建筑工程項目分承包管理方式的探討-論文-文庫吧
2025-11-02 01:06 本頁面
【正文】 務所需的時間估計、各種資源和這些資源的有效性及性能為假定條件，并以資源的相關(guān) 成本 估計為基礎(chǔ)。這種假定和預算的組合產(chǎn)生了一定程度的不確定性，影響項目目標的成功實現(xiàn)。 四、 項目管理的 發(fā)展 趨勢 作為現(xiàn)代管理科學的重要分支學科 “工程 項目管理 ”， 1982年引進到我國， 1988 年在全國進行應用試點， 1993 年正式推廣，至今 已經(jīng) 10 多年了。 （ 一 ）、 我國建筑市場向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢 建筑市場競爭日益激烈，利潤空間越來越小，分工更趨專業(yè)化，提高競爭力將集中于提高專業(yè)技術(shù)水平。社會發(fā)展總是向更高效的生產(chǎn)方式發(fā)展的，專業(yè)化趨勢正體現(xiàn)了這一要求。激烈的競爭和市場的多變，要求企業(yè)更專注于核心競爭力，市場的專業(yè)化程度將越來越高。 以顧客為中心的市場需要，促進了專業(yè)化管理和專業(yè)化分包企業(yè)的發(fā)展。產(chǎn)品的價值由基本值和附加值構(gòu)成，在激烈競爭的環(huán)境下，基本值已相近，產(chǎn)品價值的提高便更多體現(xiàn)在附加值上，專業(yè)化生產(chǎn)是提高附加值 的途徑之一，必然引發(fā)企業(yè)走專業(yè)化的道路。 國家政策法規(guī)促使專業(yè)化的分承包體系完善。新的建筑業(yè)資質(zhì)劃分，充分說明高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包企業(yè)發(fā)展，低層次的向各專業(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展。新頒布的《建筑工 5 程項目管理規(guī)范》 GB/T 50326202《 建設項目工程總承包管理規(guī)范 》 GB/T 503582021 也預示了項目管理的發(fā)展，要求建立完善的分包體系。 （ 二 ） 、 建筑企業(yè)的專業(yè)化趨勢 為增強核心競爭力，大型建筑企業(yè)必將甩掉低端生產(chǎn)資源，專注于項目管理。對專業(yè)分包隊伍或勞務隊伍來說，提高管理能力， 培育優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員，使用機械設備，提高專業(yè)化施工能力是必由之路。勞務隊將發(fā)生分化，其中的優(yōu)秀管理和技術(shù)人員將逐漸穩(wěn)定下來，成為固定的職業(yè)人員；勞務隊將由自身技術(shù)管理能力的差異，分化為大大小小的專業(yè)承包企業(yè)，既走勞務承包，又走專項工程承包的道路。專業(yè)施工能力是專業(yè)分包企業(yè)的核心競爭力。 降低成本，提高利潤率、生產(chǎn)率的需求。大型建筑企業(yè)一旦拋棄低端資源，必然更多地依賴于分包商來完成任務，分包管理能力要增強；而專業(yè)的分包隊伍和勞務隊必須提高管理能力、技術(shù)水平，使用新型機械設備，提高生產(chǎn)率，降低成本，從而獲得更高的生產(chǎn)率和利潤率。 提高效率和應變能力的需求。為了適應變化，總承包商會授予項目更多的處理變化的權(quán)力，更多地依賴外部資源，為提高效率從而對分包的管理將越來越重要。專業(yè)的項目管理，最終使項目變得更有效率。小型專業(yè)施工隊伍和勞務隊提高管理水平和技術(shù)能力，加強自身競爭力，可以在市場中獲取更多的業(yè)務機會，這樣其企業(yè)人力、設備資源能得到更多的利用，生產(chǎn)效率提高，利潤增加，從而增加其抗風險的能力。對社會來說，專業(yè)化分工， 6 使資源的利用更有效率，多余的消耗減少，基礎(chǔ)的施工能力提高，減少了直接的生產(chǎn)物質(zhì)消耗，這些變成 利潤儲存起來。社會生產(chǎn)發(fā)展總是向資源的更高效利用發(fā)展的。 五、 項目 分包 管理的分類及特點 發(fā)包模式就總包方內(nèi)部而言，按發(fā)包方層次的不同，可分為公司集權(quán)式組織發(fā)包和項目團隊組織發(fā)包 三 種方式。 （一） 、 公司集權(quán)式的發(fā)包方式 這是應用較為廣泛的分包發(fā)包方式。分包商與總包商都以法人的地位簽署分包合同，合同的法律地位自然。由公司的發(fā)包職能部門選擇合適的分包商承攬總包項目的分包工程，簽定分包合同，其工程施工交由項目團隊管理執(zhí)行。這種方式，公司掌握著較項目更 為廣泛的信息渠道，公司的采購發(fā)包管理更為規(guī)范和程序化，又有能與承包商建立長久合作關(guān)系的優(yōu)勢，公司集中管理發(fā)包，能夠在市場中找到更有價值的（性價比最佳）分包價格，有利于公司對項目成本的宏觀控制。缺點是，項目團隊在執(zhí)行中，存在一些信息不明，形成“難管”局面，但通過建立良好的管理組織架構(gòu)和溝通渠道，這個問題是可以克服的。 （二） 、 項目團隊發(fā)包 這是由項目團隊根據(jù)項目需要，自行尋找和選擇分包商，由公司授權(quán)項目與分包商簽定分包合同，工程管理由分包商直接管理。這種方式效率高，發(fā)包便捷，更貼近實際，項目管理較為有力?？稍?一些突發(fā)事件的處理上，取得意想不到的效率和成績，如融墊資、超范圍施工等等。缺點是，由于項目 部 自身的局限性，不能找到最低價格，宏觀上對成本控制不利，管理上一旦發(fā)生惡 7 性的事件，互相推諉，出現(xiàn)失控局面。 （三）、 公司發(fā)包與項目發(fā)包結(jié)合式 這是上述兩項的結(jié)合，對大中型的、復雜程度高的、合同額較大的分項由公司集中控制；小型的、簡單的、合同額不大的采用項目自行處理，公司審批的方式。 發(fā)包方式應以公司集權(quán)的方式發(fā)包為主，兩者相結(jié)合的形式，但管理均由項目 團隊 具體組織實 施和管理。這樣既能便于宏觀控制，又符合分包是項目分項工程的分包 這一事實，調(diào)動項目 團隊的積極性。 六、 項目分包管理的 約束 機制 分析各種 管理組織結(jié)構(gòu) ， 研究項目在分包管理時的信息 溝通渠道，可以發(fā)現(xiàn)，不論總承包商、分包商、總包項目 團隊 、分包項目 團隊 都是由項目工作聯(lián)系起來的，分包商項目 團隊 被兩個 “領(lǐng)導 ”管理：總包商項目 團隊 和分包商企業(yè) 。 總包商與分包商的關(guān)系 ，無論是在企業(yè)級還是項目 團隊 層次，都是以合同關(guān)系來聯(lián)系的，是建立在合同基礎(chǔ)上的。總包商內(nèi)部或是分包商內(nèi)部則是一種行政的關(guān)系。分包商項目 團隊 受到來自總包方和企業(yè)上級的雙重 “管理 ”關(guān)系?；?于這種特點，總包方 可采用矩陣式的組織管理結(jié)構(gòu) 。 矩陣式的組織結(jié)構(gòu)對總包來說是一種內(nèi)部矩陣的自然擴展，總包項目 團隊 可根據(jù)項目任務情況靈活機動的組織相關(guān)分包商，形成任務小組，分包商項目 團隊 有兩條上級 溝通 渠道，也有利于在管理中找到平衡，轉(zhuǎn)化沖突。但必須強調(diào)的是，總包方不論在項目 團隊 ，還是企業(yè)管理層都必須安排有專門的人或部門負責協(xié)調(diào)各分包商的 工作，尤其在項目 團隊 里面。 由于這種組織結(jié)構(gòu)是 8 以項目分包合同為基礎(chǔ)的，較行政上的隸屬關(guān)系有很大的不同，帶有強烈的法律契約色彩，這是必須
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