看到他們總是遲到，你就去找他們談談嘛，何必非要靠鐘表才能知道人們是否遲到呢？”我的下屬說：“你不能擺脫時鐘，因為政府要了解工人的出勤率和工作時間?！蔽艺f，“此話不假。象現(xiàn)在這樣，每個工人都準時上下班，這就是記錄嘛！如果有什么例外，我們自會實事求是地加以處理的。” 麥斐遜非常注意面對面的交流，強調同一切人討論一切問題。他要求各部門的管理人員和本部門的所有成員之間每月舉行一次面對面的會議，直接而具體地討論公司每一項工作的細節(jié)情況。 麥斐遜非常注重培 訓工作，以次來不斷地進行自我完善。僅達納大學，就有數(shù)千名雇員在那里學習，他們的課程都是務實方面的，但同時也強調人的信念，許多課程都由老資格的公司副總經(jīng)理講授。 達納公司從不強人所難。麥斐遜說：“沒有一個部門經(jīng)理會屈于壓力而被迫接受什么。”在這里，人們受到的壓力是同時間的壓力，大約 100 名經(jīng)理人員每年要舉行兩次為期 5 天的經(jīng)驗交流會，同事間的壓力就是前進的動力。他說：“你能一直欺騙你的上司，我也能。但是你沒法逃過同行的眼睛?！? 麥斐遜強調說：“切忌高高在上、閉目塞聽和不察下情的不良作風，這是青春不老 的秘方?！币粋€在通用汽車公司有著 16 年工齡、最近被解雇的工人說：“我猜想解雇我的原因是由于我的活的質量不好。但是，在這 16 年里，有誰來向我征求過改進質量的意見呢？從來沒有過?！边@兩個人的話形成了鮮明的對比。 不能量化的工作，要不要考核？ 不要！ 對不能量化的工作進行考核往往使得管理的流程變得復雜。 筆者在擔任多家國內(nèi)知名企業(yè)人力資源部門經(jīng)理期間，以及現(xiàn)在自己在管理咨詢和從事人力資源培訓中，都一直在實踐和思考一個問題：對于不能量化的崗位，尤其是那些要靠素質、自覺性、配合度工作的崗位，到底該不 該考核？如何考核？終于還是難以制定真正有效的考核方式、指標和考核執(zhí)行系統(tǒng)。因此，對于不能量化的崗位，筆者的意見是，不宜采取傳統(tǒng)的考核方法。 容易扼殺員工的主觀能動性 在企業(yè)里，除了那些流程、方法步驟和標準非常清楚的崗位如操作類崗位，其他絕大部分情況下員工是以自己的自覺性、自己的道德標準和自己對工作的理解為出發(fā)點，參與到企業(yè)的工作中，并在工作的過程中再去與同仁、上下級互動調整，在此過程中逐漸共同創(chuàng)造良好的職場氛圍和合作方式。由于中國的傳統(tǒng)、文化等因素，這種情況在中國企業(yè)（包括由中國員工組成的外企）更為普遍，包括許多國內(nèi)知名的企業(yè)如筆者效力過的 TCL 集團，莫不如此，甚至可以這么說，這種自覺、道德標準、團結合作的職場氛圍和互動調整的方式，正是諸如 TCL 之類的中國企業(yè)能夠快速增長、活力強勁的內(nèi)在原因。 試想，對于這樣的企業(yè)組織和員工團隊，如果也象對待產(chǎn)品生產(chǎn)流程一樣去規(guī)定一些固定的、顯在的考核條款的話，表面上看，似乎是企業(yè)更有標準和秩序，便于考核和管理，反而容易造成員工為刻意去迎合考核標準，反而在工作中無所適從、畏首畏尾，并進而造成心理和行為的不適與疲憊，結果反而導致沮喪感和挫敗感，以及喪失主觀能動性，最 終失去自信、熱情和活力 —— 事實上，這才是最可怕的結果。 另外，還有一個常常被忽視的根本問題：其實整個企業(yè)就是一個績效系統(tǒng)，企業(yè)的全部任務和目標歸根到底是創(chuàng)造績效。因此績效根本就不是在事后考核出來的，而是在企業(yè)運營前就設計好了，然后在過程中創(chuàng)造出來的。就象 QC（質量控制）向 TQM（全面質量管理）的進化一樣，績效考核也要向績效管理轉變：即注重于提高員工的素質、素養(yǎng)、技能，以及改進組織文化和運營過程的管理與控制。只有這樣，員工的表現(xiàn)才會有可靠的保障，企業(yè)的績效也才會穩(wěn)定可靠地產(chǎn)出。 評價標準難以建立 不能量化的崗位是柔性互動的方式去工作和創(chuàng)造的，員工之間需要充分的互動和自覺的配合，這就會使得這一類崗位常常難以進行過于精確的任務分工和責任分攤，同時也就難以對各崗位建立過于清楚的考核標準。勉強為之，常常會發(fā)現(xiàn)牛頭不對馬嘴，或者適用于 A 部門卻不適用于 B 部門，適用于 X 崗位卻不適用于 Y 崗位，由于其不能有效