【正文】 高于快速消費品。 從總體來看，手機(jī)品牌忠誠度指數(shù)顯現(xiàn)出以下現(xiàn)象：（ 1）老牌勁旅風(fēng)采依舊：同市場份額一樣，諾基亞、三星、摩托羅拉仍然排在前三，并遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其它品牌。（ 2）專業(yè)品牌優(yōu)勢明顯：與專注生產(chǎn)通信產(chǎn)品的專業(yè)化品牌相比，由其它行業(yè)涉足手機(jī)生產(chǎn)的松下、海爾等品牌的忠誠度則有待提升。（ 3）昔日英雄英姿不再：愛立信的衰落導(dǎo)致其品牌忠誠度只位居中游，并有被部分國產(chǎn)品牌趕超的跡象。（ 4） 國產(chǎn)品牌略顯遜色：國產(chǎn)品牌的增長速度已全面趕超國際品牌，但總體忠誠度還較低。缺乏核心技術(shù)優(yōu)勢，位居產(chǎn)業(yè)價值鏈的下游和低端，國產(chǎn)品牌顯然還有很長的 路要走。海爾的市場份額雖然較低，但忠誠度卻高于其它國產(chǎn)品牌而處于第二梯隊，這很大程度上是緣于其家電強(qiáng)勢品牌的有效延伸。 三、主要品牌競爭手段分析 摩托羅拉 ?智慧演繹，無處不在?是摩托羅拉品牌的核心和內(nèi)涵，它傳遞著摩托羅拉的科技無所不在，讓人們的生活更輕松的理念 。摩托羅拉品牌一直以來給予消費者一種傳統(tǒng)的、重視技術(shù)突破的?技術(shù)主導(dǎo)型?的形象。后為適應(yīng)市場轉(zhuǎn)型，相應(yīng)推出天拓（ ACCOMPLY）、時梭（ TIMEPORT）、 V.（ V dot）和心語（ TALKABOUT）4 大目標(biāo)品牌以對應(yīng)科技追求型、時間管理型、形象追求型和個人交往型 4 大目標(biāo)消費群體，但成效不是很顯著。 2020 年以來，全新推出 MOTO（緣于臺灣年輕消費者對摩托羅拉的昵稱）品牌策略，賦予品牌人性與個性的嶄新價值，為科技產(chǎn)品增加了時尚的新元素，加強(qiáng)了與新一代消費者的溝通，取得了不俗的市場表現(xiàn)。 諾基亞 ?科 技以人為本?是諾基亞品牌的核心識別，傳遞著諾基亞處處為消費者著想的精神 —— 使用戶充分享受人性化科技帶來的種種樂趣與方便。 2020 年以來，諾基亞為其品牌核心價值添加了?時尚?元素，在傳播理念中?科技、時尚、人性化?并重，提出?科技時尚主義?的廣告口號，順應(yīng)了新時代消費者自我表現(xiàn)的個性化需要。 三星 憑借 簡約、新奇、親和力 的產(chǎn)品理念，三星在消費者心中樹立了?科技、時尚、數(shù)字先鋒?的品牌形象。三星電子宣布其未來發(fā)展目標(biāo)是?領(lǐng)導(dǎo)數(shù)碼集成革命?，并明確宣稱在數(shù)碼時代，產(chǎn)品以品牌為重，功能和質(zhì)量退居次要地位。2020 年以來，三星借助推動中國 CDMA 發(fā)展，綁定中國聯(lián)通，以驚人的速度沖刺進(jìn)入中國手機(jī)市場，并一舉打入第一集團(tuán)。 康佳 作為中國 2020 最具成長性的手機(jī)品牌，康佳的成長經(jīng)歷了以下階段：（ 1）1999 年至 2020 年上半年，走自主研發(fā)的道路；（ 2） 2020 年下半年至 2020 年上半年，既有自主研發(fā)又有 OEM和 ODM；（ 3） 2020 年下半年至今，高舉?彩屏先鋒?大旗狂飆突進(jìn)。康佳在 2020 年下半年又提出?彩屏升級戰(zhàn)略?，即通過產(chǎn)品、技術(shù)和渠道三駕馬車來共同推動高端彩屏產(chǎn)品的市場化進(jìn)程?？导言谇郎系?千縣千店? 戰(zhàn)略尤其突出，不僅使其觸角延伸到縣級零售領(lǐng)域，促進(jìn)了銷售量的提升，還為參與未來的市場競爭奠定了基礎(chǔ)。 四、手機(jī)市場未來走勢 可 以預(yù)測，國產(chǎn)手機(jī)仍會保持強(qiáng)勁的增長勢頭，國際品牌和本土品牌的交鋒將會更加激烈。然而，國產(chǎn)手機(jī)先前的市場成功主要是依靠營銷手段和渠道的創(chuàng)新，在沖破 國外手機(jī)的壟斷后，它們不僅需要從?量?，更需要從?質(zhì)?的角度真正提升自己的品牌競爭力。國際手機(jī)的領(lǐng)先優(yōu)勢能否持久，將在很大程度上決定于它們是否能 更好地滿足本土消費者的需求以及在營銷領(lǐng)域向本土廠商的虛心學(xué)習(xí)。 問題：通過閱讀這篇報告，你從 中學(xué)到了哪些東西？試加以分析討論。 案例 5 “柯達(dá)”與“富士”之爭 多年來．美國和日本在經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域里的競爭非常激烈。正當(dāng)日本的資本大規(guī)模侵入美國時，美國柯達(dá)膠卷公司卻悄俏地打入了日本．爭奪著實力雄厚的日本富士公司的市場． 遠(yuǎn)在 1899 年，具有 100 多年歷史的柯達(dá)公司已經(jīng)壟斷日本市場。但在第二次世界大戰(zhàn)后，為了使?jié)M目創(chuàng)痍的日本能及早恢復(fù)經(jīng)濟(jì)和重振民族工業(yè)，日本政府對國外企業(yè)有了種種限制，柯達(dá)公司和許多外國企業(yè)一樣被迫遷出日本。此后40年中，富士膠卷公司經(jīng)過不懈努力取得很大進(jìn)展，占據(jù)了日本 70%的市場， 并積極向海外開拓。連較小型的柯尼卡公司也取得了 20%的市場占有率，而受到排擠的柯達(dá)公司和一些歐洲的同行僅有 10％的市場占有率。與此同時，富士公司還在包括美國在內(nèi)的世界各地處處顯示出其咄咄逼人之勢。 1985 年，柯達(dá)公司總部開始意識到?富士?方興未艾的猛烈攻勢已威脅到自己生存．就決定予以反擊。日本是世界最大的膠卷市場，柯達(dá)公司決定?以其人之道還治其人之身?，打入日本本土。于是，柯達(dá)公司急忙赴東京開辦分公司．并進(jìn)行大規(guī)模投資。 5 年多來。柯達(dá)產(chǎn)品在日本的銷量上升了 6 倍， 1990 年營業(yè)額竟達(dá) 13 億美元。這樣的成績真 可謂來之不易．因為它是在最強(qiáng)大的地頭蛇?富士?及?柯尼卡?的排擠下取得的。柯達(dá)騰飛的奧妙主要在于： 多方投資。?柯達(dá)?的日本分公司多方向與自己業(yè)務(wù)有關(guān)的企業(yè)投資．或合并，或吞并，充分利用日本人的人力和財力，擴(kuò)大自己的實力。例如，它買下了啟農(nóng)工業(yè)公司 20%的股票。這家公司生產(chǎn) 20毫米小型照相機(jī)及影片攝影鏡頭等，但他們的知名度不高，柯達(dá)即貼上了自己的商標(biāo)出售。這對雙方都有利．柯達(dá)從該公司獲得大量生產(chǎn)技術(shù)。 銷售方面充分依靠當(dāng)?shù)亓α? 利用日本的銷售渠道。?柯達(dá)?的日本分公司經(jīng)理阿勃持塞梅認(rèn)為．美國人僅 靠自己在人地兩生的日本很難打開銷路，必須借助日本人的力量。于是，他們開始時 把銷售業(yè)務(wù)包給大阪一家大商業(yè)公司．結(jié)果推銷時工作順利。然后．他們又千方百計地與該公司實行合資經(jīng)營，這樣，銷售和利潤都有了保證。 廣泛地進(jìn)行促銷活動。正當(dāng)?富士?和?柯尼卡?致力于海外擴(kuò)張時，柯達(dá)公司花了相當(dāng)于它們兩家 2 倍的廣告費，在日本各地大做廣告，光是在各大城市豎立巨型霓虹燈廣告牌一項花費了 100 萬美元。在札幌和北海道的廣告牌可算是日本最高的兩座。促銷的另一手即贊助，無論是對相撲、柔道、網(wǎng)球等比賽。他們都慷慨解囊。 1988 年漢 城奧運會時，它贊助了日本體育代表團(tuán)．贏得了日本人的好感。從此．?柯達(dá)?在日本幾乎家喻戶曉。 為了應(yīng)對柯達(dá)在日本的進(jìn)攻，富士公司已從海外把一部分最精明的人員調(diào)回日本．準(zhǔn)備與柯達(dá)進(jìn)行更激烈的爭奪戰(zhàn)。 問題： 柯達(dá)通過什么戰(zhàn)略保護(hù)其在美國市場的份額。 柯達(dá)公司在日本的營銷活動對我國的企業(yè)有何啟示。 案例 6 農(nóng)夫山泉的差異化策略 引言 從一句?農(nóng)夫山泉有點甜?闖人市場，到推出?奧運軍團(tuán)喝什么水?的疑問 。從 養(yǎng)生堂丟出一顆重磅炸彈?農(nóng)夫山泉基于對消費者負(fù)責(zé)的態(tài)度考慮，決定退出純凈水市場，全力投入天然 水的生產(chǎn)銷售?，到農(nóng)夫山泉在全國范圍內(nèi)造勢，矛頭對準(zhǔn) 純凈水廠商，引起水業(yè)大戰(zhàn)在全國升級，全國各地純凈水企業(yè)紛紛聯(lián)盟，向法院提出訴訟，欲與農(nóng)夫山泉對簿公堂。農(nóng)夫山泉的到來，使寂寞無聞的水業(yè)多了許多關(guān) 注的眼光；水業(yè)大戰(zhàn)的一些深層次的問題引起人們格外的關(guān)注。 水 業(yè)大戰(zhàn)的核心并不只是停留在哪種水對身體健康的問題上，商業(yè)利益才是水業(yè)大戰(zhàn)的根本問題。商品經(jīng)濟(jì)發(fā)展至今，市場上的各類商品成千上萬，相互競爭空前激 烈，稍有失誤，一種商品就會被消費者拋棄，而這個企業(yè)可能就會被市場淘汰出局。市場中的領(lǐng)先者怕追兵，挑戰(zhàn)者們要 挑逗，每一個市場競爭的參與者都有朝不保 夕的危機(jī)感。于是，他們紛紛開拓思路，領(lǐng)先者渴望步步為贏，挑戰(zhàn)者你追我趕，?市場細(xì)分?和?目標(biāo)市場定位?成為企業(yè)獲取競爭勝利的法寶。對于農(nóng)夫山泉是 褒是貶，我們暫且不論，如果你走進(jìn)千島湖去平心靜氣地了解千島湖，你必須承認(rèn)農(nóng)夫山泉確實有一批商界精英，他們把?目標(biāo)市場定位?策略和?差異化?策略演 繹得惟妙惟肖，并且留下許多經(jīng)典的商界故事。 飲用水市場的宏觀環(huán)境 我國飲料工業(yè)消費市場特點 中國飲料工業(yè)協(xié)會公布了一項對北京、上海、廣州三個城市為代表 的飲料產(chǎn)業(yè)調(diào)查，調(diào)查顯示： （ 1）飲料市場品類豐富，但三城市消費者的飲料消費主要集中在碳酸飲料、瓶裝飲用水、茶飲料、果汁飲料四大品類上。同時，不同的特定市場又有特定的品類需求，如兒童市場、學(xué)生市場對含乳飲料，廣州地區(qū)市場對健力寶類特殊用途飲料都有較大需求。 (2)飲料消費方式變化顯著，少量、零星、隨機(jī)為主購買的形式，逐漸轉(zhuǎn)變成經(jīng)常購買為主、批量購買增多、超市購買集中、休閑消費擴(kuò)大等新特點，表現(xiàn)出消費者的飲料消費觀念不斷適應(yīng)經(jīng)濟(jì)社會進(jìn)步。但飲料消費仍具有零星購買為主、家中飲用居多的特點。 (3)飲料特性和價格成為決定消費者購買飲料的內(nèi)在因素。解渴、口感、有營養(yǎng)是消費者決定購買飲料的三大特性因素，價格仍是決定消費者購買飲料的重要經(jīng)濟(jì)因素。飲料特性決定購買飲料的品類，價格決定購買飲料的品種檔次。 (4)消費者對飲料品牌的認(rèn)知度提升，國際國內(nèi)一些飲料品牌成為市場名牌。飲料市場上大多數(shù)消費者消費飲料注重品牌，并愿意嘗試新品牌，穩(wěn)定和提高了一些飲料品牌的熟悉度、忠誠度和偏愛度 其中中國飲料工業(yè)十強(qiáng)品牌知名度仍居前列，知名度較高，成為國產(chǎn)名牌，在一些地區(qū)市場接近甚至超過國際品牌。 (5)廣告 成為飲料市場拓展、飲料品牌成名的重要的關(guān)鍵性因素。直白、幽默、趣味性、時尚和親和力是飲料廣告吸引消費者的主要因素，電視廣告在飲料廣告中最具影響力。 (6)飲料市場開發(fā)潛力大。在飲料市場中，仍有半數(shù)以上消費者認(rèn)為現(xiàn)在行銷的飲料品種不能滿足消費。消費者盡管認(rèn)為國產(chǎn)飲料與國際名牌飲料在各方面都存在差距，但仍對國產(chǎn)品牌飲料持有較強(qiáng)的信心。 飲用水行業(yè)市場狀況 (1)包裝飲用水市場越來越大。 由于我國生活飲用水存在著管網(wǎng)和兩次供水輸送過程的污染問題，城市居民對于包裝飲用水需求年年增長。中國瓶裝水總銷售量在 2020 年已達(dá)到 29 億升，躍居亞洲第二，這一數(shù)字比前一年激增 21%，而自 1955 年以來中國市場平均每年的增長也均超過 20%。 90年代中期是我國飲用天然礦泉水工業(yè)發(fā)展的鼎盛時期，產(chǎn)品質(zhì)量逐年提高，產(chǎn)量以 30%40%的幅度穩(wěn)步增長。 1997 年全國瓶裝礦泉水的產(chǎn)量為 185 萬噸以上。全國生產(chǎn)企業(yè)約 900多家，遍布全國 31個省、市、自治區(qū)，連西藏自治區(qū)也已在拉薩市和海拔 5000 多米高的崗巴縣地區(qū)建立了礦泉水生產(chǎn)廠。全自動、連續(xù)化的現(xiàn)代化生產(chǎn)企業(yè)也逐年增多，手工作坊式的生產(chǎn)單位同時紛紛下馬，年生產(chǎn)能力在 1 萬噸以上的企業(yè)逐年增 加。然而，全國分布很不均衡，較大的現(xiàn)代化生產(chǎn)企業(yè)仍然分布在沿海城市，西北、西南地區(qū)較為落后。 據(jù)不完全統(tǒng)計，全國目前有各類飲水生產(chǎn)廠家超過 1500 個，名目不同，品牌繁多的各類瓶裝、桶裝飲水在市場上旺銷。在這些品種中，以純凈水最多，目前在國內(nèi)市場每年銷量多達(dá) 29億升。一項調(diào)查顯示，城市居民中已有近 10%的人經(jīng)常飲用純凈水，另有 40%的人對純凈水持接受態(tài)度， 34%的人抱無所謂態(tài)度，而持排斥態(tài)度的人僅占不到 6%。往年的純凈水銷售旺季一般為 6 個月，而近一兩年已經(jīng)延長至 10個月。 (2)飲用水市場的競爭日趨激烈。 從 行業(yè)環(huán)境看，瓶裝飲用水市場產(chǎn)品仍處于相對過剩飽和狀態(tài)，雖然每年銷量都有增長，但全國 1000 多家企業(yè) 70%效益下降，效益好的不到 20%。 繼 1999 年前娃哈哈由法國達(dá)能公司控股，形成新的合資公司后， 2020 年 3月初法國達(dá)能再次控股樂百氏，與其在飲用水和酸奶產(chǎn)品項目上進(jìn)行合資。至此，國內(nèi)兩大排名居前的包裝飲用水企業(yè)都走上了與外資合作之路。飲料市場競爭越發(fā)激烈，各飲料企業(yè)除了在產(chǎn)品功能、質(zhì)量等方面增加競爭力外，廣告和價格也成為個廠家常用的手段。 一方面，企業(yè)為樹立自己的品牌進(jìn)行廣告大戰(zhàn)，尤其是娃哈哈、樂百氏、養(yǎng)生 堂三巨頭的交手難解難分 。椰樹牌、怡寶、嶗山、益力等全國性或區(qū)域性的品牌也不讓步，積極利用本地的優(yōu)勢不斷創(chuàng)新和調(diào)整策略加大廣告投入 。而一大批管理差和實力差的中小企業(yè)，因抵抗不了強(qiáng)大的攻勢紛紛敗北，以強(qiáng)大的媒體廣告尤其是電視廣告為主的攻勢和有獎讓利促銷相結(jié)合去爭奪消費群是目前瓶裝飲用水企業(yè)采用的主要營銷手法。 1998 年，?水飲料?行業(yè)電視廣告總投放量為 億元，排名前 10 位的投放額占全行業(yè)的 63%(見表 51)。而 1999 年，全年共投放 億元電視廣告，排名前 10位的投放額占全年的 73%。監(jiān)測數(shù)據(jù)顯示 ，電視廣告投放第一集團(tuán)的三家公司呈并駕齊驅(qū)格局，這恰恰是市場競爭態(tài)勢的真實寫照。 1999 年，?農(nóng)夫山泉?展開強(qiáng)大攻勢，電視廣告投放火箭式上升，比 1998 年增長 300%。其他兩大公司的電視廣告投入也大幅增長，整體上使 1999 年全行業(yè)電視廣告投放量大幅提高。與 1998 年相比， 1999 年處在第二集團(tuán)的品牌電視廣告投放量沒太大變化，僅僅是排位上出現(xiàn)一些改變。但 1998 年投放量達(dá) 1200 萬元的?獲特滿?， 1999年下降到幾百萬元，排位跌至 10名以外。 2020 年 前五個月的監(jiān)測發(fā)現(xiàn)，有些現(xiàn)象值得關(guān)注：第一集團(tuán)電視廣告量 大量萎縮；?天與地礦泉水?的投放量甚少；而?怡寶?、?椰樹礦泉水?與?屈臣氏蒸餾水?電視廣告投入呈大幅增長趨勢。 另一方面，全國性品牌和區(qū)域性品牌的企業(yè)在各區(qū)域市場大力爭奪經(jīng)銷商。由于市場競爭激烈，廠家大多采取價格戰(zhàn)和加大通路成本投入的方式。價格上互相壓價，以 600700 毫升規(guī)格的瓶裝水為例，成本價不低于 元