【正文】 容或之前的回答內(nèi)容中，如果能以客觀數(shù)字、具體的工作成果，來輔助說明，是最理想的回答。問題5：請談談你個人的最大特色。，連續(xù)3年擔任福委會委員。，事情沒有做到一個令人滿意的結果，絕不罷手。，工作以來，我從沒有遲到過。，是大家公認的好好先生(小姐)。解答：這題理想的回答是B。A、C、D雖然都表示出應征者個性上的優(yōu)點，但只有B的回答，最能和工作結合，能夠與工作表現(xiàn)相結合的優(yōu)點、特質(zhì)，才是面談者比較感興趣的回答。問題6：“請你自我介紹一下”思路：這是面試的必考題目。介紹內(nèi)容要與個人簡歷相一致。表述方式上盡量口語化。要切中要害，不談無關、無用的內(nèi)容。條理要清晰，層次要分明。事先最好以文字的形式寫好背熟。問題8：“你有什么業(yè)余愛好？”思路：業(yè)余愛好能在一定程度上反映應聘者的性格、觀念、心態(tài)，這是招聘單位問該問題的主要原因。最好不要說自己沒有業(yè)余愛好。不要說自己有那些庸俗的、令人感覺不好的愛好。最好不要說自己僅限于讀書、聽音樂、上網(wǎng)，否則可能令面試官懷疑應聘者性格孤僻。最好能有一些戶外的業(yè)余愛好來“點綴”你的形象。問題11：“談談你的缺點”思路：不宜說自己沒缺點。不宜把那些明顯的優(yōu)點說成缺點。不宜說出嚴重影響所應聘工作的缺點。不宜說出令人不放心、不舒服的缺點。可以說出一些對于所應聘工作“無關緊要”的缺點，甚至是一些表面上看是缺點，從工作的角度看卻是優(yōu)點的缺點.“你為什么選擇我們公司？”問題12：“談一談你的一次失敗經(jīng)歷”思路：不宜說自己沒有失敗的經(jīng)歷。不宜把那些明顯的成功說成是失敗。不宜說出嚴重影響所應聘工作的失敗經(jīng)歷，所談經(jīng)歷的結果應是失敗的。宜說明失敗之前自己曾信心白倍、盡心盡力。說明僅僅是由于外在客觀原因導致失敗。失敗后自己很快振作起來，以更加飽滿的熱情面對以后的工作。問題13：“你為什么選擇我們公司？”思路：面試官試圖從中了解你求職的動機、愿望以及對此項工作的態(tài)度。建議從行業(yè)、企業(yè)和崗位這三個角度來回答。參考答案——“我十分看好貴公司所在的行業(yè)，我認為貴公司十分重視人才，而且這項工作很適合我，相信自己一定能做好。”問題14：“如果我錄用你，你將怎樣開展工作”思路：如果應聘者對于應聘的職位缺乏足夠的了解，最好不要直接說出自己開展工作的具體辦法，可以嘗試采用迂回戰(zhàn)術來回答，如“首先聽取領導的指示和要求，然后就有關情況進行了解和熟悉，接下來制定一份近期的工作計劃并報領導批準，最后根據(jù)計劃開展工作?！眴栴}16：“我們?yōu)槭裁匆浻媚?？”思路：應聘者最好站在招聘單位的角度來回答。招聘單位一般會錄用這樣的應聘者：基本符合條件、對這份共組感興趣、有足夠的信心。如“我符合貴公司的招聘條件，憑我目前掌握的技能、高度的責任感和良好的餓適應能力及學習能力，完全能勝任這份工作。我十分希望能為貴公司服務，如果貴公司給我這個機會，我一定能成為貴公司的棟梁！” 問題17：“你能為我們做什么？”思路：基本原則上“投其所好”?；卮疬@個問題前應聘者最好能“先發(fā)制人”，了解招聘單位期待這個職位所能發(fā)揮的作用。應聘者可以根據(jù)自己的了解，結合自己在專業(yè)領域的優(yōu)勢來回答這個問題。問題19：“你希望與什么樣的上級共事？”思路：通過應聘者對上級的“希望”可以判斷出應聘者對自我要求的意識，這既上一個陷阱，又上一次機會。最好回避對上級具體的希望，多談對自己的要求。如“做為剛步入社會新人，我應該多要求自己盡快熟悉環(huán)境、適應環(huán)境，而不應該對環(huán)境提出什么要求，只要能發(fā)揮我的專長就可以了?！眴栴}20：“您在前一家公司的離職原因是什么？”思路：最重要的是：應聘者要使找招聘單位相信，應聘者在過往的單位的“離職原因”在此家招聘單位里不存在。避免把“離職原因”說得太詳細、太具體。不能摻雜主觀的負面感受，如“太幸苦”、“人際關系復雜”、“管理太混亂”、“公司不重視人才”、“公司排斥我們某某的員工”等。但也不能躲閃、回避，如“想換換環(huán)境”、“個人原因”等。不能涉及自己負面的人格特征，如不誠實、懶惰、缺乏責任感、不隨和等。盡量使解釋的理由為應聘者個人形象添彩。如“我離職是因為這家公司倒閉。我在公司工作了三年多，有較深的感情。從去年始，由于市場形勢突變，公司的局面急轉直下。到眼下這一步我覺得很遺憾，但還要面對顯示，重新尋找能發(fā)揮我能力的舞臺?！蓖粋€面試問題并非只有一個答案，而同一個答案并不是在任何面試場合都有效，關鍵在于應聘者掌握了規(guī)律后，對面試的具體情況進行把握，有意識地揣摩面試官提出問題的心理背景，然后投其所好。第三篇：HR經(jīng)理人建議為一個人力資源管理者，一定要在自己的領域里表現(xiàn)非常專業(yè)，人力資源管理絕對不是像有的人想象一樣，只要親和力好點、漂亮一點、耐心一點，就可以做好??首先，你至少是半個勞動法專家，對于招聘、培訓等6大模塊要展現(xiàn)與別人不一樣的能力，舉10個最簡單的問題，你可以自己測試一下，如果答對6個算及格，如果，3個以下，你就不要抱怨公司給你的薪水低或者老板給你的支持不夠?，F(xiàn)將這10個問題的答案整理在這里，有不完整的，請大家補充。計算加班工資時，加班基數(shù)和天數(shù)如何定？關于職工全年月平均工作時間和工資折算問題的通知，《勞社部發(fā)[2008]3號》，《全國年節(jié)及紀念日放假辦法》（國務院令第513號）的規(guī)定，全體公民的節(jié)日假期由原來的10天增設為11天。據(jù)此，職工全年月平均制度工作天數(shù)和工資折算辦法分別調(diào)整如下：一、制度工作時間的計算年工作日：365天104天（休息日）11天（法定節(jié)假日）＝250天季工作日：250天247。4季＝月工作日：250天247。12月＝工作小時數(shù)的計算：以月、季、年的工作日乘以每日的8小時二、日工資、小時工資的折算按照《勞動法》第五十一條的規(guī)定，法定節(jié)假日用人單位應當依法支付工資，即折算日工資、小時工資時不剔除國家規(guī)定的11天法定節(jié)假日。據(jù)此，日工資、小時工資的折算為：日工資：月工資收入247。月計薪天數(shù)小時工資：月工資收入247。（月計薪天數(shù)8小時）月計薪天數(shù)＝（365天104天）247。12月＝加班工資=工資總額/*加班的小時數(shù)逢法定假日，你認為計算工資時，按照多少天計算？《全國年節(jié)及紀念日放假辦法》（國務院令第513號）的規(guī)定，全體公民的節(jié)日假期由原來的10天增設為11天。這11天分別為元旦（1月1日）1天，清明節(jié)、端午節(jié)（農(nóng)歷5月5日）、中秋節(jié)（農(nóng)歷8月15日）各1天，勞動節(jié)（5月1日）1天，春節(jié)（除夕、農(nóng)歷正月初一、初二）3天，國慶節(jié)（10月3日）3天。員工和公司沒有簽訂勞動合同，形成事實勞動關系，公司可以隨時解除勞動合同嗎？如果不行，怎么處理？在合同續(xù)簽時，公司要提前30天告知員工嗎？如果超過期限沒有續(xù)簽，該怎么處理？按《勞動合同法》辦理。招聘中的行為面試法STAR分別代表什么？行為面試法的理論基礎很簡單，一句話就可以概括：一個人過去的行為可以預測這個人將來的行為。行為面試法的目的也很直接，就是要對應聘者過去的行為進行全方位的了解，從而預測應聘者能否適合新的崗位。統(tǒng)計表明，行為面試法比傳統(tǒng)的面試方法，如結構化面試法（StructuralInterview）在衡量應聘者的經(jīng)驗和能力方面更準確?；谛袨槊嬖嚪ㄗ鞒龅恼腥藳Q定準確率高達80%，遠遠高出傳統(tǒng)的面試方法。這也就是為什么現(xiàn)在大多數(shù)公司在招聘時或多或少地采取行為面試法?？荚嚧螅珖畲蠼逃惥W(wǎng)站()STAR”是最常用的:“S”是situation，情景?！癟”是target，目標?！癆”是action，行動?！癛”是result。用這個面試法能很快挖掘出應聘者過去所做過的事情。先問情景（situation）:“以前是在什么情況下做這件事的？”然后問目標（target）:“能不能告訴我你做這件事的目的是什么？”接下來問行動（action）:“你為了做這件事情采取了哪些行動？”最后問結果（result）。對于人力資源的管理水平我們經(jīng)常會用roi工具，它是什么？ROI（投資回報，ReturnonInvestment）原本是會計學概念，早期用來判定投資工廠或購買鐵路相關的成本是否合理，現(xiàn)被廣泛使用在各個領域。ROI的結果通常用百分比來表示，即投入產(chǎn)出比，簡單來說就是企業(yè)所投入資金的回報程度。ROI計算公式為：收益/投資100%或者ROI=（成本降低+收入增長）/總成本。相關的術語：資金回收期，IRR（內(nèi)部收益率）等等。當計算CRM（客戶關系管理）的ROI時，需要知道：（1）在CRM上的投資（總成本）額（2）從投資中能獲得的收益（成本降低+收入增長）（3）計算ROI時確定的時間跨度。然而，CRM的復雜也使得此時的ROI復雜化，成為一種復雜ROI模型?！耙C合考慮長期因素（客戶忠誠和品牌形象等）與短期因素（成本和收入等）、需要考慮CRM所帶來的有形和無形的收益。”什么是員工離職面談，它的目的是什么？來源：考試大離職面談指的是在員工離開公司前與他進行的面談。從雇主的角度而言，離職面談的主要目的是了解員工離職的原因，以促進公司不斷改進。離職面談也是企業(yè)將離職人員的知識和經(jīng)驗轉移給其接任者的一次機會。企業(yè)甚至可以通過離職面談，來邀請離職人員為現(xiàn)有團隊就如何完成當前項目，解決現(xiàn)有問題，以及如何進行相互合作提供建議。企業(yè)可以在有效的離職面談中獲得對自身有用的信息，以便對工作環(huán)境、企業(yè)文化、流程和系統(tǒng)、管理方式和發(fā)展模式等各個方面進行評估和改進。許多雇主之所以忽視離職面談這一大好機會，主要是因為這幾點：由于擔心離職面談結果的潛在主觀性，公司過去沒有進行這方面的嘗試，現(xiàn)在要開始這樣做就比較困難；認為離職面談要花費不少時間；出于盡量讓公司避免受到指責的考慮。然而，離職面談是發(fā)現(xiàn)和分析離職人員意見的絕好機會。因為通常離職人員比在職人員更加坦率、客觀，他們的意見也更富有建設性。離職人員沒有顧慮，因此，在面對一般的員工態(tài)度調(diào)查時，他們能比在職人員提供更多客觀的反饋。什么叫崗位價值評估？最流行的是哪種方法？崗位價值評估又稱職位價值評估或工作評價，是指在工作分析的基礎上，采取一定的方法，對崗位在組織中的影響范圍、職責大小、工作強度、工作難度、任職條件、崗位工作條件等等特性進行評價，以確定崗位在組織中的相對價值，并據(jù)此建立崗位價值序列的過程?？荚嚧螅珖畲蠼逃惥W(wǎng)站()崗位價值評估是指一組評價人員根據(jù)崗位價值模型的評價標準,對各崗位完成崗位職責而且對企業(yè)貢獻價值的大小進行分析和量化評估的一種管理活動。在人力資源管理發(fā)展的過程中，產(chǎn)生了很多崗位價值評估的方法，常用的方法有崗位分類法、簡單排序法、配對比較法、交替排序法、崗位參照法、分數(shù)分析法、因素計分法等，其中崗位分類法。簡單排序法、配對比較法、交替排序法屬于定性評價，而分數(shù)分析法、因素計分法屬于定量評價。什么是目標管理？什么叫smart原則？目標管理是以目標為導向，以人為中心，以成果為標準，而使組織和個人取得最佳業(yè)績的現(xiàn)代管理方法。目標管理亦稱“成果管理”，俗稱責任制。是指在企業(yè)個體職工的積極參與下，自上而下地確定工作目標，并在工作中實行“自我控制”，自下而上地保證目標實現(xiàn)的一種管理辦法。所謂SMART原則，即是：S：(Specific)目標要清晰、明確，讓考核者與被考核者能夠準確的理解目標；來源：考試大M：(Measurable)目標要量化，考核時可以采用相同的標準準確衡量；A：(Attainable)目標要通過努力可以實現(xiàn)，也就是目標不能過低和偏高，偏低了無意義，偏高了實現(xiàn)不了；R：(Relevant)目標要和工作有相關性，不是被考核者的工作，別設定目標；來源：考試大T：(Timebound)目標要有時限性，要在規(guī)定的時間內(nèi)完成，時間一到，就要看結果。有的又如此解釋此原則S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統(tǒng)；M代表可度量(Measurable)，指績效指標是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；A代表可實現(xiàn)(Attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設立過高或過低的目標；R代表現(xiàn)實性(Realistic)，指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察；T代表有時限(Timebound)，注重完成績效指標的特定期限。員工的處罰有個叫熱爐效應，它的四個特點是什么？每個企業(yè)都有規(guī)章制度企業(yè)中的任何人觸犯規(guī)章制度都要受到懲處?！盁釥t”爐形象地闡述了懲處原則：一、熱爐火紅，不用手去摸也知道爐子是熱的，是會灼傷人的——警告性原則。企業(yè)領導要經(jīng)常對下屬進行規(guī)章制度教育，以警告。二、每當你碰到熱爐，肯定會被火灼傷——一致性原則。說和做是一致的，說到就會做到。也就是說，只要觸犯規(guī)章制度，就一定會受到懲處。三、當你碰到熱爐時，立即就被灼傷——即時性原則。懲處必須在錯誤行為發(fā)生后立即進行，決不能拖泥帶水，決不能有時間差，以更達到及時改正錯誤行為的目的。四、不管是誰碰到熱爐，都會被灼傷——公平性原則。不論是企業(yè)領導還是下屬，只要觸犯企業(yè)的規(guī)章制度，都要受到懲處。在企業(yè)規(guī)章制度面前人人平等?？冃嬲勚械臐h堡原則是怎么回事？當需要贊揚一個人的工作時，一定要及時且明確。當需要批評一個人時，就可以用修正性的反饋，也稱之為“漢堡包”原則。第一塊面包指出某人的優(yōu)點中間的牛肉是指還存在哪些需要改進的項目最下面一塊面包是一種鼓勵和期望。簡單一點說要幫助某個人認識他的缺點，可以先指出他的優(yōu)點，然后說出他需要改進的地方，最后在給與一定的鼓勵和期待。漢堡包原則最大的好處是給人指出缺點的時候不會讓人有逆反感,落英繽紛(574644988)17:27:45應許多新一代的HR經(jīng)理人的一再要求，我總結了近20年來在人力資源(HR)行業(yè)的經(jīng)驗，供大家參考和討論。這次主要著重在“軟”能力方面