【正文】 念不佳。(8)供應(yīng)商欠缺交期管理的能力。(9)不可抗力原因。(10)其他因供應(yīng)商責(zé)任所致之情形。2．2．2采購部責(zé)任 因采購部責(zé)任導(dǎo)致交期延遲的狀況：（1）供應(yīng)商選定錯(cuò)誤。（2）業(yè)務(wù)手續(xù)不完整或耽誤。（3）價(jià)格決定不合理或勉強(qiáng)。（4）進(jìn)度掌握與督促不力。（5）經(jīng)驗(yàn)不足。（6）下單超過供應(yīng)商之產(chǎn)能。（7）更換供應(yīng)商所致。（8）付款條件過于嚴(yán)苛或未能及時(shí)付款。（9）缺乏交期管理意識(shí)。（10）其他因采購原因所致的情形。2．2．3其他部門責(zé)任因采購以外部門導(dǎo)致交期延遲的狀況：（1）請(qǐng)購前置時(shí)間不足。（2）技術(shù)資料不齊備。（3）緊急訂貨。（4）生產(chǎn)計(jì)劃變更。（5）設(shè)計(jì)變更或標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整。（6）訂貨數(shù)量太少。（7）供應(yīng)商品質(zhì)輔導(dǎo)不足。（8）點(diǎn)收、檢驗(yàn)等作延遲。（9）請(qǐng)購錯(cuò)誤。（10）其他因本公司人員原因所致的情形。2．2．4．溝通不良所致之原因因本公司與供應(yīng)商雙方溝通不良交期延遲的狀況。（1）未能掌握一方或雙方的產(chǎn)能變化。（2）指示、聯(lián)絡(luò)部確實(shí)。（3）技術(shù)資料交接不充分。（4）品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)溝通不一致。（5）單方面確定交期，缺少溝通。（6）首次合作出現(xiàn)偏差。（7）缺乏合理的溝通窗口。（8）未達(dá)成交期、單價(jià)、付款等問題的共識(shí)。（9）交期理解偏差。（10）其他因雙方溝通不良所致的情形。2．3．確保交期要點(diǎn) (1)制訂合理的購運(yùn)時(shí)間采購部將請(qǐng)購、采購、供應(yīng)商生產(chǎn)、運(yùn)輸及進(jìn)料驗(yàn)收等作業(yè)所需的時(shí)間予以事先規(guī)劃確定，作為各部門的參照依據(jù)。（2）確定交貨日期及數(shù)量。預(yù)先明確交期及數(shù)量，大訂單可采用分批交貨之方式進(jìn)行。（3）了解供應(yīng)商生產(chǎn)設(shè)備利用率?？梢院侠矸峙溆唵危ＷC數(shù)量、交期、品質(zhì)的一致性。（4）請(qǐng)供應(yīng)商提供生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃及交貨計(jì)劃。盡早了解供應(yīng)商之瓶頸與供應(yīng)能力，便于采取對(duì)策。（5）準(zhǔn)備替代來源采購人員應(yīng)盡量多聯(lián)系其他物料提供來源，以確保應(yīng)急。2．3．2事中執(zhí)行（1）提供必要的材料、模具、技術(shù)支援給供應(yīng)商，適時(shí)了解供應(yīng)商之瓶頸，協(xié)助處理。（2）了解供應(yīng)商生產(chǎn)效率及進(jìn)度狀況，必要時(shí)向供應(yīng)商施加壓力，以獲得更多之關(guān)照，適時(shí)考慮向替代供應(yīng)商下訂單之必要性。（3）交期及數(shù)量變更的及時(shí)聯(lián)絡(luò)與通知，以確保維護(hù)供應(yīng)商的利益，配合本公司之需求。（4）盡量避免規(guī)格變更，如果出現(xiàn)技術(shù)變更，應(yīng)立即聯(lián)絡(luò)供應(yīng)商停止原規(guī)格生產(chǎn)，并妥善處理遺留問題。（5）加強(qiáng)交貨前的稽催工作，提醒供貨商及時(shí)交貨。（6）必要的廠商輔導(dǎo)：及時(shí)安排技術(shù)、品管人員對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行指導(dǎo)，必要時(shí)可以考慮到供應(yīng)商處進(jìn)行驗(yàn)貨，以降低因進(jìn)料檢驗(yàn)不合格導(dǎo)致斷料發(fā)生質(zhì)情形。(1)對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行考核評(píng)鑒: 依供應(yīng)商評(píng)鑒辦法進(jìn)行考核,將交期的考核列為重要項(xiàng)目之一,以督促供應(yīng)商提高交期達(dá)成率。(2)對(duì)交期延遲的原因進(jìn)行分析并研擬對(duì)策,確保重復(fù)問題不再發(fā)生。(3)檢付是否更換供應(yīng)商：依供應(yīng)商考核結(jié)果與配合度,采購部考慮更換,淘汰交期不佳之供應(yīng)商,或減少其訂單。（4）執(zhí)行供應(yīng)商的獎(jiǎng)懲辦法：必要時(shí)加重違約的懲罰力度,并對(duì)優(yōu)良廠商予以適當(dāng)之回饋。3附件【附件】GB061《物料訂購跟催表》第三篇：采購交期管理制度采購交期管理制度1．總則1．1制定目的 :為確保采購交期管理更為順暢，特制定本制度。1．2適用范圍 :本公司采購之物料的交期管理，除另有規(guī)定外，需依本制度執(zhí)行。1．3權(quán)責(zé)單位（1）采購部負(fù)責(zé)本規(guī)章制定、修改、廢止之起草工作。（2）供應(yīng)鏈副總經(jīng)理負(fù)責(zé)本規(guī)章制定、修改、廢止之核準(zhǔn)。2．預(yù)防欠料及欠料跟進(jìn)管理規(guī)定 預(yù)防欠料及欠料跟進(jìn)管理是采購的重點(diǎn)工作之一，同時(shí)也是為了確保采購交期，確保交期的目的，是必要的時(shí)間，提供生產(chǎn)所必需的物料，以保障生產(chǎn)并達(dá)成合理生產(chǎn)成本之目標(biāo)。欠料造成的不良影響有以下方面：（1）導(dǎo)致制造部門斷料，從而影響效率。（2）由于物料交期延遲，間接導(dǎo)致成品交期延遲。（3）由于效率受影響，需要增加工作時(shí)間，導(dǎo)致制造費(fèi)用的增加。（4）由于物料交期延誤，采取替代品導(dǎo)致成本增加或品質(zhì)降低。（5）交期延誤，導(dǎo)致客戶減少或取消訂單，從而導(dǎo)致采購物料之囤積和其他損失。（6）交期延誤，導(dǎo)致采購、運(yùn)輸、檢驗(yàn)之成本增加。（7）斷料頻繁，易導(dǎo)致互相配合的各部門人員士氣受挫。2．2欠料的原因 2．2．1供應(yīng)商責(zé)任因供應(yīng)商責(zé)任導(dǎo)致交期延誤的狀況：（1）接單量超過供應(yīng)商的產(chǎn)能。（2）供應(yīng)商技術(shù)、工藝能力不足。（3）供應(yīng)商對(duì)時(shí)間估計(jì)錯(cuò)誤。（4）供應(yīng)商生產(chǎn)管理不當(dāng)。（5）供應(yīng)商之生產(chǎn)材料出現(xiàn)貨源危機(jī)。（6）供應(yīng)商品質(zhì)管理不當(dāng)。（7）供應(yīng)商經(jīng)營者的顧客服務(wù)理念不佳。（8）供應(yīng)商欠缺交期管理能力。（9）不可抗力原因。（10）其他因供應(yīng)商責(zé)任所致之情形。2．2．2采購部責(zé)任因采購部責(zé)任導(dǎo)致交期延誤的狀況：（1）供應(yīng)商選定錯(cuò)誤。（2）業(yè)務(wù)手續(xù)不完整或耽誤。（3）價(jià)格決定不合理或勉強(qiáng)。（4）進(jìn)度掌握與督促不力。（5）經(jīng)驗(yàn)不足。（6）下單量超過供應(yīng)商之產(chǎn)能。（7）更換供應(yīng)商所致。（8）付款條件過于嚴(yán)苛或未能及時(shí)付款。（9）缺乏交期管理意識(shí)。（10）其他因采購原因所致的情形。2．2．3其他部門責(zé)任因采購以外部門導(dǎo)致交期延誤的狀況：（1）請(qǐng)購前置時(shí)間不足。（2）技術(shù)資料不齊備。（3）緊急訂貨。（4）生產(chǎn)計(jì)劃變更。（5）設(shè)計(jì)變更或標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整。（6）訂貨數(shù)量太少。（7）供應(yīng)商品質(zhì)輔導(dǎo)不足。（8）點(diǎn)收、檢驗(yàn)等工作延誤。（9）請(qǐng)購錯(cuò)誤。（10）其他因本公司人員原因所致的情形。2．2．4溝通不良所致之原因因本公司與供應(yīng)商雙方溝通不良導(dǎo)致交期延誤的狀況：（1）未能掌握一方或雙方的產(chǎn)能變化。（2）指示、聯(lián)絡(luò)不確實(shí)。（3）技術(shù)資料交接不充分。（4）品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)溝通不一致。（5）單方面確定交期，缺少溝通。（6）首次合作出現(xiàn)偏差。（7）缺乏合理的溝通窗口。（8）未達(dá)成交期、單價(jià)、付款等問題的共識(shí)。（9）交期理解偏差。（10）其他因雙方溝通不良所致的情形。2．3預(yù)防欠料及欠料跟進(jìn)的要點(diǎn) 2．3．1事前規(guī)劃（1）制訂合理的購運(yùn)時(shí)間和預(yù)防欠料清單、采購、供應(yīng)商生產(chǎn)、運(yùn)輸及進(jìn)料驗(yàn)收等作業(yè)所需的時(shí)間予以事先規(guī)劃確定，作為各部門的參照依據(jù)。、包材采購工程師負(fù)責(zé)收集各類原材料L/T，并綜合比較核實(shí)各類材料L/T的合理性，最終匯總發(fā)出，交由PMC部門下單組輸入EPR進(jìn)行下單系