【正文】 本上，哪怕是中等業(yè)績的樣本同樣如此。相反，在對業(yè)績好的樣本進行績效改進時，你會發(fā)現其績效改進點較少，可操作性更強，所得經驗也利于應用到其它的個體上。就好比兩個學生參加考試，一個考了90分，一個考了80分，如果我們僅僅將80的提高到了90分，這個結果是好的，但是對于90分的學生來說，提高的經驗對他并不一定有用。反之，我們將90分的學生提到100分后，我們找到了標準下必須要做的事情，也會適用于80分的學生。因此，績效顧問在選取樣本時更加青睞績優(yōu)個體。在這一階段完成之后就要進入單體完善的階段。第二階段：實現單體完善單體完善，即對樣本實施績效改進，使樣本達到我們的目標和標準。在進行單體完善時，績效改進羅盤無疑是最佳的使用工具，它主要通過探索發(fā)現、選擇設計、實施鞏固、評估改善四個步驟來完成。招專業(yè)人才 上一覽英才探索關鍵價值鏈，發(fā)現績效差距及原因找到經營的關鍵價值鏈，提取出關鍵績效指標，是成功的第一步。例如在對終端門店銷售進行改進的項目中，我們應當首先找到的關鍵價值鏈：店面銷售額=進店人流成交比單次購買額重復購買次數。這樣，就有了比銷售額更加具體的、關鍵的細節(jié)指標來幫助達成銷售額。然后，我們應當找到每一個關鍵績效指標的目標、現狀及差距，并且確定產生這些差距的原因。例如：目前的進店人流是多少？我們期望的是多少？為什么目前達不到我們的期望？在這一塊我們哪里做得不夠好？要特別小心的是，關鍵價值鏈和產生差距的原因都不能“拍腦袋”想出來，而是要經過嚴謹科學的分析才能得出，才能保證后續(xù)的方向不會出錯。選擇合適的干預措施，設計績效改進方案干預措施多種多樣，選擇合適的干預措施也是一門學問，針對不同的原因，干預措施的選擇也千差萬別。如果進店人流量不足是因為我們門口的迎賓不夠熱情，那么我們就需要把培訓列入干預方案當中，并設計好相應的課程教會他們怎么去熱情迎客，但如果是因為宣傳不夠造成人流量不足，那么我們就要建議市場部門增加宣傳了。要特別關注的是，干預措施的選擇以及干預方案的設計不僅要量力而行，更應當考慮成本和收益之比，爭取花最少的錢辦最多的事，達成最好的效果。實施干預措施，鞏固改進方案招專業(yè)人才 上一覽英才實施時，我們可以采取包括“建立組織”“跟蹤測量”“獲得關注”和“約束自我”這四個維度的多元化方法。以培訓店員熱情迎客為例，我們需要建立一個項目組來引導組織學員了解我們現狀、目標和差距，使學員明確我們學習應用這些內容的目的；培訓師跟蹤測量就是跟蹤學員行為，并將關鍵的指標數據，告知學習者以及與他們一起工作的成員，讓他們了解學習應用的情況，做好自律和他律，不斷進步，保證在較長的一段時間內讓管理層知曉并關注培訓的狀態(tài)。應特別注意的是要做好鞏固工作，因為在培訓時或項目實施時可能會遇到之前意想不到的事情，我們一方面要做好充分的預案和準備工作，另一方面也可以依據實際情況適當維護和調整方案。評估過程及結果，改善績效改進方案評估一定不是僅僅對結果的評估。2012年8月刊的《培訓》雜志上，我們就曾和大家探討過對過程也需要進行評估的問題。例如，第一步中我們分析產生進店人流量差距的原因是否正確；我們針對這一原因選擇和設計的干預措施和方案是否具有有效性、可行性、可持續(xù)性；方案實施鞏固的過程是否依照設計進行了實施；對店員的培訓需要繼續(xù)、擴展還是終止；等等。招專業(yè)人才 上一覽英才應特別強調的是，評估改善的最終目的不僅是看績效改進的結果，更要發(fā)現過程中需要改進的問題，以及實施結束后仍然存在的問題或新出現的問題。在完成這個步驟之后，我們可以獲得個體績效改進的經驗，但是在推廣之前，還需要從經驗中提煉出可復制的成功模式。從經驗到模式的過程，在業(yè)務績效改進中被稱為“建?！薄＝－h(huán)節(jié)是形成系統的重要手段和前提，是對理論分析和實踐成果進行進一步定型的環(huán)節(jié)。第三篇：HR轉型突破讀書筆記HR轉型突破前言：1． 很多公司對HR的評價：它就是一股黑暗的官僚勢力。2． HR陷入困境的原因不是其他，而在于從事專業(yè)工作所形成的思維方式和工作習慣。3． HR轉型和提升的關鍵，在于思維而非技能，必須重啟思維、回歸簡單。從客戶需求而非職能專業(yè)出發(fā)、從成果而非活動出發(fā)、從假設而非最佳實踐出發(fā)。4． 從根本上講，人力資源管理是直線經理的責任，HR部門最常見也最嚴重的錯誤，就是違背這一原則，與直線經理發(fā)生權責糾紛。5． HR常以協助者的姿態(tài)插手業(yè)務部門的事務，但要明白一點：協助應當由受助者決定。6． 多年來，HR和業(yè)務部門就像強行混合的油和水，看起來貼的很近，實際上從未在一起。7． HR容易把專業(yè)本身當成目的，用工具取代管理者的做法非常普遍。8． 今天的管理者，越來越喜歡用復雜的工具和方法，來處理原本可以用常識解決的問題。第一章：艱難的回歸，主要原因之一就是人力資源人士認為管理員工和工作是專家的事，而不是管理者的責任。彼得 德魯克，而不是通過雇主的授權來決定。，德魯克有三點建議：越少越好，嚴格限定其工作范圍，盡量挑選有業(yè)務經驗的人來做。，直接主管是員工敬業(yè)與否的第一影響要素。，而應該關注產出什么。，將會進一步強化直線經理在打造組織能力和人才隊伍方面的責任。讓責任回歸到直線經理手中，是企業(yè)人力資源水平提升的關鍵因素。（HRBP轉型的關鍵）。第二章：有所不為 ，該起點必須是對管理者的管理。彼得 德魯克 。，遇到一個好的老板，HR才有充分發(fā)揮的空間。，核心原則就是：如果員工有意愿，而且下家愿意接收，上家就必須放人。在萬科，員工對自己的職業(yè)發(fā)展承擔第一責任。，HP秉持442原則，員工和直線經理各承擔40%責任，HR承擔20%責任。，免除經理管理下屬的職能，最終會使公司失去生氣。，在IBM，如果一個優(yōu)秀人才離職，其主管必須向HR作出詳細的解釋和說明，分析其背后的原因，以供公司改進和借鑒。而很多企業(yè)恰恰相反，HR要向業(yè)務部門解釋。第三章：專業(yè)的深井：企業(yè)難以聚焦在經營績效上。，以機械性為原則；針對人的工作，則以整合為原則。：以客戶為中心，業(yè)務流程為導向。，而專業(yè)本身恰恰成為HR創(chuàng)造價值的最大障礙。專業(yè)人士最大的敵人，就是專業(yè)本身。，這遠比讓HR了解業(yè)務、具備業(yè)務敏銳度要容易的多。，就已經陷入了行政職能的陷阱。第四章：從客戶出發(fā)，能否快速解決問題，是判斷HR工作有效與否的唯一標準。：以能力為導向，以任務為導向，以問題為導向。，然而卻是最有效的方式。第五章：從成果出發(fā)，而是業(yè)務。HR應當更多的關注可貢獻的成果，而非可以開展的活動。雖然大多數公司喊員工不滿意主要是因為薪酬缺少競爭力和公平性，但薪酬改革（提升）往往不能提升員工的滿意度。，無法反映企業(yè)在特定階段的戰(zhàn)略特點。HR往往說企業(yè)要招聘最合適的人才，而不是最優(yōu)秀的人才。但在公司擴張階段，需要招聘的往往是最優(yōu)秀的人才。：確定問題，拆分問題，設定目標，分析根源，研究對策，貫徹對策，同時監(jiān)控結果和過程，將成功流程標準化。（HRBP），這只是個角色定位，不能為轉型而轉型。，規(guī)劃就成了兩堆廢紙。，為業(yè)務部門第六章：從假設出發(fā)，基于GE坦率和公開的文化。這也是很多企業(yè)失敗的原因—缺少