【正文】 加入 WTO對中國輪胎業(yè)的威脅 20 公司經(jīng)營分析－機遇與挑戰(zhàn) ?目前，我國輪胎行業(yè)產(chǎn)品以斜交胎為主，國內(nèi)市場供大于求，但斜交胎在廣大發(fā)展中國家還是有一定市場的。加入 WTO后，可以利用我國斜交胎成本低的優(yōu)勢擴大出口。 ?雖然目前國際上子午胎生產(chǎn)自動化程度較高，但是相對而言，輪胎行業(yè)仍是一個勞動密集型的行業(yè)，我國輪胎業(yè)在勞動力成本方面有較大優(yōu)勢。如果加強管理，在中低檔輪胎產(chǎn)品的成本上有可能形成較大的競爭優(yōu)勢。 ?加入 WTO后，有利于國內(nèi)企業(yè)充分利用國際、國內(nèi)兩個市場、兩種資源、實現(xiàn)技術(shù)、勞 務(wù)、原材料及管理的全球優(yōu)化配置，有利于企業(yè)降低成本，促進產(chǎn)品更新?lián)Q代，借鑒外國先進管理經(jīng)驗，提高企業(yè)管理水平。 加入 WTO對中國輪胎業(yè)的好處 21 競爭對手－外資輪胎公司在中國發(fā)展?fàn)顩r 沈陽 大連 Goodyear 固特異 BridgeStone 普利斯通 Michelin 米其林 嘉興 Hankook 韓泰 昆山 Toyo 東洋 南京 天津 長春 Kumho 錦湖 公司經(jīng)營分析－機遇與挑戰(zhàn) 22 公司經(jīng)營分析－機遇與挑戰(zhàn) ? 貴州輪胎應(yīng)該認清形勢，在市場、技術(shù)、裝備、產(chǎn)品、質(zhì)量和服務(wù)上下功夫，盡快提高競爭能力； ? 需要利用網(wǎng)絡(luò)和計算機集成系統(tǒng)來協(xié)助企業(yè)的營運，從而提升業(yè)務(wù)運作效率，同時有效的控制成本和降低存貨，加強應(yīng)收帳款的管理，改善現(xiàn)金流狀況； ? 必須加速技術(shù)創(chuàng)新的步伐，增加產(chǎn)品調(diào)研經(jīng)費，吸引和培育高水平的人才，建設(shè)高水平的技術(shù)中心； ? 強化品牌意識，提高品牌價值。加大廣告宣傳投入和市場營銷力度，創(chuàng)出中國乃至世界知名的輪胎品牌； ? 主動兼并聯(lián)合、壯大實力、擴大規(guī)模進行資產(chǎn)重組，組建大型輪胎企業(yè)集團，尋找全球性合作伙伴，優(yōu)化配置各種資源 ， 形成跨地區(qū)、跨所有制、跨國的大型輪胎企業(yè)集團，參與全球市場競爭 。 面臨 WTO企業(yè)應(yīng)采取的對策 23 項目范圍 公司經(jīng)營分析－機遇與挑戰(zhàn) 綜合概述 現(xiàn)狀分析及優(yōu)化方案 組織架構(gòu)重組 轉(zhuǎn)變的問題和促成 附錄：現(xiàn)狀分析及優(yōu)化方案細節(jié) 24 綜合概述 供應(yīng)商 供銷公司 原材料倉庫 采購及應(yīng)付帳款管理流程弊端： ?采購缺乏統(tǒng)一管理 采購職責(zé) (物料 ,設(shè)備 )分散于多個部門中 ,多方管理多方預(yù)算 ,公司對年度采購量缺乏宏觀調(diào)控 ,進而影響公司整體成本控制； ?物料采購與材料倉庫管理欠缺專業(yè)分工 同時負責(zé)定價、發(fā)單、接貨、存貨管理，存在舞弊空間 ,不利于提高專業(yè)效率； ?手工入帳及重復(fù)對帳 流程中多次手工入帳及多方對帳導(dǎo)致大量重復(fù)人手及工作； ?缺乏有效的訂單系統(tǒng) 采購使用多種單據(jù) ,對入庫與采購在批次、類型、數(shù)量和時效上缺乏有效控制 ,對已訂未到的采購及安全存貨量缺乏系統(tǒng)科學(xué)的認識； ?缺乏供應(yīng)商管理體系 供應(yīng)商的價格、質(zhì)量、送貨時限及服務(wù)水平并無進行系統(tǒng)評定 ,不利于選擇最佳供應(yīng)商及減少成本； ?應(yīng)付款給付欠缺科學(xué)的現(xiàn)金流量分析及供應(yīng)商關(guān)系考慮 科學(xué)的付款排序可以同時均衡現(xiàn)金流量及公司與供應(yīng)商之間的關(guān)系維護。 采購及應(yīng)付款流程－現(xiàn)狀 25 供應(yīng)商 供銷公司 財務(wù)部 原材料倉庫 生產(chǎn)部門 產(chǎn)成品倉庫 供銷公司 綜合概述 存貨管理及成本核算流程 存貨管理及成本核算流程弊端 : ?成本核算方法缺乏科學(xué)性，例如核算在制品成本 導(dǎo)致年銷售成本高估約 200萬，同時無法進行成本構(gòu)成分析，進而影響銷售政策與定價策略的制定； ?倉庫被多個部門 (物資供應(yīng)處 ,銷售部 )分別管理，不利于獨立執(zhí)行倉儲職責(zé)、入庫和出庫的審核等； ?各部門所屬倉庫間物料代碼不同 ,各所屬公司間產(chǎn)品代碼不統(tǒng)一，無法進行庫存整體狀況分析。 26 供應(yīng)商 供銷公司 客戶 財務(wù)部 原材料倉庫 生產(chǎn)部門 產(chǎn)成品倉庫 供銷公司 銷售及應(yīng)收帳款管理流程弊端 : ?1999年 12月止的應(yīng)收款金額為 ，其中帳齡為 一年以內(nèi)的占 69%，一至二 年的占 %，二至三年的 占 %，三年以上的占 %， 缺乏系統(tǒng)的帳齡管理，這將影響到：（ 1）應(yīng)收帳款呆滯帳增加，使公司遭受不必要的壞帳損失；（ 2）應(yīng)收帳款回收慢，占用過多資金，增加了資金成本，并且直接減少了現(xiàn)金流入。 ?供銷公司功能重疊，涉及采購、儲運、財務(wù)和銷售各職能，不利于專業(yè)分工、提高效率； ?缺乏系統(tǒng)的客戶服務(wù)策略 無法 對買方市場下的銷售需求 變化進行迅速的反饋 和行動。 綜合概述 銷售及應(yīng)收款流程 27 供應(yīng)商 供銷公司 客戶 財務(wù)部 原材料倉庫 生產(chǎn)部門 產(chǎn)成品倉庫 供銷公司 帳務(wù)系統(tǒng)及財務(wù)報告 帳務(wù)系統(tǒng)及財務(wù)報告管理流程弊端 : ?手工核對內(nèi)部往來帳，數(shù)據(jù)重復(fù)錄入，工作效率低下； ?帳務(wù)系統(tǒng)無法每月作出合并報表，影響經(jīng)營決策及策略調(diào)整 。 ?集團缺乏統(tǒng)一的帳務(wù)系統(tǒng) ,信息不共享 ,無法匯總集團整體數(shù)據(jù)為決策層服務(wù)； 綜合概述 帳務(wù)系統(tǒng)及財務(wù)報告流程 28 優(yōu)化重組的工作模式 綜合概述 企業(yè)未來的策略必須在確認自身經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，對組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程以及業(yè)績評估三個元素進行整合，并取得信息技術(shù)的充分配合與支持，才能全面提升管理水平。 經(jīng) 營 戰(zhàn) 略 信 息 技 術(shù) 業(yè) 績 評 估 業(yè) 務(wù) 流 程 組 織 架 構(gòu) 環(huán) 環(huán) 市 場 境 境 業(yè) 行 * 白色底框的內(nèi)容不包含在本階段范圍內(nèi) 29 優(yōu)化重組的工作步驟 綜合概述 高層次 分析 現(xiàn)有 流程 設(shè)計 優(yōu)化 流程 確認 問題 流程 實施 計劃 規(guī)劃 持續(xù) 監(jiān)控 和改進 實施 30 項目范圍 公司經(jīng)營分析－機遇與挑戰(zhàn) 綜合概述 現(xiàn)狀分析及優(yōu)化方案 組織架構(gòu)重組 轉(zhuǎn)變的問題和促成 附錄：現(xiàn)狀分析及優(yōu)化方案細節(jié) 31 現(xiàn)狀分析及優(yōu)化方案 采購及應(yīng)付帳款管理流程 現(xiàn)狀 優(yōu)化 ?物料采購流程 ?物料收貨流程 ?記應(yīng)付帳款流程 ?付款流程 ?采購?fù)素浟鞒? ?物料采購流程 ?物料收貨流程 ?記應(yīng)付帳款流程 ?付款流程 ?采購?fù)素浟鞒? ?采購及應(yīng)付帳款管理流程概覽 采購 32 沒有對的采購過程進行系統(tǒng)性記錄，采購業(yè)務(wù)分散（如，物料、設(shè)備和模具由不同部門實施采購），公司無法全盤了解整體采購額度。缺乏集成和系統(tǒng)的供應(yīng)商檔案和庫存物資資料。 比價采購處不具備進行采購審批所需的技術(shù)數(shù)據(jù)和供應(yīng)商資料，采購人員不夠?qū)I(yè)化； 在沒有統(tǒng)一的采購訂單的情況下，各種物料的采購流程都不一樣，無法對采購業(yè)務(wù)進行集中管理； 現(xiàn)狀分析及優(yōu)化方案 供應(yīng)商檔案 1 審批 4 2 采購流程－現(xiàn)狀 生產(chǎn)計劃 中標(biāo)供應(yīng)商 資料 供應(yīng)商 供銷公司 物資供應(yīng)處 原材料定額 匯總表 裝備動力部 生產(chǎn)部 計劃調(diào)度處 原材料 燃料 生產(chǎn)部門兼具采購功能，分工不合理，容易造成舞弊； 詢價、報價 報價答復(fù)函 生產(chǎn)部 計劃調(diào)度處 動力分廠 ? 查詢庫存和 在途物資資料 ? 采購 油料 橡膠 簾子布 設(shè)備動力處 設(shè)備材料處 固定資產(chǎn) 設(shè)備材料 模具 煤 中標(biāo)供應(yīng)商資料 3 比價采購處 財務(wù)部 審批 4 3 2 1 詢 價 報 價 報價答復(fù)函 采購 33 倉庫 統(tǒng)一各類采購業(yè)務(wù)，集中由采購部管理，需求和采購職責(zé)分工，防止舞弊； 生產(chǎn)部 ?采購需求單 ?采購訂單 ?采購計劃 ?供應(yīng)商數(shù)據(jù) ?采購進度控制報告 Strategy E V A L U A T I O N LOW HIGHDiagnostic Question Sample Attribute(s)ofLOW Evaluation ?????Sample Attribute(s) ofHIGH Evaluation Observations/Justification1. To what extent does the pany havea formal purchasing strategy/missionstatement that is known and understoodby both those within and outside thedepartment?No definedpurchasing strategy. ?????Includes upperlevelmanagement recognition,participation andauthorization of thepurchasing strategic plan.2. To what extent have your pany’scorporate objectives been clearly andthoroughly municated topurchasing management and staffemployees?Purchasing efforts lackfocus and purpose.Communication ofobjectives has been adhoc. No formalmeeting has been heldand/or documentationhas not been provided.?????Purchasing strategiesand efforts focus on andparallel corporatestrategic objectives. Thedepartment39。s activitiesimpact favorably onpany results.Objectives have beendiscussed with alldepartment membersand all members havebeen given copies of themission statement andpurchasing may beposted in a monarea.?制定采購計劃 ?詢價議價 ?協(xié)議合同 ?安排送貨時間 ?評估供應(yīng)商 1 2 在系統(tǒng)內(nèi)建立采購訂單文件。與有關(guān)部門界面共享，采購員可以隨時對采購進度進行跟蹤；集成系統(tǒng)內(nèi)儲存有供應(yīng)商資料及供應(yīng)商評估報告，便于對供應(yīng)商的管理； 3 所有的采購都遵循統(tǒng)一的流程、步驟和訂單，并統(tǒng)一由采購部負責(zé)采購，集中管理，利于對采購業(yè)務(wù)的監(jiān)督； 1 2 3 4 供應(yīng)商 采購流程－優(yōu)化 已審批 采購需求單 各部門 ?原材料、燃料需求 ?固定資產(chǎn)需求 ?設(shè)備材料需求 ?模具、煤需求 采購訂單 ?收貨發(fā)貨 采購部統(tǒng)一管理各類采購，具有一定的專業(yè)水平。 4 現(xiàn)狀分析及優(yōu)化方案 采購部 ERP 采購 34 提貨員每天到火車站提貨（沒有任何收貨通知），提貨時對貨物的種類、數(shù)量和到貨時間沒有任何了解，被動的進行收貨（只要是屬于貴州輪胎的貨品，一律運回倉庫），導(dǎo)致人力、運輸和儲存成本的浪費。 原材料提貨由供銷公司負責(zé)，而不是由獨立的物流（運輸和倉儲）人員負責(zé)，無專業(yè)分工，易產(chǎn)生舞弊行為； 發(fā)貨 通知已發(fā)貨 收貨流程－現(xiàn)狀 現(xiàn)狀分析及優(yōu)化方案 供應(yīng)商 倉庫 供銷公司 物資供應(yīng)處 火車站 提貨 1 2 1 2 采購 35 在提貨前，倉庫根據(jù)系統(tǒng)內(nèi)的到貨時間計劃隨時了解到貨計劃，包括種類、數(shù)量和時間，有利于主動的執(zhí)行收貨工作。 原材料提貨由物流部（運輸和倉儲）負責(zé)，做到明確的專業(yè)分工，培養(yǎng)專業(yè)人才； Strategy E V A L U A T I O N LOW HIGHDiagnostic Question Sample Attribute(s)ofLOW Evaluation ?????Sample Attribute(s) ofHIGH Evaluation Observations/Justification1. 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