產(chǎn)品研發(fā)與項(xiàng)目管理教材-文庫(kù)吧
2025-02-20 11:49 本頁(yè)面
【正文】 對(duì)行業(yè)具有敏銳的洞察力，對(duì) 本行業(yè) 的現(xiàn)狀、發(fā)展趨勢(shì)、游戲規(guī)則有充分的了解。強(qiáng)烈的責(zé)任感和自信心，具有號(hào)召、協(xié)調(diào)、策劃能力，其中策劃能力，包括工作和活動(dòng)的策劃能力；此外，還應(yīng)包括工作活動(dòng)的人群，具有開拓性。具有高尚的 品德 和正義感，產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該是一個(gè)有人格魅力、指揮藝術(shù)的人。具有很高的 3Q，善于溝通和處理沖突：– IQ－智商– EQ－情商– AQ－逆商，逆境中的承受能力。具有高效的工作方法，是職業(yè)化的產(chǎn)品經(jīng)理做事情有強(qiáng)烈的緊迫感和危機(jī)意識(shí)，善于運(yùn)用外來壓力。32項(xiàng)目經(jīng)理的培養(yǎng)l 體系驅(qū)動(dòng)與牽引l 周邊部門鍛煉，提高全流程意識(shí)和技能l 參加項(xiàng)目經(jīng)理知識(shí)和技能培訓(xùn)（ 內(nèi)部、外部 ）l 自我批評(píng)總結(jié)，改正錯(cuò)誤（ 批評(píng)與自我批評(píng) ）l 資源池集中培養(yǎng)（ 挑選、培養(yǎng)、考核 ）33核心小組成員的角色及義務(wù)167。 小組相關(guān)領(lǐng)域的職能專家216。 主導(dǎo)解決相關(guān)領(lǐng)域問題216。 在項(xiàng)目決策時(shí)代表職能部門216。 共同負(fù)責(zé)小組的最終結(jié)果216。 對(duì)本領(lǐng)域的計(jì)劃、預(yù)算、關(guān)鍵問題等的進(jìn)展情況進(jìn)行匯報(bào)167。 對(duì)功能部門的交付負(fù)責(zé)216。 小組與職能部門的溝通橋梁216。 向職能部門經(jīng)理匯報(bào)項(xiàng)目情況216。 應(yīng)用職能部門的策略、工具和標(biāo)準(zhǔn)167。 協(xié)同外圍小組的活動(dòng)34外圍小組成員的角色及義務(wù)167。 具體活動(dòng)的責(zé)任主體216。 關(guān)注具體的項(xiàng)目任務(wù)216。 獨(dú)立完成設(shè)計(jì)、測(cè)試等工作216。 主動(dòng)尋找所遇問題的解決方案216。 對(duì)個(gè)人工作遇到的問題進(jìn)行反饋216。JUST DO IT167。 協(xié)助組員216。 參與相關(guān)方案討論、評(píng)審等活動(dòng)216。 協(xié)助相關(guān)成員進(jìn)行問題定位216。 積極支援關(guān)鍵路徑上的活動(dòng)167。 注：特殊情況下，可能沒有外圍小組35職能部門經(jīng)理的角色及義務(wù)167。 提供技術(shù)指導(dǎo)216。 定義職能部門的策略、指導(dǎo)原則、工具和標(biāo)準(zhǔn)216。 協(xié)調(diào)跨項(xiàng)目的技術(shù)合作、經(jīng)驗(yàn)共享216。 發(fā)展并管理職能部門167。 建立優(yōu)異的職能部門團(tuán)隊(duì)216。 執(zhí)行職能部門預(yù)算216。 雇傭 /解雇、培訓(xùn)員工及對(duì)員工進(jìn)行考評(píng)216。 領(lǐng)導(dǎo)職能部門項(xiàng)目167。 支持 PDT工作216。 確定項(xiàng)目開發(fā)的人員及資源216。 參與設(shè)計(jì)及評(píng)審36課程目錄的組織與團(tuán)隊(duì)流程流程結(jié)構(gòu)化流程 商業(yè)決策與技術(shù)評(píng)審流程界最佳模式及案例分析劃控制37本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)l 流程設(shè)計(jì)方法論 Design Flowl 詳細(xì)學(xué)習(xí)結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品開發(fā)流程袖珍卡l 產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程每個(gè)階段的主要目標(biāo)和活動(dòng)l 掌握結(jié)構(gòu)化流程的設(shè)計(jì)方法l 結(jié)構(gòu)化產(chǎn)品開發(fā)流程的設(shè)計(jì)和推行思路38167。 為了管理好產(chǎn)品開發(fā)，產(chǎn)品開發(fā)必須成為結(jié)構(gòu)合理、定義清楚的流程216。結(jié)構(gòu)合理：自上而下的層次架構(gòu)中，上層結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單一些，越到下層越具體216。定義清楚：每項(xiàng)工作都應(yīng)清清楚楚地明確規(guī)定出來，所有與產(chǎn)品開發(fā)有關(guān)的人應(yīng)該清楚他們所參與的是什么工作，用什么方法去完成為何要把開發(fā)流程結(jié)構(gòu)化？39結(jié)構(gòu)化到什么程度合適？40 活 動(dòng) 任 務(wù) 步 驟階段167。 層次結(jié)構(gòu)216。階段（ Pocket Card）216。步驟（如：軟件開發(fā)）216。任務(wù)和活動(dòng)（如：概要設(shè)計(jì)、詳細(xì)設(shè)計(jì)）216。詳細(xì)的開發(fā)指南（指導(dǎo)書、模板、表單、CHECKLIST（經(jīng)驗(yàn)、主動(dòng)性、前瞻性）結(jié)構(gòu)化產(chǎn)品開發(fā)的層次41產(chǎn)品開發(fā)結(jié)構(gòu)化流程的特點(diǎn)企業(yè)需要的不僅僅是優(yōu)秀的產(chǎn)品，更是優(yōu)秀產(chǎn)品產(chǎn)生企業(yè)需要的不僅僅是優(yōu)秀的產(chǎn)品，更是優(yōu)秀產(chǎn)品產(chǎn)生的機(jī)制和土壤！的機(jī)制和土壤！42需要進(jìn)一步結(jié)構(gòu)化的征兆l 術(shù)語(yǔ)和定義不一致（測(cè)試報(bào)告）l 過多的澄清會(huì)議l 中層管理人員太多（ 文山會(huì)海 ）l 進(jìn)度表不準(zhǔn)確（所依據(jù)的假設(shè)不能被分享和了解）l 無法估計(jì)出資源需求l 小組與小組之間的計(jì)劃不銜接（對(duì)必定出現(xiàn)什么情況有不同的理解）43需要進(jìn)一步結(jié)構(gòu)化的征兆（續(xù)）l 過量的任務(wù)間的相互依賴（低成本工作拖高成本工作的后腿）l 對(duì)職責(zé)理解不夠l 注意力集中在 “救火 ”上（卷起袖子解決問題）l 開發(fā)產(chǎn)品沒有一個(gè) “統(tǒng)一方法 ”l 浪費(fèi)在沒有附加值的工作上的時(shí)間（協(xié)調(diào)、重做）44l 清晰的層次結(jié)構(gòu) ――― 可管理l 明確的階段劃分 ――― 可控制l 明確的階段交付 ――― 可衡量l 統(tǒng)一的術(shù)語(yǔ)定義 ――― 易溝通l 明確的角色職責(zé) ――― 易分工l 明確的績(jī)效指標(biāo) ――― 易評(píng)價(jià)優(yōu)秀開發(fā)流程應(yīng)具備的特點(diǎn)45開發(fā)流程優(yōu)化的 “七步成詩(shī) ”l Design Flowl 利益相關(guān)人l 角色，而不是部門和崗位l 活動(dòng)名稱：動(dòng)賓結(jié)構(gòu)46咨詢項(xiàng)目示意圖47咨詢項(xiàng)目示意圖48時(shí)間的階段分布業(yè)界最佳0 5 10 15 20 25 30 35 周案例公司第一年概念階段方案階段開發(fā)階段驗(yàn)證階段發(fā)布階段0 10 20 30 40 50 60 70 80 周案例公司第二年0 10 20 30 40 50 60 70 80 周0 10 20 30 40 50 60 70 80 周案例公司第五年概念階段方案階段開發(fā)階段驗(yàn)證階段發(fā)布階段概念階段方案階段開發(fā)階段驗(yàn)證階段發(fā)布階段概念階段方案階段開發(fā)階段驗(yàn)證階段發(fā)布階段49演示：結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品開發(fā)流程體系l 袖珍卡 Pocket Cardl 各階段詳細(xì)開發(fā)流程l 角色說明l 活動(dòng)說明l 各子流程：硬件開發(fā)、軟件開發(fā)、設(shè)計(jì)變更、技術(shù)評(píng)審 ……l 相關(guān)模板、操作指導(dǎo)書、 checklist等50課程目錄的組織與團(tuán)隊(duì)流程流程結(jié)構(gòu)化流程 商業(yè)決策與技術(shù)評(píng)審流程界最佳模式及案例分析劃控制51研討l 各組分別研討目前公司立項(xiàng)中經(jīng)常遇到的問題52Project Charter – – [PMBOK 174。 術(shù)語(yǔ) ]A document issued by senior management that formally authorizes the existence of a project. And it provides the project manager with the authority to a project. And it provides the project manager with the authority to apply anizational resources to project activities.項(xiàng)目任務(wù)書是由高層管理者發(fā)布的一份正式批準(zhǔn)項(xiàng)目成立的文件，它授予項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)力可以使用組織的資源來實(shí)施項(xiàng)目活動(dòng)。項(xiàng)目任務(wù)書（ chart
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