供應鏈業(yè)務流程重組分析-文庫吧
2025-01-12 08:17 本頁面
【正文】 生的一個新思想 ?成本 ?質(zhì)量 ?服務 ?交貨速度 ?是企業(yè)實現(xiàn)高效益、高質(zhì)量、高柔性、低成本的戰(zhàn)略措施 ?核心思想 ?要打破企業(yè)按職能設置部門的管理方式，代之以業(yè)務流程為中心，重新設計企業(yè)管理過程 案例 —福特汽車公司北美財會部的 BRP ? 福特汽車公司是美國三大汽車巨頭之一，但是到了 20世紀 80年代初，福特像美國其他大企業(yè)一樣面臨著日本競爭對手的挑戰(zhàn)，因而計劃想方設法削減管理費用和各種行政開支。 ? 位于北美的福特汽車公司有三分之二的汽車部件需要從外部供應商購買，為此需要有相當多的雇員從事應付賬款管理工作。在進行業(yè)務流程重組之前，北美福特汽車公司的應付賬款部門雇員有 500多人。 重組的目標 ? 最初，管理人員計劃通過業(yè)務處理程序合理化和應用計算機系統(tǒng)，將員工裁減到最多不超過400人，實現(xiàn)裁員 20%的目標。 ? 日本馬自達公司在福特公司占有 22%的股份，而在馬自達汽車公司做同樣工作的人只有 5人。 ? 盡管兩個公司在規(guī)模上存在一定的差距，但 5：500的差距讓福特公司震驚了。 ? 為此，福特公司決定對公司與應付賬款部門相關的整個業(yè)務流程進行徹底重組。 原有流程 ? 福特汽車公司應付賬款部門的工作就是接收采購部門送來的采購訂單副本、倉庫的收貨單和供應商的發(fā)票，然后將三類票據(jù)在一起進行核對，查看其中的 14項數(shù)據(jù)是否相符，絕大部分時間被耗費在這 14項數(shù)據(jù)由于種種原因造成的不相符上。原有的業(yè)務流程如圖示。 原有業(yè)務流程圖 采購部門 供應商 財務部門 采購定單 采購定單 入庫單 貨物 倉庫 付款 發(fā) 票 重組后的業(yè)務流程圖 采購部門 采購定單 中央數(shù)據(jù)庫 發(fā)送采購定單電子數(shù)據(jù) 供應商 電子付款 財務部門 收貨確認 倉庫 貨物 重組后的效果 ? 業(yè)務流程重組后，應付賬款部門不再需要發(fā)票，需要核實的數(shù)據(jù)項減少為三項：零部件名稱、數(shù)量和供應商代碼，采購部門和倉庫分別將采購訂單和收貨確認信息輸入到計算機系統(tǒng)后，由計算機進行電子數(shù)據(jù)匹配。 ? 最后結果是：應付賬款部門的員工減少了 75%，而不是原計劃的 20%。 啟示 ? 從福特汽車公司的業(yè)務流程重組中可以看出，業(yè)務流程重組不能僅面向單一部門，而是作為企業(yè)全局的業(yè)務流程來處理。 ? 倘若福特公司僅僅重組財務應付賬款部門，那將是徒勞無功的。正確的重組過程應將注意力放在整個物料獲取的流程上，其中涉及到采購、倉庫和財務應付賬款部門，這樣才能獲得重組的效果。 BPR與其他相關理論 BPR與準時生產(chǎn)理論 JIT BPR與全面質(zhì)量管理 TQM BPR與敏捷制造 AM BPR與并行工程 CE BPR與準時生產(chǎn)理論 JIT JIT與 BPR兩者追求的目標不同 ?JIT的原則是無浪費，它所追求的是零次品，通過降低庫存來提高企業(yè)效率 ?BPR是以滿足顧客需要為目標，主張重點通過降低因多余活動造成的巨大開銷來優(yōu)化企業(yè)效率 JIT與 BPR兩者作用的范圍不同 ?BPR不像 JIT那樣局限于車間一級，而將事務級和管理級的改造也包括在內(nèi)，因而比 JIT具有更廣泛的意義 BPR與全面質(zhì)量管理 TQM ? BPR與 TQM相同的地方 ? 二者都是面向流程、面向顧客的，而且實施過程中都需要企業(yè)高層領導的參與并倡導團隊的工作方式。 ? BPR與 TQM不同的地方 ? TQM并未觸
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