【正文】 融商品超額交易，投機失敗，導(dǎo)致?lián)p失14億美元。還有：著名國有藥業(yè)巨頭三九集團，其創(chuàng)始人趙新先一人身兼四職。三九集團2001年8月爆發(fā)首次危機，導(dǎo)致證監(jiān)會對三九醫(yī)藥通報批評，披露控股股東占用上 市公司資金25億元。2003年，三九集團再陷債務(wù)危機，“三九系”整體銀行債務(wù)高達(dá)98億元。2004年，趙新先被免職。隨著業(yè)務(wù)的成長與擴張，企業(yè)往往不滿足于單一業(yè)務(wù)，會通過縱向、橫向一體化等方式，進(jìn)入新的相關(guān)或非相關(guān)領(lǐng)域，發(fā)展新的核心業(yè)務(wù)。例如，大唐國際發(fā)電股份公司，從初創(chuàng)時的67個下屬公司發(fā)展到160個企業(yè)，涉及煤化工，鐵路，港口等。又如，從20世紀(jì)90年代，種子及轉(zhuǎn)基因生物技術(shù)，成為世界各國農(nóng)業(yè)增長中的關(guān)鍵因素。居于領(lǐng)導(dǎo)地位的跨國化工公司，如杜邦、孟山都、先正達(dá)等，通過并 購，成為既有先進(jìn)的種子繁育，轉(zhuǎn)基因生物工程技術(shù)，同時擁有強大的作物保護(hù)產(chǎn)品的公司，進(jìn)一步鞏固和加強了其在農(nóng)業(yè)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)地位。隨著企業(yè)成長，員工來源于構(gòu)成日趨復(fù)雜，存在地域、民族和文化等差異。無論西方的跨國公司及走出國門的中國企業(yè)均面臨此項挑戰(zhàn)。對此，跨國公司很早就采用 了“人才本地化”的政策。歐美跨國企業(yè)中很多關(guān)鍵崗位由本地化的人才擔(dān)任。其中，原微軟中國總裁唐駿，谷歌中國總裁李開復(fù)等都是人才本地化的典型代表。，信息技術(shù)及應(yīng)用上存在差異，無法在整個集團內(nèi)實現(xiàn)無縫溝通例如：S集團下屬汽車部件公司的ERP項目，2006年開始建設(shè)，直到2009年都沒能投入運行，子公司和集團總部無法獲得及時有效的生產(chǎn)運營數(shù)據(jù)。在很多集團中，下屬企業(yè)只注重局部業(yè)務(wù)流程，缺乏全局眼光，定位不清、角色“錯位”集團僅成為某個專項服務(wù)提供者。例如，主要為子公司融資服務(wù)。很多民營企業(yè)中有著“7個瓶子八個蓋”的說法，就是指集團總部花費大量精力為子公司提供融資服務(wù)，而對集團整體及分子公司的發(fā)展戰(zhàn)略，則十分模糊。每次S集團下屬子公司召開月度經(jīng)營例會時，集團總部都要派高管及外部邀請的運營專家參會。例會上，專家及集團高管直接聽取子公司中層管理人員匯報，打亂子公司的管理程序，對子公司總經(jīng)理的積極性造成了傷害?！爸T侯化與內(nèi)部人控制”廊坊JT集團，經(jīng)營業(yè)務(wù)為電子產(chǎn)品、汽車銷售與服務(wù)以及房地產(chǎn)。2007年開始建設(shè)4S店。先后投資了起亞和東風(fēng)本田2個4S店。由于引進(jìn)了汽車行業(yè)人 才，兩個店的經(jīng)營業(yè)績在廊坊乃至整個河北省都居于領(lǐng)先地位，甚至超過某些北京的4S店。該企業(yè)在規(guī)劃發(fā)展戰(zhàn)略的過程中，邀請了包括麥肯錫在內(nèi)的十幾家管理 咨詢公司，期望為期提供“管理者品行測評”方法，實際上也是面臨建立管控體系，以保證對新店有效進(jìn)行控制，以避免出現(xiàn)“管理人品行風(fēng)險”。反之，2008年在長三角崛起的化妝品連鎖經(jīng)營機構(gòu)歌詩瑪，短短的1年時間里就在江浙地區(qū)快速發(fā)展了50個分店，并計劃在未來的2年中將分店數(shù)量發(fā)展到200個。其主要原因就在于該企業(yè)成立之初，就對如何采用ERP等手段實行分店管控進(jìn)行了明確細(xì)致的設(shè)計。股權(quán)結(jié)構(gòu)對集團進(jìn)行有效地管控起到至關(guān)重要的作用。在著名的達(dá)娃之爭中，法國達(dá)能公司與哇哈哈在經(jīng)歷10年多的合資之后，于2006年在品牌使用，股權(quán)等方面爆發(fā)嚴(yán)重爭執(zhí)與沖突，導(dǎo)致雙方對簿公堂。最終在2009年以達(dá)能退出合資公司，哇哈哈向達(dá)能補償數(shù)億歐元宣告結(jié)束。產(chǎn)生上述沖突，除了雙方基于各自利益訴求產(chǎn)生分歧外，合資公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)（達(dá)能與哇哈哈的股權(quán)比例為51：49）使雙方均無法行使對合資公司的有效管控也是一個關(guān)鍵因素。很多民營企業(yè)，都不同程度存在“我們沒有合適的人才”的困擾。國有企業(yè)則經(jīng)常面臨如何派出稱職的董事，以代表集團對子公司進(jìn)行有效管控的問題。三、集團管控的三種模式要進(jìn)行有效地集團管控，首先要明確總部對子公司的管控模式。一般而言，總部對子公司的管控模式可分為：運營型管控，戰(zhàn)略型管控，財務(wù)型管控。例如，深圳中航集團定位于“高科技制造、地產(chǎn)、零售”，業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度低，采用了戰(zhàn)略管控模式。主要體現(xiàn)在：以控股子公司為主的組織架構(gòu)采取相對分權(quán)的戰(zhàn)略管控模式充分發(fā)揮各業(yè)務(wù)板塊活力，子公司決策效率較高通過子公司的戰(zhàn)略協(xié)同形成集團競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)關(guān)鍵資源（技術(shù)、市場、人才、管理、財務(wù)）共享，降低交易成本，發(fā)揮集團效能，體現(xiàn)集團總部創(chuàng)造價值的作用。而作為國有大型的行業(yè)集團，中國船舶工業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略是突出主業(yè)、成為全球最大的船舶制造集團之一，因此采用了操作型管控模式。經(jīng)過專業(yè)管理咨詢，其集 團總部功能定位由管理中心上升到運營中心，管控模式由原來的相對分權(quán)的戰(zhàn)略管控型，演變到相對集權(quán)的經(jīng)營管控型，通過“資金、財務(wù)、采購、業(yè)務(wù)四集中”管 理模式，實現(xiàn)了集團總部共享核心資源、獲得規(guī)模效益、控制經(jīng)營風(fēng)險的效果。四、集團管控三大體系所謂戰(zhàn)略運營體系包括：明確集團發(fā)展目標(biāo)及戰(zhàn)略建立并實施集團計劃管理體系建立并實施集團預(yù)算管理體系建立并實施集團績效管理體系業(yè)務(wù)職能體系包括：財務(wù)管理人力資源管理業(yè)務(wù)流程管理信息管理審計管理組織管理體系包括：集團總部定位集團及子公司治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)管理權(quán)限組織文化五、集團公司的功能在集團管控體系設(shè)計與實施過程中，集團總部主要的功能與價值有：宏觀調(diào)控價值創(chuàng)造制度輸出投融資決策審計監(jiān)督（并非限于財務(wù)，重點在執(zhí)行制度與流程的合規(guī)性）六、集團公司定位集團公司定位也稱為集團總部的功能或價值。如表2所示，主要包括：戰(zhàn)略管理，資產(chǎn)與投資管理，績效管理，財務(wù)管理，人力資源管理以及協(xié)調(diào)與共享服務(wù)。七、集團企業(yè)文化管控集團企業(yè)文化管理是集團定位協(xié)調(diào)與共享服務(wù)中的重要功能之一。其作用是：（1）建立統(tǒng)一、鮮明和符合集團實際的企業(yè)文化理念、政策和戰(zhàn)略；（2）培養(yǎng)和塑造和諧、統(tǒng)一的集團企業(yè)文化；（3）提高集團的凝聚力。集團企業(yè)文化管理的核心是集團公司企業(yè)文化向下屬公司的傳播與輸出。包括三個方面：核心價值觀行為規(guī)范制度文化八、集團人力資源管控集團人力資源管理主要有平臺功能和指導(dǎo)監(jiān)督功能。其中，平臺功能包括：指導(dǎo)子公司設(shè)計完善人力資源管理體系建立集團人才庫，有計劃地培養(yǎng)復(fù)合型經(jīng)營人才培養(yǎng)集團人力資源人才交流各下屬企業(yè)好經(jīng)驗和做法集團人力資源管理的指導(dǎo)監(jiān)督功能包括：對子公司高管、核心人員的管理對子公司人工成本總額的調(diào)控管理對子公司薪酬考核的管理對子公司人力資源管理工作的指導(dǎo)九、集團財務(wù)管控集團財務(wù)管控的核心是將子公司財權(quán)集中到集團，把集團財務(wù)管理權(quán)延伸到子公司。行之有效的財務(wù)管控包括：建立財務(wù)人員委派制度財務(wù)人員委派制度在跨國公司子公司管理中廣泛采用。通常，子公司財務(wù)總監(jiān)向上一級財務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)，與同級企業(yè)總經(jīng)理的工作關(guān)系在組織結(jié)構(gòu)上是“虛線”。財務(wù)管理：財務(wù)信息及財務(wù)報表管理會計核算資金管理投融資管理固定資產(chǎn)管理成本費用管理對外擔(dān)保管理預(yù)算管理預(yù)算管理通常在集團運營中與經(jīng)營計劃的編制及績效管理成為一個完整的運營管控體系。在子公司的預(yù)算編制與實施管理過程中，集團應(yīng)提供預(yù)算管理的指導(dǎo)原則與細(xì)則。審計管理：集團公司的審計職能，不僅僅在于對下屬單位的財務(wù)審計監(jiān)督，同樣重要的是管理審計與監(jiān)督。即下屬企業(yè)是否按照集團的管理制度與流程進(jìn)行管理。如何確定集團財務(wù)權(quán)限？在集團財務(wù)管理中，十分重要的環(huán)節(jié)是確定財務(wù)管理權(quán)限。綜上所述，有效建立集團管控體系，需要完成如下幾個方面的工作，即：明確集團管控面臨挑戰(zhàn)明確集團管控模式明確集團公司定位建設(shè)集團管控體系第三篇：IT管控體系 提升集團信息化執(zhí)行力雷萬云：IT管控體系 提升集團信息化執(zhí)行力比特網(wǎng)（Chinabyte)1月28日訪談——集團管控一直就不乏關(guān)注的目光，特別是在經(jīng)濟危機過后，央企“重組工程”即將推向下一個高潮之時。然而集團控制管理體系的落地則更多地依賴于信息化的手段。如何利用信息化提高集團管控能力，已經(jīng)成為當(dāng)前集團企業(yè)特別是央企關(guān)注重點之一。中國醫(yī)藥集團總公司是由國務(wù)院國資委直接管理的以醫(yī)藥分銷、醫(yī)藥和生物技術(shù)產(chǎn)品科研和生產(chǎn)為主業(yè)的中國最大的醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)集團。旗下?lián)碛卸胰Y或控股子公司，國藥控股一家H股上市公司及天壇生物、國藥股份、一致藥業(yè)三家A股上市公司。2009上半年，集團在141家中央企業(yè)中營業(yè)收入排名第 47位，利潤總額排名第40位。2009年銷售收入預(yù)計達(dá)到625億元。旗下?lián)碛袊?