【正文】 年二季度以來(lái)，盡管 失業(yè)率依然走高，但全球經(jīng)濟(jì)信心逐步恢復(fù)，經(jīng)濟(jì)先行指標(biāo) PMI（制造業(yè) 采購(gòu)經(jīng) 5 理人指數(shù) ）得到回升， 工業(yè) 實(shí)際產(chǎn)出開(kāi)始回暖， 金融市場(chǎng) 利差指標(biāo)恢復(fù)正常，消費(fèi)者信心震蕩回升，經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)預(yù)期上調(diào)，全球經(jīng)濟(jì)逐步渡過(guò)金融金融危機(jī)的恐慌而進(jìn)入 “后金融危機(jī)時(shí)代 ”。 后 金融 危機(jī)時(shí)代是指 金融 危機(jī)緩和后，出現(xiàn)的一種較為平穩(wěn) 的狀態(tài)。但是這種狀態(tài)是相對(duì)而言的，因?yàn)樵斐?金融 危機(jī)的根源并沒(méi)有消除，而且危機(jī)也并沒(méi)有結(jié)束，從而使得世界經(jīng)濟(jì)仍然存在很多不確定因素，經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)刻還會(huì)回來(lái)，甚至加劇。有可能引起新一輪的衰退。 2020 年由美國(guó)次貸危機(jī)引發(fā)的金融危機(jī)使全球經(jīng)濟(jì)步入寒冬，我國(guó)企業(yè)也受到了巨大影響，大批中小企業(yè)關(guān)停并轉(zhuǎn)。雖然 2020 年 后 各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)有所好轉(zhuǎn)，但是后 金融 危機(jī)時(shí)代， 我國(guó) 企業(yè)仍然面臨嚴(yán)峻考驗(yàn)。 2 企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式基本理論 企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式的概念 財(cái)務(wù)管理模式即企業(yè)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理體制 ， 是指存在 于 企業(yè)集團(tuán)公司整體管理框架內(nèi)，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)公司總體財(cái)務(wù)目標(biāo)而設(shè)計(jì)的財(cái)務(wù)管理模式、管理機(jī)構(gòu)及組織分工等項(xiàng)要素的有機(jī)結(jié)合，主要涉及母子公司之間重大財(cái)務(wù)決策權(quán)限的劃分，包括融資決策權(quán)、投資決策權(quán)、資金管理權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)和收益分配權(quán)等。 財(cái)務(wù)管理模式的設(shè)計(jì)應(yīng)考慮企業(yè)規(guī)模、行業(yè)特業(yè)務(wù)類(lèi)型等因素 ,要有利于提高財(cái)務(wù)管理效率。 根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)的特點(diǎn)，財(cái)務(wù)管理模式應(yīng)由以下幾個(gè)部分構(gòu)成：財(cái)務(wù)管理理念模式，財(cái)務(wù)管理目標(biāo)模 式 ， 財(cái)務(wù)關(guān)系模式 ， 財(cái)務(wù)權(quán)責(zé)模式 ， 財(cái)務(wù)運(yùn)行模式組成。 這五個(gè)子模式，這正好體現(xiàn)了財(cái)務(wù)管理的基本過(guò)程：從財(cái)務(wù)管理理念開(kāi)始，經(jīng)過(guò)實(shí)施財(cái)務(wù)運(yùn)行模式，從中體現(xiàn)出一定的財(cái)務(wù)關(guān)系和財(cái)務(wù)權(quán)責(zé)，最終達(dá)封預(yù)定的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)。 [3]五個(gè)子模式之間的關(guān)系如 圖 1 所示。 6 財(cái)務(wù)運(yùn)行模式 財(cái)務(wù)關(guān)系 財(cái)務(wù)職責(zé) 財(cái)務(wù)管理目標(biāo) 財(cái)務(wù)管理理念 圖 1財(cái)務(wù)管理模式的構(gòu)成 根據(jù)企業(yè)財(cái)權(quán)配置的不同方式，理論上將財(cái)務(wù)管理模式分為 “ 集權(quán)型管理模式 ” 、 “ 分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式 ” 和 “ 混合型財(cái)務(wù)管理模式 ” 。 企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式的作用 財(cái)務(wù)管理 模式 是一項(xiàng)涉及企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)全過(guò)程的具有綜 合性的 科學(xué) 管理活動(dòng)。不管是大型國(guó)有企業(yè)，還是中小型企業(yè)，只要財(cái)務(wù)活動(dòng)管理的好，其經(jīng)濟(jì)效益也一定很高。但是，財(cái)務(wù)管理 模式 在不同規(guī)模的企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理中發(fā)揮的作用是有所差異的 [4]。 (1)財(cái)務(wù)管理 模式 在大型企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理中的重要性 ： 有利于提高大型企業(yè)對(duì)市場(chǎng)需求的靈敏度，實(shí)現(xiàn)企業(yè)決策的科學(xué)化 ； 有利于提高大型企業(yè)資本運(yùn)作的能力，促進(jìn)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展 ； 有利于提高大型企業(yè)預(yù)防和抵御經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的能力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理的目標(biāo) 。 (2)財(cái)務(wù) 管理 模式 在中小企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理中的重要性 ： 有利于提高中小 企業(yè) 競(jìng)爭(zhēng)力，加快企業(yè) 發(fā)展 ； 有利于規(guī)范中小企業(yè)資金的獲得和合 7 理使用，實(shí)現(xiàn)利益最大化目標(biāo) ； 有利于保護(hù)國(guó)家、勞動(dòng)者、投資者和企業(yè)等多方利益的實(shí)現(xiàn) 。 企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式的分類(lèi) 集權(quán)模式 在集權(quán)模式下，企業(yè)集團(tuán)的各種財(cái)務(wù)決策權(quán)均集中于集團(tuán)母公司，集團(tuán)母公司集中控制和管理集 團(tuán)內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)，并做出相應(yīng)的財(cái)務(wù)決策，所有子公司必須嚴(yán)格執(zhí)行集 團(tuán)母公司的決策，各子公司只負(fù)責(zé)短期財(cái)務(wù)規(guī)劃和日常經(jīng)營(yíng)管理。 集權(quán)模式的主要優(yōu)點(diǎn)有： 管理層次簡(jiǎn)單、管理跨度大，由母公司管理層統(tǒng)一決策； 有利于規(guī)范子公司的行動(dòng)，最大限度地發(fā)揮企業(yè)集權(quán)的各項(xiàng)資源的復(fù)合優(yōu)勢(shì) 有利于統(tǒng)一調(diào)劑集團(tuán)資金，保證資金頭寸，降低資金成本； 有利于發(fā)揮母公司財(cái)務(wù)專家的作用，有效地降低公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn) [5]。 但這種模式是基于對(duì)子公司經(jīng)理層不信任的假設(shè)上，其最大缺陷在于無(wú)法調(diào)動(dòng)子公司經(jīng)理層的積極性。具體體現(xiàn)在三個(gè)方面 ： (1)因決策信息不靈帶來(lái)的低效率。最高決策層（母公司）遠(yuǎn)離經(jīng)營(yíng)現(xiàn)場(chǎng)，信息掌握不完整易造成決策低效率甚至失誤。 (2)制約了子公司理財(cái)?shù)姆e極性和創(chuàng)造性，部分剝奪了子公司的理財(cái)自主權(quán)，甚至侵犯了其獨(dú)立法人的地位。(3)難以應(yīng)付復(fù)雜多變的環(huán)境。由于決策 集中、效率降低，應(yīng)付市場(chǎng)變化的能力大大降低。 因此，這種模式主要適用于： 集團(tuán)成立初期； U 型組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)集團(tuán)；子公司在整個(gè)集團(tuán)中地位非常重要的企業(yè)集團(tuán)；需加強(qiáng)管理的企業(yè)集團(tuán)。 分權(quán)模式 在分權(quán)模式下，母公司只保留對(duì)子公司重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)的決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán)，而將日 常財(cái)務(wù)事項(xiàng)的決策權(quán)與管理權(quán)下放到子公司，子公司只需將決策結(jié)果提交母公司備案即可。在這種模式下，子公司相對(duì)獨(dú)立，母公司不 8 直接干預(yù)子公司的生 產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與財(cái)務(wù)活動(dòng)。 分權(quán)模式的主要優(yōu)點(diǎn)有： (1)有利于調(diào)動(dòng)各子公司的積極性和創(chuàng)造性。各子公司擁有一定的理財(cái)自主權(quán)，其理財(cái)積極性和創(chuàng)造性較高。 (2)財(cái)務(wù)決策周期短，應(yīng)付市場(chǎng)變化能力較強(qiáng)。子公司擁有一定的財(cái)務(wù)決策權(quán)，決策程序減少，效率提高。但分權(quán)模式也有其明顯的缺陷，主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面： (1)各子公司間資源調(diào)動(dòng)受到一定限制，不利于整個(gè)集團(tuán)資源的優(yōu)化配置； (2)影響規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益的 發(fā)揮，導(dǎo)致內(nèi)部資源配置上的浪費(fèi)，使集團(tuán)整體實(shí)力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力 下降。 因而，這種模式主要適用于 資本型企業(yè)集團(tuán)；規(guī)模龐大的企業(yè)；集團(tuán)參股型企業(yè)； H 型組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)集團(tuán)；實(shí)行多元化企業(yè)戰(zhàn)略集團(tuán)。 混合式模式 在混合式模式下母公司對(duì)子公司財(cái)權(quán)實(shí)行結(jié)果控制和點(diǎn)控制相結(jié)合的方式進(jìn)行分層次的管理資本型企業(yè)集團(tuán)。 混合式模式的優(yōu)點(diǎn)：對(duì)各事業(yè)部、子公司進(jìn)行有效的協(xié)調(diào)和指導(dǎo)；降低了集團(tuán)內(nèi)部的管理成本；有利于集團(tuán)內(nèi)部交易范圍的擴(kuò)大；有利于調(diào)動(dòng)子公司的積極性 [6]。缺點(diǎn)有：集權(quán)和分權(quán)很難把握；極易出現(xiàn)內(nèi)部人控制的現(xiàn)象。 混合式模式適用于：大型企業(yè)集團(tuán)；進(jìn)入成長(zhǎng)階段的企業(yè)集團(tuán)；采用 M型組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)集團(tuán)。 3 后金融危機(jī)時(shí)代我國(guó)財(cái)務(wù)管理模式存在的問(wèn)題 財(cái)務(wù)管理觀念落后 長(zhǎng)期以來(lái)在思想上受到舊的財(cái)務(wù)制度的約束，集團(tuán)財(cái)務(wù)人員的觀念比較滯后，尚未建立起諸如時(shí)間價(jià)值、風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值、邊際成本、機(jī)會(huì)成本等科學(xué)管理的概念。這一切反映在財(cái)務(wù)管理目標(biāo)上，就是未能確立起成本控制與資源優(yōu)化配置的思想；反映在財(cái)務(wù)管理實(shí)踐中，便是滋生了許多不科學(xué) 9 的做法，比如：籌資時(shí)不權(quán)衡資本成本，不考慮資本結(jié)構(gòu)；投資時(shí)不測(cè)算風(fēng)險(xiǎn)報(bào)酬，不分析現(xiàn)金流量。 財(cái)務(wù)管理 缺乏一體性全面性動(dòng)態(tài)性 目前，不少集團(tuán)公司在財(cái)務(wù)管理上過(guò)度分權(quán)，造成核心企業(yè)馭乏不力，難以從集團(tuán)整體發(fā)展的戰(zhàn)略高度來(lái)統(tǒng)一安排投資和融資活動(dòng)，結(jié)果是下屬企業(yè)各自為政。這種缺乏一體化的財(cái)務(wù)管理，阻滯了資源的合理配置和要素的優(yōu)化組合，削弱了集團(tuán)的整體優(yōu)勢(shì)和綜合能力的發(fā)揮。 在舊體制下，人們形成了財(cái)務(wù)管理無(wú)足輕重的觀念，集團(tuán)財(cái)務(wù)人員往往是孤軍作戰(zhàn)，且人輕言微，同時(shí)，其他職能部門(mén)的管理人員對(duì)財(cái)務(wù)管理也知之甚少，甚至漠不關(guān)心，這就導(dǎo)致了全面的財(cái)務(wù)管理勢(shì)必難以進(jìn)行。 有些集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理通常缺乏至關(guān)重要的事前預(yù)算和事中控制 。事前預(yù)算無(wú)從談起，事中控制甚為薄弱，事后分析未必有效，則下屬企業(yè)對(duì)決策的整個(gè)執(zhí)行過(guò)程便超出了核心企業(yè)財(cái)務(wù)管理的視野，游離于核心企業(yè)的財(cái)務(wù)控制之外 。由此看來(lái)，企業(yè)的動(dòng)態(tài)性堪憂 。 財(cái)務(wù)信息分析體系不健全 一方面，信息傳遞時(shí)效性差。集團(tuán)總公司作為整個(gè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的核心和最高決策者，獲取信息的渠道單一，利用子公司的各種報(bào)告數(shù)據(jù)獲取信息幾乎是它們唯一的選擇。而子公司財(cái)務(wù)報(bào)告往往是前一期間公司經(jīng)營(yíng)狀況的反映而不是子公司當(dāng)時(shí)的經(jīng)營(yíng)狀況的反映。因此，母公司決策時(shí)只能夠參考子公司事后的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)信息，并且決策信息是由決 策者傳遞到執(zhí)行者，需經(jīng)過(guò)多重機(jī)構(gòu)，這又是一個(gè)復(fù)雜而漫長(zhǎng)的過(guò)程。另一方面，信息傳遞準(zhǔn)確性差。例如，母公司要了解一級(jí)子公司對(duì)二級(jí)子公司的管理情況，往往只有通過(guò)一級(jí)子公司的財(cái)務(wù)報(bào)告才能反映出來(lái)，而一級(jí)子公司的財(cái)務(wù)報(bào)告是由其財(cái)務(wù)人員所做出的，加入了許多人為因素，致使母公司獲得的二級(jí)子公司經(jīng)營(yíng)情況信息就會(huì)失真。由于這種信息的過(guò)濾機(jī)制是由下往上 10 一級(jí)一級(jí)地進(jìn)行，母公司也很難發(fā)現(xiàn)丟失信息最嚴(yán)重的環(huán)節(jié)。母公司各種指令的發(fā)出也會(huì)面臨同樣的問(wèn)題。 財(cái)務(wù)管理監(jiān)管不力 新的財(cái)會(huì)制度實(shí)施以來(lái)，從總體上看，基本上達(dá)到了預(yù)期的效果。 但由于集團(tuán)會(huì)計(jì)核算失真、財(cái)務(wù)管理混亂，尤其是財(cái)務(wù)監(jiān)管的力度不夠，導(dǎo)致了集團(tuán)效益的滑坡和資產(chǎn)的大量流失，其主要原因是： 會(huì)計(jì)人員不能依法行使核算和監(jiān)督的職能，只能按照本企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的意圖辦事。 少數(shù)財(cái)會(huì)人員素質(zhì)差，既不按會(huì)計(jì)制度辦事，還鉆財(cái)經(jīng)制度的空子，迎合本企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的不正當(dāng)要求，甚至出壞主意，壞點(diǎn)子。 放權(quán)過(guò)多，企業(yè)處置資產(chǎn)的權(quán)利不受約束，導(dǎo)致資產(chǎn)的大量流失。 新的財(cái)會(huì)制度建立的基礎(chǔ)不牢靠，在經(jīng)濟(jì)生活中產(chǎn)生副面影響。 下屬企業(yè)法人代表的權(quán)利過(guò)大，約束機(jī)制沒(méi)有形成。 法規(guī)不完善，不配套， “ 會(huì)計(jì)法 ” 難以 貫徹執(zhí)行。 集團(tuán)公司財(cái)務(wù)信息不準(zhǔn)確，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)無(wú)法有效控制 由于各種原因，企業(yè)管理者通過(guò)一些方式對(duì)會(huì)計(jì)報(bào)表進(jìn)行合法和非合法的操作，從而使會(huì)計(jì)報(bào)表的真實(shí)性受到影響，企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)難以得到有效控制。比如通過(guò)以下幾種方式可以影響利潤(rùn)表的真實(shí)信息： 通過(guò)將好消息列示在經(jīng)常項(xiàng)目，將壞消息作為非經(jīng)常項(xiàng)目， 就 為財(cái)務(wù)報(bào)表分析設(shè)置了一定的障礙。 有些企業(yè)為了使收益看上去比較平穩(wěn)，就在收益比較低的年份將它作高，而在收益比較高的年份將它做低。 有的管理者認(rèn)為與其年年虧損，不如一次把今后可能的損失全部列出來(lái)，以使今后的收 益情況比較好看。這種做法在許多上市公司中非常常見(jiàn)。以上這些問(wèn)題，在經(jīng)濟(jì)繁榮時(shí)期，其負(fù)面影響還不明顯，一旦客觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生變化，就可能導(dǎo)致集團(tuán)陷入困境，甚至面臨崩潰的危險(xiǎn) ，這次金融危機(jī)就為企業(yè)敲響了警鐘 。 11 為了解決這些問(wèn)題，就必須要重新設(shè)計(jì)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式，以適應(yīng)當(dāng)前企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化 [7]。 4 后金融危機(jī)時(shí)代企業(yè)如何完善財(cái)務(wù)管理模式 完善企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式需要?jiǎng)?chuàng)新 以產(chǎn)權(quán)為紐帶并對(duì)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)進(jìn)行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo) 首先，要設(shè)置集權(quán)為主、有效分權(quán)控制的財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)，進(jìn)行財(cái)務(wù)相對(duì)集權(quán)的管理。其次，要加 強(qiáng)對(duì)投資的管理。再次，在公司內(nèi)使用集中式財(cái)務(wù)軟件。采取這種方式能夠較好地解決成員企業(yè)會(huì)計(jì)信息失真和會(huì)計(jì)控制不力的問(wèn)題?？梢越Y(jié)合自身的實(shí)際情況選擇適宜的、統(tǒng)一的財(cái)務(wù)網(wǎng)絡(luò)軟件。最后，要統(tǒng)一企業(yè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度 [8]。 進(jìn)行有效分級(jí)管理，處理好財(cái)務(wù)權(quán)利的集中和分散 分級(jí)管理是針對(duì)現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理的權(quán)限模式而言的。即，在對(duì)各級(jí)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人分級(jí)落實(shí)責(zé)任的同時(shí)，賦予相應(yīng)的處理財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)事項(xiàng)的權(quán)利，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)或單位不應(yīng)越權(quán)插手，下級(jí)領(lǐng)導(dǎo)不能回避責(zé)任。分級(jí)管理的基本內(nèi)容是：母公司財(cái)務(wù)部門(mén)只對(duì)重大的全局性的財(cái)務(wù)成本管理做規(guī)定 ，將執(zhí)行決策的責(zé)任和做出次要財(cái)務(wù)成本的決策管理權(quán)下放成員企業(yè)的財(cái)務(wù)部門(mén)。 加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)各方財(cái)務(wù)信息溝通，做到雙向反饋 雙向反饋是指現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)運(yùn)行模式各環(huán)節(jié)之間的信息傳遞應(yīng)是雙向的，包括現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)運(yùn)行模式各環(huán)節(jié)之間的信息傳遞和財(cái)務(wù)權(quán)責(zé)模式各層次之間的信息傳遞方式也都必須是雙向式的。一個(gè)良好的信息和溝通系統(tǒng)可以溝通雙方，及時(shí)掌握企業(yè)營(yíng)運(yùn)的狀況和組織中發(fā)生的事情，做出有效的決策，防止資源的浪費(fèi)。 建立完善的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)決策及風(fēng)險(xiǎn)防范管理機(jī)制 企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理工作，幾乎都是在各種風(fēng) 險(xiǎn)和不確定狀態(tài)下進(jìn)行 12 的，從企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)決策角度看，風(fēng)險(xiǎn)的存在主要有兩個(gè)原因：一是決策時(shí)缺乏可靠的信息。二是財(cái)務(wù)決策事項(xiàng)的未來(lái)發(fā)展過(guò)程將直接受到未來(lái)客觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的影響。如政府宏觀經(jīng)濟(jì)政策的改變、市場(chǎng)景氣與否、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整等，所有這些都使財(cái)務(wù)決策處于風(fēng)險(xiǎn)之中 [9]。 完善企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式需要達(dá)成的目標(biāo) 要實(shí)施 財(cái)務(wù) 管理 模式，必須首先明確財(cái)務(wù)管理模式的總體目標(biāo)。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式的總體目標(biāo)是：以《會(huì)計(jì)法》、《 企業(yè) 會(huì)計(jì)準(zhǔn)則》以及國(guó)家其它相關(guān)的法律法規(guī)作為 財(cái)務(wù) 管理工作準(zhǔn)則，加強(qiáng)會(huì) 計(jì)控制系統(tǒng)建設(shè)作為財(cái)務(wù)管理的總體要求，把財(cái)政部關(guān)于印發(fā)《企業(yè)國(guó)有 資本 與財(cái)務(wù) 管理 暫行辦法的通知》作為財(cái)務(wù)工作的總體思路和指導(dǎo)方針，建立及時(shí)、全面、規(guī)范、正確的經(jīng)濟(jì) 信息 披露 體系 ，把加強(qiáng)財(cái)務(wù) 計(jì)劃 和各項(xiàng)效績(jī)考核指標(biāo)的落實(shí)、監(jiān)督、檢查、考評(píng)作為實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的運(yùn)行機(jī)制進(jìn)一步完善與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所要求的財(cái)務(wù)管理內(nèi)容，加強(qiáng)對(duì)現(xiàn)金流的全面預(yù)算和結(jié)算為主線條 的資金管理，加速資金的周轉(zhuǎn)，降低資金成本，開(kāi)源節(jié)流，增加收入，降低成本，實(shí)現(xiàn)國(guó)家利益最大化，爭(zhēng)取最大的經(jīng)濟(jì)效益 [10]。 實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理模式的總體目標(biāo)，需要實(shí)施財(cái)務(wù)管理模式的子系統(tǒng)，即： 機(jī)構(gòu) 管理模式、制度管理模式、會(huì)計(jì)核算管理模式、會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作管理模式、預(yù)算管理模式、成本管理模式、信息披露體系模式、財(cái)務(wù)分析模式、會(huì)計(jì)檔案管理模式、財(cái)務(wù)人員再教育模式。通過(guò)對(duì)這些模式的實(shí)施 ，可以最終達(dá)到企業(yè)價(jià)值最大化的目標(biāo) 。 完善企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式應(yīng)遵循的原則 科學(xué)性原則 科學(xué)性是指所建立的財(cái)務(wù)管理模式，必須遵循企業(yè)財(cái)務(wù)管理活動(dòng)過(guò)程的固有 規(guī)律及工作人員自身思維過(guò)程的固有規(guī)律。 連續(xù)性原則 13 連續(xù)性是指所建立的財(cái)務(wù)管理模式，必須保證企業(yè)財(cái)務(wù)管理的全過(guò)程由諸多相互聯(lián)系并且首尾銜接