【正文】 析 ........................................................... 12 關系程度對利益相關者的影響力分析 ............................................... 13 本章小節(jié) ........................................................................................................ 14 第 3 章 基于利益相關者的績效評價指標體系設計 ........................................... 15 現(xiàn)行企業(yè)績效評價體系及其存在問題分析 .............................................. 15 現(xiàn)行企業(yè)績效評價體 系 ........................................................................ 15 現(xiàn)行體系存在的問題 ............................................................................ 16 基于利益相關者的企業(yè)績效評價體系的框架設計 ................................. 16 指標體系構(gòu) 建的目的 ............................................................................ 16 指標體系設計的思路 ............................................................................ 17 指標體系建立的原則 ............................................................................ 18 哈爾濱理工大學管理學碩士學位論文 基于利益相關者的企業(yè)績效評價 指標體系 .............................................. 19 財務維度指標 ........................................................................................ 20 顧客維度指標 ........................................................................................ 21 內(nèi)部管理維度指標 ................................................................................ 21 外部效率維度指標 ................................................................................ 21 社會維度指標 ........................................................................................ 22 本章小結(jié) ........................................................................................................ 22 第 4 章 基于利益相關者的企業(yè)績效評價模型的構(gòu)建 ...................................... 23 績效評價方法的選擇 ................................................................................... 23 現(xiàn)有績效評價方法分析 ........................................................................ 23 模糊綜合評價法在利益相關者業(yè)績評價中的適應性 ...................... 24 相關者視角下企業(yè)績效的模糊評價模型的構(gòu)建 ..................................... 24 評價因素及評價等級的建立 ............................................................... 24 指標權(quán)重的確定 .................................................................................... 26 模糊綜合評價 ........................................................................................ 28 本章小結(jié) ........................................................................................................ 29 第 5 章 實證分析 ..................................................................................................... 30 SMC 公司簡介 ............................................................................................... 30 SMC 公司績效評價 ....................................................................................... 31 績效評價過程 ........................................................................................ 31 績效評價結(jié)果 ........................................................................................ 34 提升企業(yè)績效的改進措施 ........................................................................... 35 建立股東與企業(yè)的密切依存關系 ....................................................... 35 通過激勵發(fā)掘員工潛能 ........................................................................ 35 維持良好的顧客關系 ............................................................................ 36 本章小結(jié) ........................................................................................................ 38 結(jié)論 ............................................................................................................................ 39 參考文獻 ................................................................................................................... 40 攻讀碩士學位期間所發(fā)表的學術(shù)論文 ................................................................. 44 致謝 ............................................................................................................................ 45 哈爾濱理工大學管理學碩士學位論文 第 1章 緒論 研究 背景 近年來，科學技術(shù)的發(fā)展加劇了企業(yè)間的資本流動和相互競爭。全球的經(jīng)濟化、經(jīng)濟的知識化，使得人力資源、創(chuàng)新產(chǎn)品日益突出，新產(chǎn)品生產(chǎn)周期急劇縮短，所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)迅速分化，各方需求急速變化 。 這些變化使得企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了前所未有的 巨大改變。同時，隨著全球環(huán)境保護意識的不斷增強，企業(yè)肩 負的社會責任也變得越來越深刻。為了適應這種宏觀環(huán)境的發(fā)展趨勢，企業(yè)必須加強經(jīng)營活動的全面管理，并適時的進行業(yè)務流程的改造，和管理模式的變革和創(chuàng)新。 企業(yè)各方面經(jīng)營活動的參與者不斷增加，傳統(tǒng)的只強調(diào)股東利益的模式已經(jīng)不能適應時代發(fā)展的要求，股東不再是企業(yè)唯一的所有者， 企業(yè)的經(jīng)營管理越來越 多的 依賴于各利益相關者間的協(xié)調(diào)配合。 利益相關者參與到企業(yè)進行共同治理是一種必然的發(fā)展趨勢， 所以企業(yè)要進行上述的改變和創(chuàng)新，就必須要考慮這種必然趨勢的存在， 從根本上改變同股東、員工、政府、環(huán)境等各利益相關者之間的關系。 企業(yè)在變 革創(chuàng)新后，就要對其成果進行評價。那么，如何對現(xiàn)代企業(yè)的這種多邊合作關系去進行績效評價，就成為了企業(yè)必須思考的問題。只有評價方法的合理正確，企業(yè)才能找到正確的發(fā)展方向，才能更加持續(xù)穩(wěn)步的前進。 本文的研究正是在上述背景之下， 立足于利益相關者角度對企業(yè)的績效評價體系進行研究。提出了一套基于利益相關者角度的績效評價指標體系和評價模型。 研究目的及意義 研究目的 本文將財務、員工、內(nèi)部管理、外部效率、社會資源納入到企業(yè)績效評價系統(tǒng)中，目的在于研究一套可供企業(yè)使用的績效評價系統(tǒng)，使企業(yè)可以更加全面、客觀、準確的對其經(jīng)營 活動進行績效評價。這對于 實現(xiàn)企業(yè)的長期可持續(xù)發(fā)展 具有一定的必要性和緊迫性 。 哈爾濱理工大學管理學碩士學位論文 2 研究意義 （ 1）為企業(yè)正確的進行績效評價活動提供理論依據(jù)。 現(xiàn)代企業(yè)面臨著經(jīng)濟全球化和技術(shù)高速發(fā)展的較大挑戰(zhàn)，越來越多的利益相關者參與到了企業(yè)的經(jīng)營管理活動中。企業(yè)不再是傳統(tǒng)的為單一的利益相關者服務，企業(yè)的績效評價主體也不再是某個單一的信息使用者，績效評價信息要盡量反映出不同利益相關者的需求。為此，本文將利益相關者理論融合到企業(yè)績效評價系統(tǒng)中，力求為企業(yè)正確的進行評價提供一定依據(jù)。 （ 2）構(gòu)建了一個更加科學、合理、全面的企業(yè)績效評價體 系。 本文站在全面戰(zhàn)略管理的高度，分析了利益相關者與企業(yè)績效之間的關系，并從五個宏觀角度和各利益相關者的微觀角度建立了績效評價體系，實現(xiàn)了財務指標和非財務指標、定量指標和定性指標的結(jié)合。為企業(yè)構(gòu)建出了更加科學合理的指標體系。 （ 3）促進了企業(yè)、經(jīng)濟、生態(tài)環(huán)境的協(xié)調(diào)可持續(xù)發(fā)展。 隨著人們對環(huán)保意識的加強，生態(tài)環(huán)境的保護逐漸提上了各企業(yè)的發(fā)展日程。企業(yè)要想持續(xù)發(fā)展就必須對環(huán)境績效加以重視。本文在兼顧股東、員工、債權(quán)人、政府等多方面利益相關者的同時，加入了環(huán)境方面的績效評價，構(gòu)建了一個能夠全面促進企業(yè)與社會經(jīng)濟、生態(tài) 環(huán)境共同協(xié)調(diào)發(fā)展的評價體系。 國內(nèi)外研究現(xiàn)狀 分析 國外 研究現(xiàn)狀分析 1950 年，美國的 Peter Drucker(彼得德魯克 )提出了包括市場地位、財務資源和實物、創(chuàng)新、獲利能力、生產(chǎn)率等八項指標的企業(yè)績效評價體系，同時指出企業(yè)的主要目標是利潤最大化。同期，美國的杰克遜馬丁德爾 (Jackson Martindell)也提出了包括財務政策、生產(chǎn)效率等指標的一套較為全面的企業(yè)管理評價指標體系。 [1] 1990 年，凱文克羅斯 (Kelvin Cross)和理查德林奇 (Richard Lynch)提出了將企業(yè)戰(zhàn)略 目標與企業(yè)績效評價相結(jié)合的業(yè)績金字塔評價方法。該方法共分為五個層級，其中企業(yè)的戰(zhàn)略目標位于金字塔的最高層，使得企業(yè)的戰(zhàn)略思想通過金字塔頂部逐級向下傳遞至最底層，并最終將效率指標反饋給企業(yè)的最高層，滿足了戰(zhàn)略管理的要求。 [2] 哈爾濱理工大學管理學碩士學位論文 3 1991 年，美國思騰思特咨詢公司 (Stern Stawartamp。Co.)提出了 EVA（經(jīng)濟增加值）績效評價方法， EVA 指標表示的是企業(yè)的資本收益與其資本成本之間的差額。 EVA 指標更加真實的反映出了企業(yè)的經(jīng)營績效，是企業(yè)績效度量的有效指標，同時也是一種激勵機制，在當時得到了許多公司的應用。 [3] 1992 年， Robert Kaplan (卡普蘭 )提出了平衡計分卡評價方法，該方法的指標主要來源于企業(yè)的競爭需求和戰(zhàn)略管理目標。主要從財務方面、顧客方面、內(nèi)部流程方面、學習和發(fā)展四個方面來綜合評價企業(yè)的績效。該方法涵蓋